《人件》读后感3

第一章的管理人力资源：脑力劳动者与体力劳动者有太大的区别。因此，我们需要允许他们犯错误和参与关键性决策，甚至鼓励其犯错误；开发者们几乎都是热爱自己工作的；尊重员工的个性和特征；除了评价一些静态指标外，我们需要考虑每个人员是如何适合一个团队的——如同催化剂作用一样；随着风险和压力的增加，应该增加谋而后动的时间，甚至是团体性的大规模头脑风暴。项目经理经常有延长员工劳动时间的倾向；然而加班就像是冲刺，只是在最后的几百米有效。对于工作狂员工，应该尽早提醒他们，死前无法完成一切心愿。工作狂是一种疾病，会传染的疾病。一群工作狂在集体工作的时候，可能暂时性的产出会很高，但最终他们都会离开，而离开带来的代价会更大。因此，要非常关注一个企业的流动率。

而第二章工作狂的产生与工作压力有直接的关系——而项目经理的一个普遍性倾向是将项目的设置得非常紧张以期增加员工压力、提高效率——但是，要知道的是，压力不能让人干的更好，只能干得更快——更快的代价是低劣的质量和潜在的缺陷、以及员工对工作满意度的丧失。那么对于质量呢——项目经理们习惯于抱怨程序员们的代码质量低下，然而却不知道质量低下的原因正是他们施加了太多压力导致的。是，质量是免费的，但这句话只适合于愿意为质量付出巨大努力的人。在一些软件公司，开发团队甚至可以一票否决对产品的发布。然而，技术基本总是不能解决根本问题的——优秀的项目经理几乎永远只是在人际关系的处理上更为出色。好经理并不是驱使别人去工作，而是使人有可能好好工作。

第三章是如果找到合适的人？如何对待这些合适的人？成功三定律：雇佣合适的人；使他们觉得开心，这样他们就不想离开；宽松对待他们谁是合适的人？因为人们一般来说都不会工作很长时间，因此不太可能从根本上改变一个人——如果一个人开始就不合适，那么可以肯定，他可能从来不会适合于那个职位。这里的合适更可能是个性上的因素，而非知识性的因素。在招人时候一个不好的倾向是，雇佣那些听起来、思考起来跟其公司他人差不多的人——这是一种有风险的倾向，担不是绝对错误的倾向。完全的一竿子打死，不尊重个体的行为，会很大的降低公司员工的活力。不要让企业制度墨守成规，让每个人头上都有一堆的规章制度限制其行为——完整的规则似乎就代表着低效。让员工尝试新的东西，尝试在每个新的项目中都加入新的元素。

第四章是如何提高团队生产力？几乎所有的软功书都告诉我们，开发团队由于交流的原因，整体的开发效率低于个体——团队越大，效率越低。如何提高团队效率绝对是所有项目经理一直该思考的问题。交流的确会话费很多时间，但是交流却是非常令人印象深刻的经历！我一些同学拒绝了单独开发的工作，因为在一个团队中工作，更有成就感、更让人得到满足。

如何让整体工作效率大于部分的总和呢？首先，要让团队成员紧密结合在一起。第一，要有共同的目标理念（参考德鲁克的企业理念章节）；第二，团结的团队的标志就是低流动率——培养团队的个性和精英意识，让团队成员的名字与产品绑定在一起；第三 不要害怕私党，经理们要融入团队。