《商业的本质》阅读记录

第一章 思维决定你的企业能走多远

1.从必然王国走向自由王国

• 必然王国：指人们对大自然或社会状态的一种无能为力的状态，由于对社会规律的认识不够导致了人们的思维和行为受到了社会力量的约束。

• 自由王国：指人们能够支配自然界或者社会的一种状态。在自由王国忠，人们摆脱了盲目必然性的奴役，开始成为自然界以及自己社会关系的主人。

• 员工需要自发主动地发挥自己的潜力和才能，这样才能更好地推动企业的发展。

 

2.华为没有成功，只是在成长

• 经历过九死一生还能好好活着，这才是真正的成功。

• 企业内部的职业化、规范化、表格化、模板化的管理十分欠缺，会导致管理中重复、重叠现象非常严重，大大影响工作效率。

• 不前进必定死路一条，因为我们做不到说服我们的竞争对手不要进步、不要电子商务、不要自动化，大家都手工劳动。

• 成功只是一个虚无的概念，只有不断成长，并在成长中经受住各种考验，才是企业最重要也是最需要的特质，人亦如此。

 

3.发展需要静水潜流

• 表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。

• 当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下，尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒。

 

4.清晰的方向在灰色中脱颖而出

• 清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。

• 人生往往需要一些灰色地带，一些缓冲地带，一些让黑白冲突不那么明显、让黑白矛盾不那么激烈的状态。

• 灰度是一种对各方意见、态度、行为方式的综合，是在坚持大的方向、原则不动摇的前提下，对其他各方意见的妥协，是对不同意见、不同工作风格、不同个人习惯的宽容。

• 凡事不能从单一面来做决断，该妥协的时候要妥协，该迂回的时候要迂回，不能固执地认为别人一定是错的，而自己一定是对的。

• 阶段内的目标的目的虽然是唯一的，方向也是唯一的，但是方法是多样化的。

 

5.新陈代谢是生命得以延续的基础

• 只要有生命的活动就一定有矛盾，就一定有斗争，也就一定会有痛苦。

• 平时工作业绩、述职报告拟定的工作计划进行考核，对个人表现、发展潜力和发展需要作出客观和合理的评价。

• 想要长远的发展下去，就一定要保持新鲜血液，始终保持与时俱进的姿态。

 

6.坚持每天都进步一点点

• 惯性有时候能带来很大的便捷性，但也会使人固步自封，让人丧失前进和探索的动力。

• 在持续不断的进步中实现积累好壮大。

• 成功从来就不是一蹴而就的事情，它是需要在不断的进步中实现积累，最总达到质变。

 

7.不要轻易错过任何一块“盐碱地”

• 薄利逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

• 市场盐碱地是高投入、低产出的，根本没什么前途而言。但作为企业，首先是要能在市场上站稳脚跟，这才是确保企业生存下去的首要条件。

 

8.企业发展不需要完美主义

• 世界无时无刻不在变化，永远没有精致的完美，根本不可能存在完美。追求完美就会陷入低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化。

• 正常发展的公司需要通过变革来提升整体的核心竞争力，需要通过改进来完善自身的缺陷，继而提升岗位工作效率，但并不意味着公司就要频繁地进行变革。

• 管理者既要注重效果和质量，同时也要兼顾成本，要兼顾体制内的稳定性。

• 企业不需要做到完美，不需要无休止的改进和完善，只要达到标准，只要具备使用的价值，只要能够迎合市场的需求，那么就是成功的改良，就没有必要耗费心力和成本去浪费时间，没必要一次次的破旧立新。

• 一个好的企业需要包容性，一个管理者也需要包容性。而这种包容不是盲目的，不是毫无节制的，而是一种针对性的包容。只要这些缺点不会造成太大的影响，只要这些缺陷不会对整体的运作造成阻力，就可以不必太过在意。

 

第二章 管理首先是对人的管理

管理是指管理主体有效组织并利用各个要素（人、财、物、信息和时空等），借助管理手段，完成该组织目标的过程。管理分为5个职能，分别是计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。管理最大的职能是人员管理，因此管理首先就是做好对人的管理。

 

1.不让“雷锋”吃亏，增强员工的归属感

• 管理者与员工的矛盾实质是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是长远利益，员工主要考虑短期利益。为此需要找到一个平衡点，员工从当期效益获得工资、奖金、医疗保障等，从长远投资中得到股份分红，由此可以避免员工的短视。

• 价值评价标准不要模糊化，要坚持以奋斗者多劳多得的基本原则。

 

2.干部必须从实践中来

• 任何一个变革最重要的问题是一定要落地。任何一个变革不在于它的开工，不在于它的研讨和推行，而在于这个项目是否落地，能否真正地起到切实的作用。

• 任何一个理论、任何一个观点都需要进行实践检验，任何一个干部要想获得提升，同样需要参加实践活动。

• 没有在实践活动中历练过的人根本没有任何管理经验和能力。

• 脱离实际情况的理论知识到最后只会成为空谈，不仅不能起到指导作用，还因为瞎指挥而影响企业的正常运行，阻碍了企业正常的发展。

 

3.中高级领导的岗位轮换

• 技术、业务、管理三者结合可以形成良性循环。

• 任何一个研发人员要想成为高层资深技术人员，都需要相关工作经验，需要经受住各种考验。

• 岗位轮换有利于公司管理技巧的传播。

• 岗位轮换避免“老干部长期把持要职，掌控全力，而有能力的新人难以上位”的尴尬局面。

• 岗位轮换制度不仅促使员工和管理掌握了多种技能，培养出适应能力强、综合素质高的人才，还促进了各部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。

 

4.上层作势，基层做实

• 高层人员的职责是集中精力组号企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南。

• 上层不能经常大谈理念和理论规划，却脱离实际情况，下达的各种命令根本无法实施。

• 上层领导需要一个系统的、稳定的规划，而不是常常将公司的战略规划改来改去，难以拥有一个明确的目标和方向。

• 严格的绩效制度保证每个环节落到实处，保障企业能够更加平稳地发展下去。

 

5.人才培训计划

• 内部培训计划：导师制。

• 导师制：企业的导师必须尽可能帮助员工成长，为此需要在定期的述职报告中明确讲述自己该如何帮助员工、培养员工。并且将导师和员工之间的利益关系捆绑在一起。

• 人才资源池：针对不同特点的人，放到不同的资源池进行系统培训。

 

6.末位淘汰制下的竞争法则

• 公司所有员工是否考虑过：如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？和平时间太长，也许就是我们的灾难。

• 要在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍，才是真正的强大。

• 末位淘汰的制度能够将老化的、陈旧的、失去活力的淤血及时排除体外，注入新鲜血液。

 

7.坚持自我批判

• 不是为了批判而批判，不是为了全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判，总得目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

• 无论对企业还是对个人，最值得担心的事情并不是出现错误，不是有很多缺点，而是出现这些错误和缺点时没有立即去承认和加以改正。

• 市场部的自我批判制度：客户代表制。

 

8.尽心和尽力是两回事

• 尽力而为的潜台词是“我的能力只有这么多，所以我就只能做这么多”。而尽心的潜台词是“我一定会完成任务，而且还能做得更多、更好”。

• 尽力工作看起来还不错，实际上是一种自我设限的行为。他们只对自己的能力复制，缺乏进取心。

• 尽心工作的员工，哪怕能力差一点、技术差一点、困难多一点，他们也会通过全心全意的投入来进行工作。该执行者会对自己的工作目标负责，会发挥出自己所有的力量去完成工作。

• 工作需要负责做，并且负责做好。

 

第三章 战略与市场是经营的双驱动力

1.做好企业的目标管理

• 以远大的目标规划产品的战略发展。

• 产品和技术最终是要面向市场的，而战略是为自身的发展指明方向的。因此战略和市场是企业发展的所需的两个驱动力。

• 目标管理的缺失会造成工作混乱，有的员工会选择错误的工作方法，有的员工则再混乱中擅自改变目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。因此需要目标管理。

• 目标管理：无论是企业还是个人，并不是在投入工作后才制定目标的，而是先制定目标然后才开始工作，每个人的工作都需要依靠目标来引领。

• SMART目标管理标准：Specific(要具体)、Measurable(可度量)、Actionable(可实现)、Relevant(相关性)、Time-based(时间限定)，这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。

 

2.去商业模式的发展战略

• 商业发展唯一的道路就是以客户为中心，就是让客户高兴，把钱给我。

• 企业唯一的战略就是活下去。

• 商业模式通常只解决做事的方向性问题，并不会构成任何竞争门槛，并不意味着可以走得更远。

• 学习商业模式的目的是为了汲取营养，让企业能够更加健康平稳地发展下去。

• 无论选择什么战略，其根本原因就是为了生存下去。

• 人是活的，企业也是活的，环境始终是在变化的，企业的发展也需要及时作出调整。

 

3.流程管理是提升效率的前提

• 只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。

• 管理流程的缺陷会造成很多部门擅自做主、各自为战。也会造成多个部门做同一件事，各部门之间工作相互脱节的现象，造成大量人力、物力、财力的浪费。

• 问题非常严重的时候，不能将事情一次性做好，那么可以将事情一步一步做好。

• 流程化工作就像盲人摸象，有人摸鼻子、有人摸眼睛、有人摸身躯、有人摸大腿、有人摸象牙，而流程管理的作用就是让所有盲人各司其位，将自己所摸到的东西与其他人的工作进行整合，最终有效地完成摸象的工作。

 

4.现金流就是冬天的棉袄

• 企业要想发展，要想获得可持续发展，想要安然渡过危机，很大程度上取决于现金流。

• 资金周转不灵将会面临巨大的投资风险。

• 在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式，宁肯卖的低一些，也一定要拿到现金。

• 企业注重发展和扩展，同时也要关注资金周转，不能由于过大的市场、过多的项目、过长的生产线拖累企业的发展。

 

5.海外市场上的机会主义不可取

• 坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。

• 价格战并不能从根本上解决竞争力不足的问题，任何一个企业要想获得发展，要想在市场上确立竞争优势，首先要做的是提升产品的质量，提升自己的技术和服务。只有确保自身硬实力的提升，才能真正在市场上站稳脚跟。

• 要拥有明确的目标和镇定的情绪，总是有条不紊地向前推进，而这时华为最需要的精神。

 

6.让听得见炮声的人来决策

• 把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。

• 一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

• 一线人员进行决策，才能保证决策的时效性和合理性，提升企业的机动性和竞争力。

• 行政人员占据太多的权力和资源，会导致为了控制运营风险，而设置一层层的流程控制点。一线为了解决特定问题上往往会花掉超过2/3以上的时间向上面争取资源，结果往往也会是市场已经发生了变化，或者被人抢占了先机。

• 加强流程化、职业化的建设，同时强化公司的监控体系。不仅可以为公司成功减负，还真正建立起以市场为主导的管理机制。

• 一线进行决策的模式，需要把握住以下几点：

  • 是否有强力的信息平台和管理平台，能及时反映出市场的需求。

  • 一线人员的能力和素质是否足够高，是否能够应对这种强度的工作。

  • 一线决策不断误判时，是否拥有对应的纠错机制和防御机制。

 

7.一切以客户为中心

• 主宰这个商业世界的就是客户需求，我们要改变思维模式，要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。

• “以客户为中心”的核心价值观。

• 任何技术和发明和应用都应该围绕着市场和客户的需求，只要满足了客户的需求，那么就是好技术，反之，这些技术就会应为缺乏价值而导致浪费。

• 如何建立以客户为中心的价值观

  • 从一线部门变革，往回进行梳理，从而减少协调工作量。

  • 形成客户经理、解决方案专家、交付专家的工作小组，深入理解客户的需求，实现良好有效的交付和技术回款。

  • 以客户利益为中心，保障客户利益。

  • 处理客户关系时，使用“一五一工程”。五个手段：参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究。

 

8.寻求开拓市场的帮手

• 没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以要像苹果、谷歌一样链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。

• 开拓市场不能忽略本土企业的先天优势，需要和本土企业建立好合作关系，前进的阻力才会大大降低。

• 只要存在共同利益，可以和竞争对手合作，例如：一方需要市场力量，一方需要技术标准的具体应用。

 

9.要确保拥有敏锐的市场嗅觉

• 要能够区分各种对客户需求的感觉，这种嗅觉来自于和客户的聊天、吃饭。

• 为提升决策的科学性和准确性，可以从以下方面入手：

  • 确定“以客户需求”为导向的生产管理模式，这能及时收集客户需求和市场商业信息，并在第一时间作出必要的反应。

  • 打造完善的信息处理系统。对内部和外部的巨量信息数据实时与非实时的分析挖掘，从而发现全新的价值点。

• 当研发、生产与市场脱节时，就无法真正把握市场上出现的商机。

 

第四章 企业不是个人的，而是一个团队的

1.培养和强化员工的团队精神

• 一个人无论如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有团结组织数十人、数百人、数千人一起奋斗，才能摸到时代的脚。

• 团队精神的文化熏陶可以让员工从心里建立起强烈的团队意识。

• 团队意识和团队文化体现在以下几个方面：

  • 首先是协作。走群体奋斗的道路，有了平台才能更好的发挥聪明才智。

  • 其次是奉献。每个人可以有自己的利益目标，但是个人目标必须服从团队目标，要以实现团队目标为前提。

  • 再次是学习。为了确保团队的进步，每个人都要主动学习，要提升自己，不拖累群体发展。

  • 最后是公平与分享。建立合理的价值评价体系，有贡献的要及时给予奖励，让这些人享受到企业发展带来的红利。

 

2.胜则举杯相庆，败则拼死相救

• 战斗的不只是前沿阵地上的几个冲锋队员，背后是一个强大的后援团队。有负责技术的、有负责外围关系拓展的、有已经打入竞争对手内部的。

• 压强原则：以超过主要竞争对数的强度配置队伍，极大的集中人力、物力、财力实现重点突破。在资源分配上，应努力消除影响资源合理配置和有效利用的障碍。

• 管理体系的不完善会导致企业内部互相竞争或互不干涉，结果导致内耗严重，从而阻碍企业发展，降低了企业的竞争力。

 

3.消除个人影响主义

• 淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者的个人色彩，是实现职业化管理的必由之路。

• 任何企业、任何人想要在竞争中存活下去，要想获得更多的发展机会，最重要的是寻求合作伙伴。

• 任何时代都需要英雄，也在尊重和呼唤英雄。但对于一个企业来说，英雄应该是整个团队的标签，而不是指某个人。

• 一个人的强大，并不是真正的强大，一个英雄并不意味着企业就一定具备竞争力。只有整个团队强大，才能迎接千变万化的挑战，才能克服重重困难，才是真正的强大。

• 企业的发展之路是一条去英雄、去英雄主义的道路，只有这样才没有谁的地位是特殊的，也没有人是不可或缺的。无论谁离开，都不会对整体的发展造成影响。

• 如何才能减少内耗、增加活力？最简单的办法就是保持团结、消除特殊待遇和个人英雄主义。

 

4.独裁管理是企业发展的阻碍

• 一个公司不能把希望寄托在一个优秀的人身上，万一这个人离开了呢。因此企业要实行离开谁公司都能正常运转的制度。

• 老板主要关注的是方向是否正确，而不是所有的管理工作都抓在手中。

• 独裁管理会引发一系列严重的问题，例如：一刀切、低效率、高内耗的问题。

• 团队总比一个人想的细致一些，就算在运行过程中出了问题，只要再改过来就行了，团队下次总会进步一点。

• 推行董事会CEO轮值制度，这样有效防止将公司的命运和成功系在一个人身上，这种开放、民主、灵活的方式也能确保华为稳定运行。

 

5.保持开放和分享的态度

• 封闭的系统必然要能量耗尽，走向灭亡。

• 向内开放，各部门虽然有不同的工作范围和工作职责，但所有部门的目标是一致的，所有部门都是紧密联系在一起的，彼此也拥有非常频繁的交流和互动。

• 多数企业通常是各部门之间存在相互竞争、相互排挤的情况，这种严重的内耗是拖垮企业发展的关键因素。

• 部门之间常常以“不是自己人”、“不是同一个部门”、“不关我的事”为由相互使绊子，部门或者员工之间的封闭性、竞争性远大于合作性，结果严重影响了整体的工作效率。

• 需要建立完整的内部共享机制，实现资源共享、信息共享、人员共享。

 

6.团结一切可以团结的人

• 只要有合作的契机，只要能够带来彼此的进步，只要能够形成互补，那么就应该主动去和别人合作。

• 一个人的力量始终是有限的，只有尽量团结更多的力量，才能减轻发展的压力，才能提升工作的效率，并有效提升团队的竞争力。

• 不能因为别人的意见不同、想法不同就当成敌人来对待，要在对立中寻找统一的点，寻求共同的目标。要善于运用灰度理论，模糊自己与他人的界限，创造灰色的观点，主动包容其他不同的理念和意见，并懂得换位思考。

• 团结需要有效的进行管理

  • 首先，领导要有领袖心态，要有全局观点。

  • 其次，要打造更加包容的企业文化和制度，主动团结不同意见的人。

  • 第三，坚持以奋斗者为本，主动团结有意愿、有能力、能干成事的员工，不盲目地为了团结而团结。团结一切可以团结的人和团结所有人是两个本质不同的概念。

  • 第四，积极营造尊重与信任的氛围，主动尊重那些具备创造价值的员工，尊重他们的思考，信任他们的能力。

  • 第五，针对不同的人，进行换位思考，懂得尊重个体价值，充分尊重员工的差异，认可他们的价值。量才而用，形成优势互补。

  • 最后，为了组建团队、团结更多的人，管理者要为员工积极打造共同的目标。

 

7.积极调用身边可以利用的资源

• 我们要团结一切可以团结的人，首先要从团结我们身边的人做起。

• 部门之间、员工之间要保持开放的姿态，懂得将自己的资源分享出去，也要培养合理利用身边的各种资源的意识。

• 提升员工主动寻求合作、主动解决问题、主动调动资源的能力。

 

8.个人利益要服从集体利益

• 任何时候都要以集体利益为重，个人服从集体。

• 通过考核制度、股权分配制度、企业文化建设等一系列措施，在潜移默化中影响员工。增强员工的归属感，同时也培养个人利益要服从集体利益的意识。

 

第五章 知识经济时代的新经营逻辑

1.华为的知本主义

• 随着信息时代的发展变化，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生。这也是企业要研究的问题。

• 对高技术产业，知识比金钱资本更加重要，这就是知识资本。

• 人力资本增值目标要优于财务资本增值目标。

• 过去是资本雇用劳动，资本在价值创造要素中占支配地位，而现在是知识经济时代，是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本。

• 注重对知识的学习和吸收，懂得将知识转化为技术、产品以及竞争力，才能有更好的发展。

 

2.尊重并把握知识产权

• 知识产权的策略和正常能促进经济大发展，是迎接各种挑战的坚强后盾。

• 知识产权的保护，在国际竞争中是很常见的的自我保护策略，也是高明且合法的行为。

• 投入更高的资金用于研发，鼓励更多的研发人员申请各种外围专利。

• 知识产权的投入是一个长期的、持续不断的积累过程。

• 随着知识专利的增加，逐渐脱离过去被别人限制、花钱支付专利费的困境。

 

3.向竞争对手学习

• 我们能够在竞争中学会更先进的营销方法、职业修养、商业道德，在竞争中学会如何赢得竞争。竞争在客观上促使我们快速进步。

• 深入竞争对手的环境中考察，学习他们的先进理念和思想，也学习和引进新的管理方法。

• 企业想要实现快速发展，仅仅依靠自己的摸索肯定不行，还需要学习和借鉴别人的发展经验，尤其要向那些同行的竞争对手借鉴。

 

4.注重学习和自我提升

• 每一个要求进步的员工在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论以及报告会。当然，员工有不学习的权利，企业也有选拔员工而不使用的权利。

• 工作和读书并不是脱节和分离的，学生从学校毕业之后参加工作，并不意味着就不需要再学习了，要想提升工作效率和工作能力，就要不断丰富自己的知识，利用更多的知识来指导工作。

• 可以从各种渠道来获取知识，比如：读书、接触和见识很多不一样的东西、与各色人物沟通和交流。

• 通过不断的进步、不断的成长，将能够从一个追赶者变成时代潮流的引导者。

 

5.把人才放在最重要的位置上

• 保持金字塔的基本结构，拉开金字塔形成蜂窝状，在业务、技术和管理的关键岗位上，优秀骨干和一般骨干可以来开差距。

• 人才是企业发展的基本动力，钱亏了可以再赚回来，可是人才流失了往往就难以再要回来了。

• 企业高速发展不能只依靠少数人，必须建立起三个人才梯队：

  • 首先是黑天鹅梯队。每条产品线组建两支队伍，红军和蓝军。红军作出流程规划，而蓝军想尽办法找出设计和规划上的缺陷。

  • 其次是预备梯队。“预备梯队”是未来接班的年轻队伍，用来接替管理层和骨干层由于忙于公司业务，而缺少学习和自我提升，从而被淘汰的人。

  • 最后是能工巧匠梯队。打造以技术为中心的生产系统，打造一支更加专业、更具有竞争力的队伍。

• 通过一系列人才培养的举措，能够企业带来强大的竞争力，才能不断获得突破和成功。

 

6.增加高科技研发的投入

• 瞄准业界最佳，制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。

• 比如在智能网业务上已经领先同行业，但是稳定性、可靠性还有差距。那么就应该在这些方面进步，这样才能有生存的余地。

• 没有技术型核心竞争力、没有自主研发，只是接近于加工或者代加工，那么在经济危机冲击之下，往往会导致企业发展出现瓶颈。

• 研发是提升知识水平、将知识转化为生产力的最佳方式。高额投入自主研发，确保自己的技术优势，才能确保企业长久发展下去。

• 根据调查每年技术的淘汰率是20%，新技术寿命只有5年。也就是说每年由于技术更新换代会导致20%企业被淘汰。这是一个非常严峻的局势，也是一个重大的警告。

 

7.知识的管理和应用

• 现在是信息社会，知识很重要，更重要的是视野。所以要把知识分享出去，要有传承。

• 单纯的信息共享和知识传播并不是真正的知识管理，知识管理的核心应该讲知识应用到实际工作当中去，应该产生实际的价值。

• 知识管理的价值不依赖知识本身，而是依赖组织成员对知识的现实运用。

• 知识的管理需要把握两点：

  • 首先，将知识管理应用到工作当中，知识管理的价值在于使用，任何不经使用的知识管理都是无意义的。

  • 其次，知识管理的考核直接和传统的业务指标挂钩，通过传统的业务考核来反映知识管理的成功和水平。

• 知识管理就是持续提升员工的作战能力，确保业务效率和质量不断得到提升的钥匙。

 

第六章 创新是企业进步的标志

1.不创新才是最大的危险

• 通过创新完善和改进技术上、体制上的缺陷，通过创新完善企业的发展模式。

• 把大量的有形资产变成科研结果和市场资源，虽然利润下降了，当时竞争力增强了。

• 科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投入无限的事业中经历磨练的人才能真正感受到的。

• 传统大公司有着经验优势，在数十年里申请了无数的专利，并且使这种优势法律化。绕开专利制造成本更高，购买专利则无法超越。没有技术创新，没有新的技术突破，超越这些大公司会越来越困难。

• 在实践中我们体会到，不冒风险才是最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力。

• 创新是唯一的生存之路，也是成功的必经之路。只有创新，才能掌握自己的核心技术。只有创新，才能使得市场份额越来越大。只有创新，才能从国内走向国际，成为行业的领头羊。

 

2.先僵化、后优化、再固化

• 先形成职业化、表格化、模板化的规范管理，然后对不合适的进行优化，最后把优化后的管理方式形成书面文档传承下去。

• 企业处于扩张期的时候，会由于管理滞后限制企业的进一步发展。必须要尽快做出改革，改变原来失衡的状态。

• 先进管理体系的形成需要经过3个步骤：

  • 第一步：对先进管理方式的考察，然后择其优势引进企业。此时需要一些强硬措施，不能由于利益团体的反对而放弃。

  • 第二步：打破引入的管理方式，在原有的基础上进行创新。经过优化改进后产生实际的效益，则进入优化阶段。

  • 第三步：进行固化，固化是一个列行化和规范化的过程。从对人负责制转变为对事负责制，同时要防止过度创新和变动。

 

3.小改进而不是大变革

• 企业必须坚持改良主义，通过不断的改良实现从量变达到质变的过程。

• 大变革可能会使得告诉发展的企业发生撕裂，因此我们要把握好这个撕裂和不撕裂的度。

• 我们处于发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比列下发展。同时，也要意识到这种做法带来的不稳定。

• 我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断的调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。

 

4.真正的创新必须与实践结合

• 创新的前提是保持业务稳定可靠的运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。

• 创新确保企业越走越快，最终走到竞争对手前面。

• 创新不是资本和劳动力盲目的堆砌，而是应该有实际应用价值，应该和具体的实践工作完美结合起来，一切脱离实践的创新都不能产生真正的经济效益和社会效益。

• 盲目的创新会拖垮一个巨人企业，只有坚持“以客户需求文本”的新型创新才能经得起实践的考验。

 

5.华为的创新蜂巢模式

• 创新是要有主见，要自己领悟。只有领悟不了的才能找别人沟通，请求别人的指导。

• 创新蜂巢模式：一群蜜蜂在没有领袖发号施令的情况下，朝着同一个方向飞。

• 自上而下的决策流程已经不再能起到太大的作用，需要有一个财务分享机制、内部危机意识、自发生长的平台，确保员工自发的为一个目标而奋斗。

 

6.创新应该聚焦在主航道上

• 收缩战略面，确保方向正确。然后冲在最前面，不与别人产生利益冲突的针尖战略。

• 全面的创新并不现实，而且还会引起组织内部的动荡和组织的正常运作。

• 企业要鼓励员工创新，但是创新是要有边界的，无边界的技术创新有可能会误导公司战略，产品创新一定要围绕商业需要。

• 企业的发展应当集中在某个或者少数几个焦点上，将关注度放在一些战略机会上，而在一些非战略的机会点上多做一些计较。创新也是如此，不能做一些无意义，或者作用不那么大的创新。

• 约束企业创新方向和创新模式，将创新精神和相关的资源用在战略价值点上，才使得企业有足够的精力实现突破，从而建立起属于自己的优势体系。

 

7.打造创新的驱动机制

• 创新机制和创新精神是通过一代又一代人的熏陶、传递，一批又一批的新观念的冲击、平衡与优化，最后形成创新文化。

• 如何打造创新驱动机制？

  • 首先，是学习和模仿。学习别人先进的技术，在模仿中逐步改进和创新。

  • 其次，是利益激励。通过这个制度，可以把企业紧紧捆绑在一起，大家形成利益共生体。

  • 第三，是内部辩驳。企业应该竭力避免全面创新，通过创新团队和遵循现有机制的团队模拟对抗，发现创新的实际应用场景，从而加以使用。

  • 第四，是组织的弹性。创新的主题是人才，如何激活人才的创新能力成了关键。采取岗位轮换制度，可以让人保持活力，也了解创新的实际意义。

  • 第五，是资源保障。企业创新需要大量的资金、足够的资源。必须保障资金链的充足。

• 创新驱动机制不仅能提升企业的创新水平，同时也形成了别具一格的创新文化。

 

第七章 商业的核心在于耐力

1.烧不死的鸟是凤凰

• 评估一个企业的潜力，是否拥有更加光明的未来，并不在于企业的发展势头，不在于企业的盈利空间，也不在于企业的规模，而是比拼耐力。谁能在困难中坚持的更久，谁就更具有发展的优势。

• 有极少数人是真正“在烈火中燃烧”，如果他们站起来了，那将会是无穷的力量。

• 只有那些不怕挫折的人、在困难面前永不退缩的人，才是真正值得托付也是最有可能开创事业的人。

• 任何失败和挫折都不过是一次契机，是一次自我救赎的契机，是一次自我改进、自我完善、自我提升的契机。

• 只有越来越多的人经受住工作的挫折和考验，越来越多的人能够在困难坚持走下去，整个企业才能爆发出强大动力和竞争力，才能始终保持强大的生命力。

 

2.板凳要做十年冷

• 高科技领域最大的问题是大家要沉得下心，没有理论基础的创新不可能做成大产业。

• 做好工作往往比想象的要困难的多，为了解决困难必须拿出足够的努力和毅力，必须做好长期忍受艰苦工作的心理准备。没有人能够一步就走向高层，没有人随随便便就可以获得很高的待遇，也没有任何工作是简简单单就能够完成的。

• 一个好的企业应该具有踏实的精神，应该能够沉得住气。既然一个新技术无法获得突破，那就继续攻关；既然有一个新产品不能让人感到满意，那就继续想办法改进；既然有一个困难挡在前面，那就千方百计去克服。

• 无论哪个岗位都是一样的，只有坐得住的人才能坐得稳，只有守得住的人才能守出精彩。华为依靠更强大的耐力赢得了最后的胜利，也依靠做冷板凳的精神征服了世界。

 

3.时刻做好艰苦奋斗的准备

• 人生就像一只乌龟，慢慢爬啊爬，几十年来一直艰苦奋斗。

• 人改变命运的途径只有两种：一是奋斗，而是贡献，而贡献的前提也是奋斗。

• 正因为全心全意的奋斗，付出的努力才能渐渐有了回报，发展才能开始慢慢步入正轨。度过艰苦奋斗的阶段并不意味着可以松懈下来安然享受胜利的果实。人生还有很长一段路要走，只有继续拿出不怕困难、积极投入的精神才能面对未来的挑战。

• 长期的奋斗才能使得人们一步一步走上最高舞台。

 

4.抵制诱惑，沉下心来做事业

• 要具有远离家人在祖国各地艰苦奋斗，面对花花世界埋头专研，“出淤泥而不染”的精神。

• 如果三心二意，受到外界的干扰，那么最终什么事情也做不好。

• 很多诱惑就是一个美丽的陷进，一旦进入可能前期获利，但最终会损失严重。就像泡沫经济一样，一旦泡沫破裂，那些被抬高的虚拟经济便一文不值。因此要保持理性和冷静的态度，不要轻易被这些高收益的投资项目诱惑，而是要把本职工作做好。

• 正因为沉下心来做事业，才能保持出色的工作态度，发展才能始终保持在正轨上，而且发展越来越好。

 

5.把一件事情坚持做好，才是最大的成功

• 坚持把一件事情做好，需要工匠精神。工匠精神不是一种机械重复的工作，它代表着一个时代的气质，坚定、踏实、精益求精的精神。

• 在中国企业长久发展下去很难，因为中国大多数企业发展太过激进，喜欢大幅度快跑，喜欢搞多元化产业，常常炒房地产、炒金融、吹IT泡沫，实际上连自己的本行业务也没有做精做透。

• 专注于自己的产业，是一种回归理性的发展状态。做好份内的工作，不片面追求多元化发展，不片面追求高速度发展。

• 为了提升管理效率，一直苦苦思索改革的方案，一直都在想办法谋求改进的可能。就算打造自己认为足够健全的体系，也要坚定不移的推进自己继续提升。

• 人应该具有战略耐性，要看得更长远一些，所有人都应踏实前进，沉下心来搞事业，而不是轻易迷信多元化战略。无论在什么艰苦的岁月，或是最辉煌的时刻，都应该保持淡然，始终以最诚实、最固执的态度坚守自己的岗位。这才是人最难能可贵的品格。

 

6.做企业就要一步步壮大

• 发展应该是循序渐进的，突跃会产生，但需要很长的酝酿过程。

• 人发展不要太过浮躁，不要自我膨胀，要“真心实意地磨好豆腐”，一步一步往前走。只有这样发展才会越来越稳，走的每一步才会有力度。

• 一个企业基础没有打好，就希望一蹴而就，希望在短时间内将自己提升到一个很高的水平上，结果只会在发展的道路上越走越不顺利。

• 虚拟经济是实体经济的工具，我们不能把工具变成目的。

• 获利是一个企业的基本要求，而利益的获得是由企业自身的实力决定的。企业当前的获利水平是由其目前所拥有的能力决定，而企业未来的盈利能力是由未来所拥有的实力决定。这是一个基本的规律。

• 很多企业为了追求更多的利益，会忽略自身的实力，结果由于内在的实力不强而导致了企业的冒险行动，增加了企业遭遇“滑铁卢”的风险。

• 最可怕的对手，不是因为其地位和实力强劲，而是因为其保持冷静的发展姿态。一个步步为营、不骄不躁的人才是最具威胁的竞争对手。

 

第八章 均衡发展比盲目求快更重要

1.均衡是生产力最有效的形态

• 稳定往往是发展的前提，而稳定的关键是打造一个相对平衡的体系，这样才能协调好发展的各方因素，才能确保不会出现太大的漏洞。

• 均衡的发展思想推进各项工作的改革和改良。通过持之以恒的改进，不断增强组织活力，提高企业的整体竞争力以及不断提高人均效率。

• 均衡是生产力最有效的形态，均衡是企业发展的最佳状态，能够体现出生产力的最大功效。

• 企业持续最求利益是第一推动力，但是不能片面追求利益而导致企业发展出现失衡。应该将追求经济效益的理念转变为追求优质服务，建立起“客户化导向”的理念。

• 企业发展4个理念：

  • 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

  • 质量好、服务好、运作成本低；优化满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

  • 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

  • 与友商共同发展。彼此既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

• 注重内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地、均衡地结合在一起。

• 均衡的理念产生的效果是全方位的：

  • 在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡。

  • 在组织层面，实现了部门经营目标与管理效率的动态均衡。

  • 在公司层面，实现了功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

• 始终坚持走均衡发展的道路，始终在发展中保持均衡策略，既兼顾经济效益，又注重社会效益的提升。既能把握住短期利益，又能保证长远利益的获得。

 

2.妥协就是寻求一种平衡

• 坚持正确的方向，与妥协并不矛盾。

  • 当然，方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都是可以妥协的，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协。

  • 当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干嘛要一头撞到南墙。

• 当推行独裁管理模式，一个人就能决定各种大事的时候，往往会造成内部的激烈冲突，甚至引发大规模的矛盾，因为改革的推行很可能会损害一些人的既得利益，如果强制推行很可能会造成激烈冲突，给企业发展带来阻碍。

• 妥协的做法

  • 如果想要消除这些阻碍，就需要在改革派和守旧派之间找到平衡，在发展和稳定之间找到平衡。改革需要妥协，而妥协并不是一味的低头，而是既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的变通的办法。

  • 任何改革都要小步骤地进行，不要直接去损害反对者的利益，也不要下猛料，而是采取一些更具有弹性和更加开放的方法慢慢解决问题。

  • 改革派和守旧派并不是天然对立者，两者之间完全可以找到一些共性，只要双方矛盾都适当地偏向这种共性，那么就可以有效缓解双方的冲突。

  • 解决问题、解决分歧最好的办法不是单纯的争吵和压制，最好的办法就是通过妥协和退让来寻找新的共同点。

  • 无论是管理者，还是普通员工都要学会灰度，不要凡事上纲上线。很多时候极端的理性、极端的管理、极端的自我主义，都会令事情陷入僵局。

• 正因为懂得妥协，有宽容之心。才能在自我提升的道路上坚定不移的前进，并且矛盾都能得到及时有效的控制。

 

3.组织结构的木桶理论

• 一个桶装水的多少取决于最短的那一块，而不是最长的那一块。不均衡的地方就是流程的瓶颈。

• 企业和个人的发展局限性，都是由于那些缺陷和劣势影响的。薄弱环节是发展过程中的隐患，他们会成为阻碍。

• 企业在高速发展时期，占据优势，看似前程似锦。但是管理的混乱带来的低效率影响，最终会成为企业发展的阻碍。应该放弃粗放式的、单纯靠人力资源和技术高效推进的发展模式，转而从自己的弱点进行改革，打造符合自身发展的管理体系。

• 从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行系统变革，从而增强企业的管理水平。

• “木桶理论”的存在为企业和个人的发展提供了一种更健康合理的模型，华为对“木桶理论”的成功运用再次证明了片面追求某一方面的优势的做法不可取，企业和个人都需要全方位地提升。

 

4.不要过度压缩竞争对手的空间

• 只做有优势的部分，其他部分开放合作让其他人去做。立足建立平衡的商业生态，保持自己的强竞争力。

• 如果能够不费吹灰之力的获取利益，那么就会慢慢失去危机意识，在安逸、轻松的生活环境中不断退化，最终丧失竞争力。

• 垄断性的企业固然具备很大的竞争力和竞争优势，可是这些优势往往会成为企业前进的绊脚石。只有懂得留一些市场给竞争对手，以此达成一种均衡势态，既保持优势，又可以在竞争中保持强烈的危机意识。

• 当企业和个人最强大的时候，也是最脆弱、最危险的时刻。这个时候需要竞争对手时刻鞭策自己，需要在保持均衡状态中谨慎前进。

 

5.均衡并不是绝对公平

• 真正绝对的公平是没有的，你不能在这方面期望太高。总会有一部分人受委屈，这些人的正确态度会给我们的进步带来十倍的力量。要承受得起做了好事反而受到委屈。

• 公平是灰度管理和均衡原则中的一部分，不过均衡并不意味着绝对的公平。绝对的公平不仅不符合现实情况，而且还会带来很恶劣的影响。当所有员工都领导相同的工资，企业原有的均衡状态反而会被打破。不努力的员工和全心全意为企业付出的员工拿到相同的薪水，这样对付出的员工很不公平。企业原有的均衡状态就会遭到破坏。

• 均衡最好的方法就是按劳分配，按照贡献值的大小来分配，对于普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者这三类不同的员工，给予不同的待遇，这样才能尽可能地平衡每一个人的利益。

• 当公司达到利润目标时可以给员工予以经济奖励，按照多劳多得的方式进行利润分享。这种获取分享制度，有效的均衡了人力资源的利润分配，尽可能保障了每一个员工的合法权益，充分提升了员工的工作积极性。

 

6.能力与职位的合理匹配

• 当组织的需求与个人的意愿相匹配时，就会达到理想的组织人才配置状态，实现组织和个人的共赢。

• 在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，而且层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。

• 实行更为严格的绩效管理制度，让一些业绩不达标的管理者退位，把一些无法跟上形势的人淘汰出局。这样做的目的就是确保职位与能力相匹配，保证工作效率和企业内部的公平体系。

• 依据各种考核制度判断员工的实际能力和工作倾向。如果员工的个人能力和职位不符合，那么会建议员工换岗位，或者干脆将其调任到其他岗位上。

• 员工能力和职位匹配，是的公司内部职能部门、内部员工之间的关系更均衡、更融洽，也让公司的薪酬体系、考核体系变得更合理。能力和职位的匹配关系为华为人力资源的效率最大化提供了最基本的保障，也为华为的良性发展奠定了基础。

 

第九章 企业文化推动企业飞跃

1.思想权和文化权是企业最大的管理权

• 企业要获得快速发展，首先需要一位优秀的企业家，他的能力和智慧能够带领企业走向更快更高的发展道路。但是，企业想要快速发展，仅仅靠一位优秀企业家是远远不够的。支撑一个企业长久运行，并保持基业长青，就必须为企业打造一套完整的、科学的企业制度和企业文化，这才是推动企业持续发展的根本动力。

• 企业长久生存下去并不仅仅依靠技术、资金或者人才，而是丰厚的文化底蕴。因为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。

• 企业文化源于过去的经验，应该从过去所取得的成功和挫折经历中，总结出在资源管理方面的价值观、思想方法和管理原则，并以此为依据，识别出那些在未来能够支撑企业长期发展的人力资源管理的关键要素，以及那些未来可能导致企业走向失败的潜在风险。

• 企业必须将自己过去积累的管理哲学进行宣传和扩散，使之深入人心，最终成为一个文化现象，并依靠这些文化引导未来接班人更好地为公司奋斗。

• 企业文化的打造和传播需要以制度来规范。例如提拔干部时的一个基本标准，就是要求领导干部要有自我提升的能力，能很快适应企业的文化。在打造艰苦奋斗的企业文化时，也是通过绩效考核和各种奖励制度保障文化的传承。

 

2.《华为基本法》华为人的基本法

• 华为基本法是一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“法则”。他既是华为进行各项经营管理工作的纲领性文件，又是公司制度各项具体管理制度的依据。这部基本法对于所有中国企业都具有划时代的示范意义。

• 企业的高速发展中会存在3个问题：

  • 多年来的高薪水、高福利会严重消磨员工的进取心和积极性，多数人都存在工作动力不足的问题。

  • 管理层的管理水平低下，已经阻碍企业向前发展。

  • 企业文化建设不力，内部缺乏统一的文化基因，以至于管理者和员工之间难以保持一致的步调。

• 如何建立基本法

  • 首先，从某一个点开始，逐步想全面发展。，例如：企业从打造一套合理的营销体系开始，逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲。

  • 其次，建立基本法是对自身发展进行了梳理，认清自身存在的问题，而且开始谋求转变。开始运用科学管理方式以取代人性管理模式。

• 华为基本法在业界快速传播，并被当成企业文化的启蒙读本，在中国企业的企业文化建设进程中发挥了重要的作用。

 

3.诚信制度是企业长久发展的重要保障

• 我们提倡精神文明，但需要用物质文明去巩固。这就是两部”发动机“，一部为国家，一部为自己。而诚信是这两部”发动机“的基础保障。

• 企业的管理，第一条就是诚信。不要想得太复杂，例如方法、商道、思想，这些都不需要。只要盯着客户，只要诚信，终有一天客户会理解你的。

• 品牌的根本核心就是诚信，如何才能做到？

  • 第一，我们绝不说谎。始终坚持实话实说、有话当面说清楚的原则。

  • 第二，我们绝不欺骗。任何一次合作、任何一次交易都应本着坦诚的原则，不能相互欺瞒。

  • 第三，我们绝不偷窃。技术落后于别人，但绝对不盗用别人的技术专利。

  • 第四，也绝不允许我们当中任何人这样做。

• 为了彻底落实好诚信制度，可以实行以下方案：

  • 内部建立诚信档案，每个人的信用记录都会登记在册，制定一系列诚信违规制度，将诚信法则制度化。

  • 企业内部员工有损自身诚信将受到诚信归档降级处分，合作伙伴有诚信问题，那么将终止与对方合作。

 

4.狼性文化中的人文情怀

• 一个好的企业、一直好的团队不是单纯依靠利益来驱动，也不是依靠冷冰冰的制度来驱动，关键还要加入一些情感因素，好的队伍必须具有浓烈的感情。

• 真正的关注不能仅仅靠发工资，而是体现在情感上的关怀，给予员工更多的体贴和关怀。

• 人力资源时最重要的资源，要及时帮助员工解决各种困难，而不能仅仅将员工当成谋利的工具。

 

5.只有不要脸的人，才能获得成功

• ”不要脸“的意思是，人应该愿意向任何人请教，放下高人一等的姿态，不把面子看得太重，不讲面子当成个人的标签和形象。切记，”不要脸“并不是放下诚信，坑蒙拐骗。

• 工作最重要的目的是达到目标，创造价值和利润，只要有利于企业的发展、有利于改善企业发展中遇到的问题，那么就不要过分在意个人形象，不要被一些面子问题所牵绊。

• 放下领头羊的心态，放下所谓的面子和尊严，努力向别人学习，才能真正提高自己，真正改正自己的缺点。

• 面子永远是虚的，过于重视面子的人往往不知进取，不懂得实事求是，能做的不去做，不能做的偏偏逞强，这样的人难以办成实事。

 

6.坚持艰苦朴素的作风

• 艰苦朴素是要尽量保持俭朴，杜绝大手大脚花钱的不良习惯。当然，降低费用不是意味着少投入、少出差，而是把奋勇合理有效地控制好。

• 任何的铺张浪费都是不被允许的，即使再有钱也不能胡乱花钱。成本控制原本就是重要的课题，关乎生死存亡，丝毫马虎不得，所以勤俭节约一定要从小事做起。

• 任何时候都不能忘本，都要把艰苦朴素的精神传承下去。

 

7.享受生活，保持快乐

• 任何作出努力、作出贡献的人，都是消耗其无限的生命才创造出有限的成功。成功的背后是什么？就是牺牲。

• 但是，生活和工作并不完全冲突，在两者之间，完全可以实现均衡合理的分配。在享受工作带来的充实感和成就感时，也要懂得享受生活带来的轻松自在和多姿多彩。

• 平时全身心地投入工作，一旦有了空闲完全可以投入生活的怀抱，安然享受生活的轻松和快乐。

• 奋斗并不一定艰苦，奋斗中还有乐趣，生活中也还有很多乐趣，员工应该懂得去寻找和体味这些乐趣。既不能拿着高工资而急于享乐，也不能一味追求金钱而忽略生活中那些美好的东西。

• 生活的种种美好更能激发员工的进取心，为了更好的生活，为了让自己和家人未来的生活变得更加美好，他们一定会更加投入和专注，一定会对工作产生更大的积极性。

 

8.从细节处把握发展

• 从细节把握发展，就要从技术、价位、应用软件、服务水平都要得到提升。只有这样才能设计出符合消费者需求的优质产品。

• 从各个细节提升，并不是打造一些超级概念的产品，而是在每一个细节中表现出来。例如：必须在响铃三次以内接电话、客户上门必须立即起身、必须记住每一个客户的名字以及相关信息、必须提前迎接等等。

• 任何一个工作，都是每一个细节拼凑出来的，正是这些细节才构成了整体工作。通过细节打造，才能实现整体的和谐和美好。

 

9.采访纪要

• 华为实行轮值CEO制度，而不是传统的接班。

  • 一是，传统的接班强调把公司交给一个人，或者一个团队，这就要看哪一个的贡献大。

  • 二是，人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果偏用一部分人，那么另外一部分就会离开公司，这些人很可能是公司花费几十年的时间培养起来的。

• 华为的继任是一种机制，目前CEO轮值是一种机制，但是这种机制是否符合未来的发展，都在探索中。

• 相对于美国先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障。美国信任的缺失和贸易保护主义都是小事。

• 市场经济的本质是货源和客户，这两者的交易就是法律。发展就是从痛苦中感悟。

• 华为现在实施“针尖”战略，七八万研发人员都入到未来大数据流量的研发，在这方面华为应该处于领先地位。有限的力量聚焦在窄窄的点面上，才有可能长期处于领先地位。