思考力——提升企业竞争力的核心因素

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· 思考力就是竞争力：在这个科技飞跃进步的时代，很多事物是我们未曾经历也难以预料的。要想成为卓越的经理人或是领导者，我们必须强化自己的思考力，理性而巧妙地解决我们面临的问题

· 用力思考，不如用正确的方法思考：很少有人正襟危坐地学习如何思考，许多人的思考方式都是来自孩提时无意间学到的模式和习惯。其实比较好的做法是，分析自己的思考方式，再循序渐进的改进

· 思考力是能够增进决策效率的一门科学：只要改善自己的思考习惯，就能在作决策、解决问题和发现创意等各方面，有更杰出的表现。提升思考技巧，能够帮助你跨越只是蓝领阶层，为自己及组织建立持续的竞争优势

· 管理大师大前研一常常强调一句话：“思考力就是竞争力。”21世纪是一个多变的时代，很多事情是以前我们无法预料的，即使有过去的经验，也未必能解决限制乃至于未来的问题

· 思考问题不是计算而已，是你会不会去想，碰到这样的问题你怎么想？如果真的有一个答案，那么只有这个答案吗？为什么不换另外一种方式呢？一定要这样吗？

高层次思考的题目，和智力没有多大关系。小的时候，可能有些题目和智力没有关系，可是人长大了以后，智力就不会再增长了。就算智力非常高的人，他的思考力也不一定高

· 思考弹性最重要的是能突破限制

· 其实我们在工作和生活中碰到问题的时候，有时候并不需要立刻就做。应该先用五个自问自答的问题做检验：

1. 第一，这个问题需要立刻解决吗？

2. 第二，一定要我来解决吗？

3. 第三，你解决问题的目的是什么？

4. 第四，我手中的信息够完整么？

5. 第五，现在得到的信息够真实吗？

· 思考是一种习惯，就像呼吸一样:要经常练习，思考力才强。例如：当你看到某到题目的时候，找不到解决的办法，这并不代表智力不足，而只说明你平常很少练习深思考，就像我们一天到晚都在呼吸，而你却很少深呼吸一样

· 我们平常要养成一个习惯：分析思考的时候，要把自己想到的点写下来，把相关的资料也写下来，然后把他们相互关联的连接点做成图表，再做整理。写下来，做成图表，是分析思考过程中重要的基本工作

· 我们在进行对策拟定的时候，一定不要忘记，在解决问题的步骤里面，运用脑力风暴可以获得更多的对策，再用理性评估方法找出最佳对策

· u在工作中我们可以用两种方法来整理创意

1.一种叫期望列举法，就是天马行空地想，看看可以增加什么新的功能

2.另一种叫缺点改善法，思考现有功能有什么不完善的地方，把它修正。用这两种方法，我们可以得到更多的方案

做决定是思考力当中非常重要的一个环节，因为做决定的背后还代表着负责任，你做了决策，就要为你的决策负责

u每个人在考虑问题的时候，思维和做决定的习惯都不一样。有的人思维快，做决定也很快，但是很快就会后悔；还有的人思维慢，做决定也慢，凡事都是三思而后行。从另外一方面来讲，有的人在处理事情的时候，喜欢相信别人，别人说什么照单全收；另外一些人呢，又特别不喜欢相信别人，别人说的话都不放心，都表示怀疑。

· 分析好了问题的原因，找到了解决问题的办法，如果没有经过计算，直接去做，可能会产生比较多的错误，等错误出现之后，又需要花更多的时间把它修正过来，这时候很可能已经完全无法掌握风险了，而且也不可能有准备好的应变计划。所以我们一定要先计算风险，一定要在对策实施前细致地做好应变计划

· 用风险量化评估表对与之的风险进行理性评估，然后针对可能出现的风险再拟定应变计划，这也是完整地解决问题时的一个非常必要的步骤

· 风险评估：计划一般需要遵循“五个W”、两个“H”

1. 计划的目的（目标）？    Why

2. 要做什么？  What

3. 在哪里做？Where

4. 什么时候做？When

5. 谁来做？对象是谁？ Who

6. 用什么方法？ How（to do）

7. 用多少资源？how（much）

· 在不同的决策形态里面，有一个共同之处，就是它的程序是相同的。所以有时候我们没有办法确定到底这个决策是计划性，还是非计划性，对于这个决策来说，我们到底能不能收集到完整的、足够的资料。但是我们可以按照这个步骤，毫无遗漏的，一个步骤一个步骤想下去，然后得出最后的结论

· 制定决策的步骤：

1、定义决策需求的情境。

2、说明要达成更多目的和目标。

3、明述标准。

4、导出可考虑采取的行动

5、以评等显示所有理想条件的相关重要性。

6、量化每一个选择方案有关的因素

7、把标准的评等乘上每一个可行选择方案的得分算出加权总分。

8、评估风险

9、选择最适合的方案

10、执行决定并监控成果

五种整理对策的方法：

1. 什么也不做：暂时什么也不做，争取空间，然后在这期间争取更多的信息、更完整的思考，再解决这个问题。

2. 治本：解决的办法就是直接把这个我障碍给消除了，拆了这堵墙，这就叫治本。

3. 治标：治标和治本都是解决问题的方法，不一定事事都要治本，有时候，采用治标的方法可能更经济。但是通常指标的方案都是只看眼前利益，不看长远利益，所以指标的方案通常是在治本方案代价较高时才采取的方案。

4. 绕道：就是避开主因，绕道比治标的作用还大些。毕竟绕道是要争取达成目标，而且还要考虑长远利益，所以绕道也是整理方法的一个选择。

5. 修正目标：把原来的目标做了改变，做了修改，等于你的目标没有那么远了，所以修正目标通常都是到万不得已的时候采用的，不然的话原来的目标就没办法达成了。

· 这种错误一般存在于管理的最高层，控制的事情明明已经错了，却还要粉饰太平，不断地找办法来合理化错误的决策

· 如果大家能够理性地面对自己的错误，就不会出现一些重大的失误了

任何决策背后都有人的作用，人是非常重要的关键因素，我们一定不能忽略人的决定性、人的影响力

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