波士顿矩阵

最近一直利用波士顿矩阵作分析，想从两个方面做个总结。
1.波士顿矩阵的选取，作图。
最近一直在搞各种类似波士顿矩阵的东东，感觉就是散点图分割成四个部分。为了方便说，这里拿渗透率做例子，X和Y取两个维度，一个是最新的渗透率，占有率什么的东东，目前最新的数据，一个是渗透率的变化（总之是两个数据层面的比较，可以是时间的比较，比如今年的时间段和去年时间段差值的比，可以是空间的比较，比如一二线城市和三四线城市的比，可以无限扩展，只要是在同一层次上两者比较即可）。但是X和Y最好都是比率的关系，目前还没发现非比率的情况用这个图来做分析的。
写写R语言如何做波士顿矩阵图的实现步骤
（1）首先准备好数据
一般三列即可，一列是X，最新的渗透率，一列为Y，渗透率的变化，一列为LABEL。
发现渗透率变成百分号就比较难搞，目前还是用小数的形式。
（2）读入Rstudio,因为fristtier已经是一个data.frame 格式所以可以直接作图，或者将一级品类作为rownames放在dataframe里。
****1****
fristtier<-read.csv("一线品类渗透率_nov.csv",header=T,sep=',',stringsAsFactors=FALSE)
****2****
fristtier<-read.csv("一线品类渗透率_nov.csv",header=T,sep=',',stringsAsFactors=FALSE)
fristtiert<-fristtier[c(2,3)]
row.names(fristtiert)<-c(row.names(fristtier)<-c("宠物生活","厨具","电脑、办公","服饰内衣","个护化妆","家居家装","家具","家用电器","家装建材","教育音像","酒类","礼品箱包","母婴","汽车用品","生鲜","食品饮料","手机","数码","图书","团购","玩具乐器","鞋靴","医药保健","音乐","运动户外","钟表","珠宝首饰"))
(3)plot作图
png 存入图片，par 指定margin宽度，abline 做出参考线，text指定位置加入注释，在画图外部mtext加入注释。dev.off() 关闭。
png(file="fristtier.png",width=1466,height=683)
par(mar = c(8,5,4,5) + 0.1)
abline(v=mean(fristtiert$X),h=0.0,col="gray60")
text(0.05,0.05,'渗透率低且呈上升趋势',cex=1.0,pos=3,col="red")
text(0.15,0.05,'渗透率高且呈上升趋势',cex=1.0,pos=3,col="red")
text(0.08,-0.008,'渗透率低且呈下降趋势',cex=1.0,pos=3,col="red")
text(0.18,-0.008,'渗透率高且呈下降趋势',cex=1.0,pos=3,col="red")
mtext("注：渗透率等于某个特定线级区域的各一级品类有效购买人数除以该特定线级区域的有效购买人数*100%。
渗透变化率为某品类16年上半年在该地区的渗透率减去15年上半年在该地区的渗透率。",side=1,line=6)
dev.off()
其他的大小，颜色，字体可以细微调整。
2.波士顿矩阵的分析。
先将波士顿矩阵的基本原理和基本步骤摘录如下
（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤。主要包括：
　　核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：
　本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
　本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
　② 绘制四象限图。将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
　1．发展
　以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
　2．保持
　投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
　3．收割
　这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。
　4．放弃
　目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

 

波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：

　　市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

BCG矩阵的局限性:

　　科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。

　　另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

　　其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……

 

其实波士顿矩阵是给一类同级别事物进行分组的好办法，分成了四个组各有优缺点。我试验了用渗透率为基础，然后从不同角度进行了两次波士顿矩阵，在两个集合中取交集，最后确实能给出比较合适的解决思路来。

值得尝试一下。