场景再现
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{普通职员辞职} 
HR    ：怎么搞的？哪里做的不开心呀？
当事人：没什么，想换个地方、换个环境。 
HR    ：有什么想法，有什么要求可以提吗。组织能做到的一定会满足的。
当事人：毕业到现在已两年了，如今想出去看看大环境。
HR    ：好吧，既然这样，这几天就办离职手续。

{中层管理者辞职}
HR    ：不会吧，怎么会有这想法？
当事人：没办法，想换个地方、换个环境。  
HR    ：加薪、福利都可以谈的，都是老员工了，有什么不能谈的呢？
当事人：到公司已4年了，个人原因想离开、休息一阵子。
HR    ：都是“骨灰级”员工，休个假再来过呗。
当事人：（不语中）  
HR    ：你等等，部长想和你谈谈。

{部长交谈中......}  
{经理交谈中......}   
{XXXX交谈中......}     
 
当事人：话都说到这份上了，好吧，这辞职信我收回。
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有声音说“人想走，谁都留不住，有必要低三下四求他留下吗？”
你误会我的意思了。我不是强调如何挽留一个要走的人，我是想说“有些组织在人员去留问题上犯了大忌。”
大忌→“干底层活的人有得是，中国就不缺这样的体力劳动者。只要把中上层干部、骨干稳留住，有项目可以带、有问题可以解决，就足够了。缺干活的可以临时雇佣协力；缺带队的会使组织深陷被动。”

从上面的场景不难看出，
{中层管理者}离职时，公司上上下下轮番谈话，甚至入职以来未曾谋面的{XXXX}都来谈话、交流，可想而知公司对你多重视、你对公司多重要。
{普通职员}离职时，HR例行常规地简单问问几个问题。“真心挽留”无果后，“勉为其难”的同意。

这鲜明的对比说明什么？
有声音说“都是骨灰级员工了，人要走，各层领导谈谈话有过吗？留下来最好了，留不下来也尽力了，没必要那么夸张吧。”
我不反驳你，一切似乎在情理之中，但有时候事情变得更糟糕。


组织要发展、求生存，“开源节流”是千古不变的法则。
每当经济危机、业界淡季，被裁掉的都是那些工作一线的员工。当在裁员会议上，领导层让与会者决定裁员名单时，又有几个人能为底层工人说句话，或是呼吁寻求其他的解决方案。回到办公室，各个痛心疾首、难以割舍的样子，心中是不是暗喜自己不在裁员名单上。

我不是嘲讽、痛斥这裁员行为，也不是否定所有有良知的管理者，我深知组织为了生存、控制成本，做出裁员是下下策。
我真的零容忍那些懦弱无能、唯唯诺诺、官腔官调的个别管理者，运用权术、裙带关系保护自己。
我真的痛心那些有能力、有思想、有活力、有斗志的后者被“扫地出门”。
我更痛心的是组织失去了可以操作平衡的支点。                    
▲为什么不去考核每位管理者的业绩是否达标？
▲为什么不去考核每位管理者的职业技能、专业技能是否合格？ 
▲为什么不公开投票选举最差、无能的管理者？
▲为什么员工去与留仅是一个人名，而不是具体数据？
▲为什么组织会犯大忌？
 ↑↑↑↑↑↑↑↑这样的组织离开也罢↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑


组织是由人组成的，人在组织中位置也不是一层不变的。
当组织受到外界冲击需要精简、重组时，不应该是因职位的有无决定其人的去留。应该重回起跑线，每个人都有竞聘同一个岗位的权利，只有这样那些懦弱无能、唯唯诺诺、官腔官调的管理者可以被清除，有能力、有思想、有活力、有斗志的后者才会被重用。
△业绩考核、职业技能、专业技能都是竞聘同一个岗位的重要砝码。
△在留下和离开人名的背后，都会有一组可靠、真实的数据。“胜者为王、败者为寇”又有谁会大呼组织不公呢？
△组织破除了大忌，后者、前者被正视，组织“以人为本”何愁大事不成。

人是组织生存的唯一源泉，只识那些前者、功者，不识育人、知人后者，此组织不久也。
 

 

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