02 2025 档案
摘要:管理范围基准 整个项目期间内保护范围基准的维护 在整个项目期间开展 未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延 输入: 项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产 工具与技术: 偏差分析 趋势分析 输出: 工作绩效信息 变更要求 项目管理计划更新 项目文件更新
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摘要:最终认定的范围(确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程) 本过程的主要作用: 使验收过程具有客观性 通过确认可交付成果提高验收的可能性 确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展 确认范围的步骤: 确定需要进行范围确认的时间(开会时间) 识别范围确认需要哪些投入(开会准备) 确认范围正式被
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摘要:创建WBS工作分解结构是分解可交付成果和项目工作产生较小、易于管理的组件 为所交付的内容提供架构 创建WBS仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 WBS是全部工作范围的层级分解,WBS最底层的组成部分是工作包,工作指的是工作产品或可交付成果,而不是活动本身 输入 项目管理计划 项目文件 事业环境因素
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摘要:本过程的主要作用:描述产品、服务或成果的边界和验收标准(范围说明书) 定义范围需要在整个项目期间多次反复开展 输入 项目章程: 项目管理计划: 项目文件: 事业环境因素: 组织过程资产: 工具与技术 专家判断: 数据分析:备选方案分析 决策: 人际关系与团队技能:产品分析 产品分解、需求分析、系统分
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摘要:定义产品范围和项目范围 收集需求仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 干系人积极参与需求的探索和分解工作(干系人登记册) 需求是指根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条件或能力。 需求将作为后续工作分解结构WBS的基础,也将作为成本、进度、质量和采购规划的基础。 输入: 立项管理文
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摘要:为管理范围提供指南和方向,在整个项目中,规划范围管理仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分 输入: 项目章程 项目管理计划(项目生命周期描述、开发方法、质量管理计划) 事业环境因素 组织过程资产 工具技术: 专家判断 会议 数据分析:备选方案分析 输出: 范
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摘要:规划范围管理(规划) 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,创建范围管理计划 收集需求(规划) 管理干系人的需要和需求 定义范围(规划) 制定项目和产品详细描述 创建WBS(规划)--将项目可交付成果和项目工作分解成较小的更易于管理的组件 确认范围(监控) 正式验收已完成的项目可交付成果 控制
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摘要:项目范围管理包括确保项目只做所需的全部工作。定义控制项目内的工作(既不多做,也不少做) 产品范围:产品、服务或成果所具有的特征和功能(参数),其完成情况根据产品需求来衡量 项目范围:包括产品范围,是为交付可交付成果必须完成的工作,其完成情况根据项目管理计划来衡量 管理新实践 需求一直是项目管理的关注
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摘要:过程的主要作用 存档项目或阶段信息,完成计划的工作 释放组织团队资源以展开新的工作 该工作仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展 结束时,项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有工作已经完成 若项目提前终止,需要制定程序,调查和记录提前终止的原因,项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工
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摘要:变更日志(综合评审记录在案的变更) 实施整体变更控制需要在整个项目期间开展 项目经理承担最终责任,变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任何项目管理计划组件或任何项目文件 参与项目的任何干系人都可以提出变更请求 基准确定之前(项目管理计划制订之前)变更无须正式受控、实施整体变更控制过程,一旦确定项目
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摘要:主要作用: 让干系人了解项目当前状态并根据需要采取相应的行到 通过成本和进度预测,让干系人了解项目的未来状态 该工作在这个歌项目期间开展(监控所有的控制阶段) 监督是贯穿整个项目的项目管理活动之一,包括收集、测量和分析测量结果,以及预测趋势、以便推动过程改进。(发现问题,监督沟通、监督风险、监督干系
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摘要:现有知识产生新知识,实现目标并帮助组织学习 主要作用: 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果 使用项目创造的知识用于支持组织运营和未来的项目或阶段 管理项目知识需要在整个项目期间开展 从组织的角度来看,知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都
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摘要:本过程对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。该工作需要在整个项目期间开展 执行预先规划好(输入:项目管理计划)的活动,完成可交付成果,并实施已批准的变更(输入:已批准的变更请求),包括纠正措施(一致)、预防措施(未来)和缺陷补救措施(不一致) 输入: 项目管理计划:12+4+2
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摘要:定义准备协调项目计划的所有组成部分12+4+2,生成一份综合文件 项目管理计划确定项目的执行、监控、收尾 所有的计划都可以正式、非正式、概括、详细 三大基准(范围、时间、成本) 基准确定之前可以对项目管理计划进行多次更新,切不需遵循正式的流程,但一旦确定基准,只能通过正式的流程:提出变更申请 实施整
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摘要:制定项目章程为了批准项目和授权项目经理 本过程的主要作用: 直接联系项目与战略目标 确立项目的正式低位 展示组织对项目的承诺 制定项目章程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展 编制项目章程确定项目是否符合组织战略和日常运营的需要 项目章程用于建立组织内部的合作关系, 确保正确交付合同内容,它不能当作合
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摘要:项目整合管理包含启动过程1个(制定项目章程)、规划过程1个(制订项目管理计划12+4+2)、执行过程2个(指导与管理项目工作、管理项目知识)、监控过程2个(监控项目工作、实施整体变更控制)、收尾过程1个(结束项目或阶段) 制定项目章程:启动项目 需要一个正式文件,文件包含项目的批准和任命授权项目经理
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摘要:过程 输入输出 工具技术 项目整合管理对项目管理过程组(5大过程组)各个过程(49个过程)(过程之间经常反复发生联系)和管理活动识别、定义、组合(合并)、统一和协调(沟通、建立联系),它贯穿项目始终,如项目管理计划会改动 项目整合管理的目标: 资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、裁剪过程以实
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摘要:项目评估是在项目可行性研究的基础,由第三方(外部评估:国家、银行或有关机构)根据政策法规方法参数和条例等,从经济与社会组织业务等出发,对拟建项目各个方面进行评价、分析和论证,进而判断是否可行的一个评估过程 项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节,目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性
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摘要:可行性研究在项目建议书被批准后从技术、经济、社会及人员方面上进行论证,为项目提供决策的一种综合分析方法 特点是(客观):预见性、公正性、可靠性、科学性 可行性研究内容: 技术可行性分析(由技术人员来评估技术,包括技术能力、产品功能、人力资源)--分析以当下的技术能按时完成项目,需要考虑的因素:进行项
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摘要:项目立项管理可以提供将要规划或实施的项目技术上(先进性、适用性)、经济上(合理性、效益性)、实施上(可能性、风险性)、社会价值(有效性、可持续性)等方面进行科学全面的综合分析,为项目决策提供客观依据的一项技术经济研究活动 项目立项管理一般包括项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估与决策 项目投
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摘要:项目管理知识体系关注价值的实现, 用12个项目管理原则,(项目准备:1勤勉尊重和关心人、2营造协作的项目团队环境、3促进干系人有效参与、4聚焦于价值、5识别评估和响应系统交互、6展现领导力行为, 项目执行:7根据环境进行裁剪、8将质量融入到过程和成果中,9驾驭复杂性,10优化风险应对,11拥抱适应性
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摘要:项目经理由组织委派,带领团队实现项目目标(临时性,独特性),在其影响范围内可以担任多种角色 项目经理的能力 项目经理需要重点关注三个方面的技能:项目管理(项目目标),战略和商务(业务成果),领导力(业务目标) 项目经理技能是运用项目管理技能实现项目或项目集的预期成果的能力,经常依赖专家判断来有效开展
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摘要:项目可以创造独特产品、服务、成果,它是临时性的工作,是有期限的 项目通过实现可交付成果来达到目标,可交付成果可以是有形的,也可以是无形的,可以是一个或者多个,可以涉及一个人或者一个组织,一个组织单元或者多个组织单元 项目是临时性的,不意味者时间段,它不会承诺或者担保什么,以各种可能都会结束项目,可交
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摘要:PMBOK 项目管理知识体系 由项目管理组织(PMI)创建的知识体系(BOK) PMBOK包括项目管理的知识、技能、工具 1996 1 2004 3 2017 6 2021 7 版本变化大
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