王永庆曾说：“中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！”我们来看下面的场景：
有干部开完会，回去传达公司消减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要消减成本，部门活动经费取消了，我争取了好几次，上面不同意……”
有干部回来说：“兄弟们，我们的X项目要六个月完成，我一直坚持说六个月完不成最少要七个月，但上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活……”
可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当作“好人”，而把上面当作“坏人”。这样做有三大弊病：
1、 基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；
2、 高层是组织文化的代表，应该是“好人”，这样做，破坏了组织文化；
3、 中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做“坏人”？这是中层这个角色赋予的责任。首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450万”，可不可以？当然可以，但是只能在高层那说，而不能在基层那说。在高层那，你可以向上反映解释为什么只能拿下450万而不是500万的理由与证据，以期说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是500万，你就必须执行。执行是什么？执行的第一条就是解释，将决策合理化。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做500万，如何才能做到500万！
但是，有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没有出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者。这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。
有人有疑问，我为什么要做“坏人”，干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才。天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。有人还有疑问，我如果做“坏人”那怎么带领手下？向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处一定要“有情待人”。对部属的“有情”是什么？是替他考虑它的未来发展，是培养他栽培他，而不是让它闲着没事干。
所以，做“坏人”的含义是接住上司交来的责任，不能将责任反推给上司，因此只能严格要求部属。如果某一天你的上司迫不得已当了“坏人”，他心里一定会想“怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？”当然，合格的高层也有当“坏人”的时候，比如，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当“坏人”。管理是变动的，随情景变动，才是管理之道。
