IT职场人生系列之十三：技术？管理？业务？
本文是IT职场人生系列的第十三篇。
很多技术人员工作几年后，都要面临未来的出路问题。
所有出路中，无外乎技术、管理、业务三个层面。
技术
技术本身也是一条出路，但是在之十二中曾经提到，有深技术和浅技术两者之分。
如果本来是从事浅技术的，建议走后面提到的业务中的产品经理路线。因为浅技术的更新换代速度很快，以前积累的经验很容易就过时了（虽然不完全如此），而且后起之秀们的竞争也非常激烈。
若想留在技术路线上，走“越老越值钱”的路线，则肯定要从事深技术，也就是大型系统的后台运营方面的技术。技术不容易过时，来自年轻人的竞争几乎没有。
这条路的最终结果是首席架构师，CTO这些举足轻重的角色。
管理
这是一条被误解很多的道路，本人也尝试过，虽然现在不能说“不走了”，但绝对换了一种走法。
纯管理路线有两种，一种是质量管理部、PMO、EPG、质量总监这些职位；另外一种则是项目经理、部门经理、事业部经理这些职位。
1. 过程管理
本人有大约两年不到的EPG生涯（EPG=工程过程组），负责制定公司的规章制度并监督其实施。刚开始的时候感觉不错，接触到了很多在做项目经理的时候接触不到而且很神往的东西。但后来才发现，由于没有办法深入到项目中，很难把事情推动地很深入。
这本身不是这个职位的问题，而是国内的大环境，即高层领导要么认为质量管理职位是个弄证书的职位，要么认为质量管理就是制定规范的“侧面部门”，总之不会把这种管理当作公司的根本大计来管。
时间长了，上很难真正与公司的业务结合，下一点点脱离了技术，最终很容易变成架空的“管理者”。我认识的几个走这条路的朋友，很多年后仍呆在原来的位置上，偶然换换公司，职位也很难变化。
2. 部门管理
因此个人感觉项目经理-部门经理-事业部经理的路比较好一些，在公司占据主干位置（日后会详述何为“主干”位置），前进的道路比较多。
不过走这条路，要防止变成监工，陷入海量会议中，时间被下属占用等失败情景。如何避免？简直可以写几本书了，突出的一点应该是德鲁克说过的一句话：管理者要关注自己对企业的贡献。就是在每月、每季度、每年总结的时候，不要像新闻联播一样列出自己很忙的证据，参加了多少会议，制定了多少计划，跟踪了多少项目……
如果是项目经理，要关注自己项目的营收、回款这些项目的本质内容；作为部门经理要关注自己部门的人员利用、技能提高、盈利能力；作为事业部总监应该关注自己产品线上产品的高低远近搭配、现金流、持续创新、市场位置等内容。
这些才是管理者对企业作出的贡献。
业务
说到业务，很容易让人理解为销售或市场工作，实际上业务是一种始终贯穿于所有职业道路中的内容，无论走技术还是管理路线，都首先要深入理解业务。
作为技术人员，若不懂业务很容易南辕北辙，徒有一身本领而开发不好软件。
我们之前的一个企业，就有一位“扫地僧”，水平远远高于我们那些年轻的“新手”们，但是却独自躲在屋子里边，研发和维护一种企业战略之外的东西，而且已经研究了很多年了。现在转眼已经过去11年了，企业当前赖以生存和发展的产品，都是那些新手创造的。
作为管理人员，若不懂技术则很容易只能“管理”而不能“创造价值”。比如“研发总监”，绝对不能是一个只能管理人而不懂业务的，否则很容易陷入人事斗争不能自拔。
很多当年顶级跨国公司中国的老总跳槽后工作成果都很一般，就在于缺少对业务的深入理解（无论原来公司，还是新公司），因此浮在“管理”上，在新公司里边做不出业绩。结局就是离开了原来公司提供的平台，就逐渐陨落了。
懂业务的另一个好处是：可以创业。小公司的第一个人也就是老板经常是做销售出身的，就是源于此。
当然做技术的也可能懂业务并创业，但纯技术高手创业的失败例子则很多，本人的第一次创业失败就是这样，产品做好了居然卖不出去。
现在回顾以往的职业生涯，如果从优先级排序是：业务第一，技术第二，管理第三。如果从发展路线图看，则是：技术，业务，管理。
上次与另一位老师聊天，发现他也持有相同的观点。
尤其是在移动通信、互联网软件横行的今天，怎么做不重要，重要的是做什么，把握住这一点，才能在未来占据稳固的职场位置。
