项目采购管理

1. 自制或外购分析

用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括：组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。

2. 采购管理计划

   ①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；

   ②开展重要采购活动的时间表；

   ③用于管理合同的采购 测量指标；

   ④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；

   ⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；

   ⑥司法管辖权和付款货币；

   ⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；

   ⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；

   ⑨拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。

3. 合同支付类型

   合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。

   1. 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。

   2. 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。

   3. 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。

4. 采购工作说明书

   充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。主要内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

5. 审计

   是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。 买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整

6. 关闭采购

   买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。内容包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票，全部最终款项 已付清；项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。