打卡3本书10句话-16

研发能力持续成长路线图-向华为学习研发管理，助推企业持续发展 45

3 - 产品开发概述

  1. 企业研发体系比作一支军队，产品规划上收集情报，分析制定战役计划，那么产品开发就是要组织完成一场战役
    1. 组建战役前线指挥部
    2. 制定战斗计划
    3. 抽调各军种参战部队
    4. 各军种参战部队联合实施战斗行动
    5. 评估战场情况并随时调整部署
    6. 评估战役效果
  2. 需加强产品开发管理工作
  3. 产品开发部门与其他业务部门经常发生矛盾和冲突
  4. 产品开发过程基本上没有流程，或者有流程无人遵守，产品开发过程很混乱，进度拖延，质量问题多等现象很普遍
  5. 企业高层主管无法掌控产品开发工作，而产品开发项目组又觉得企业高层“瞎指挥”，高层不知道如何为产品开发工作进行有效决策，产品开发项目不知道如何为高层决策提供依据
  6. 产品开发的组织，流程，以及评审和决策过程
  7. 《高效能人的七个习惯》告诉我们要“以始为终”，所以我们从产品开发应该获得的成果开始谈起

代码整洁之道 28

6 - 对象和数据结构

  1. 将变量设置为私有private有一个理由：我们不想其他人依赖这些变量。我们还想心血来潮是能自由修改其类型或实现。
  2. 数据抽象
  3. 数据、对象的反对称性
  4. 得墨闷耳律
  5. 数据传送对象
  6. 对象暴露，隐藏数据

从零开始学项目管理 74

九大知识领域

其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理

管理工具和技术：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助 我们完成不同的管理工作

项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等

项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程

  1. 整体管理知识
    1. 综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键
    2. 三个主要过程
      1. 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档
      2. 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划
      3. 整体变更控制：控制项目的变
    3. 项目经理负责
      1. 协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标
      2. 项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍 板定夺
      3. 及时向高层管理人员汇报项目进展信息
      4. 负责项目的整体管理
    4. 存在以下问题
      1. 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人
      2. 项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收
      3. 缺少组织结构描述
      4. 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制
      5. 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中
      6. 缺乏项目干系人分析
      7. 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大
  2. 范围管理知识
    1. 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程
    2. 为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）
    3. 最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制
    4. 项目的识别，有四个步骤
      1. 确定做一个什么样的项目
      2. 业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程
      3. 形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束
      4. 选择方案，分配资源
    5. 对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型
  3. 时间管理知识
    1. 确保项目按期完成的过程
    2. 先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务 等，以保证项目的进度实现
    3. 在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚 报了项目完成情况，导致进度的失控
    4. 具体包括以下内容
      1. 活动定义：从WBS分解而来
      2. 活动排序：明确活动之间的依赖关系
      3. 活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行
      4. 利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理
      5. 利用甘特图帮助跟踪项目进度
      6. 利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动
    5. 学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突
  4. 成本管理知识
    1. 努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望
    2. 包括
      1. 资源计划：即制定资源需求清单
      2. 成本估算：对所需资源进行成本估算
      3. 成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划
      4. 成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析
    3. 作为项目经理要熟悉成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用
      1. BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等
      2. 掌握他们的计算公式
  5. 人力资源管理知识
    1. 有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程
    2. 人力资源管理过程包括
      1. 组织计划编制：形成项目的组织结构图
      2. 获取相关人员：其中重点是业务相关人员
      3. 团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通
    3. 因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表
    4. 要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率
    5. 项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战
    6. 在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现
  6. 质量管理知识
    1. 项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度
    2. 这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因
    3. 可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败
    4. 对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等
    5. CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别
    6. 在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标 准差等
    7. 要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键 因素之一
  7. 沟通管理知识
    1. 项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的
    2. 在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递
    3. 在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果
    4. 沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响
    5. 在沟通中，会议是有效形式之一
    6. 很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档
  8. 风险管理知识
    1. 当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整，整心理状态，才能恢复对项目的实施。
    2. 项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是 因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的 风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显
    3. 风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是 否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、 风险接受、风险改善等等
    4. 实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大
  9. 采购管理知识
    1. 从外界获得产品或服务
    2. 对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容
    3. 有效采购管理包括以下过程
      1. 编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容
      2. 编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书
      3. 询价：进行实际询价
      4. 开标：评估并选择供应商
      5. 管理：对采购合同进行管理
      6. 收尾：对采购合同进行收尾
    4. 在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾
      1. 采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲
      2. 而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计
    5. 至于供应商的选择等过程，在IT 项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本
    6. 其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时， 往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但 项目的实施质量总令人不太满意

专业术语

  1. Quantitative 定量
  2. Qualitative 定性
  3. Comparative Analysis Approach 对比分析法
  4. Scope 范围
  5. Scope Change 范围变更
  6. Scope change Control 范围变更控制
  7. Scope Definition 范围定义
  8. Scope Planning 范围规划
  9. Cost Estimating 费用估算
  10. Bottom-Up Estimating 至下而上估算
posted @ 2022-01-14 22:55  meiyoufan  阅读(16)  评论(0)  编辑  收藏  举报