项目工期延后有哪些补救措施？
大部分项目经理都面临过项目延期的情况，特别是在软件开发领域，项目延期情况尤为严重。项目管理者的真正挑战，不是发现问题和记录问题，而是预见问题、控制问题和解决问题。
因此当项目出现了延期状况时，我们需要思考有效的”拯救“之策，尽最大可能将未被终止的项目进行调整以期拉回进度。接下来，就说说，项目成员们如何做，才能将延误的时间”抢“回来，让项目可以重新正常呢？
一、项目延期之后的补救措施
项目延期补救措施一：项目的计划变更
当我们发现项目进度已经偏离，而且已经到了不可纠正的地步，那么我们可以去走变更流程。
由于项目基准发生变化，项目的目标也会被改变，这意味着我们可以重新实现项目目标，所以项目计划变更是一种补救措施。往往当我们使用这种补救措施的时候，意味着项目的进度延期已经不可能被纠正了，所以我们要调整项目的基准，改变项目的目标。
不过我们并不推崇项目计划变更这样的补救方式。因为从项目成功的角度来说，我们在更希望的是，能够实现项目最初的目标，而不是一有延期就去改变项目目标。如果每次延期项目经理都去改变项目目标，最后绩效还很好的话，那受损失的其实是公司。
项目延期补救措施二：快速跟进
也就是我们需要把本来串行的一部分工作，改为并行，这样可以让项目的工期缩短。
使用快速跟进，虽然缩短了项目工期，却让项目的风险增加了，比如在示例中，本来应该先完成A活动，再去做B活动、C活动和D活动，改成并行活动之后，很有可能会出现返工的情况。像B活动，可能原本是依赖于A活动的输出才能进行的，A活动的输出还没有确定的时候，B活动就已经开始在做了。
如果B活动做对了还好，如果做错了，那就要重新去做，很可能会造成时间更长的延期。不过，快速跟进也是一种补救的手段，它是在特殊情况下，为了缩短工期，把原本按照先后顺序进行的一部分活动，改为同时进行。
这种方式大家也要慎用，如果没用好，很可能会带来额外的问题和风险，尤其是返工的风险。
项目延期补救措施三：赶工期
这种方法是在造成项目延期的活动中，补充资源来缩短活动完成的时间。因为任何一个活动，只要多投入资源，完成时间肯定是能够缩短的。
那么“赶工期”的资源是哪里来的呢？
有的时候，赶工期的资源相当于我们增加了整个项目的成本，通过牺牲项目成本，增加项目关键路径上的活动资源投入，本质上就是拿资源和成本去换时间。还有一类资源，是把非关键路径上的活动资源转移到关键路径上，因为非关键路径的活动有浮动时间，所以不会受到影响。但是，关键路径上的资源增加了，它的时间就可以缩短。
项目延期补救措施四：重新谈判
其实当项目出现延期，最先要做的事情是对需求方——客户进行安抚，这也是一个协商谈判的过程。如果我们不想花钱为延期买单，那么去说服客户接受延期这件事是最“节省”的方法。
当然这需要项目团队有很好的沟通能力，不仅能对你未按时完成完成的情况表示理解，还能在事实愿意接受你给出的延期后新的项目解决计划方案。这显然是项目组能遇到的最宽容的情形，等于是将项目风险“转嫁”到了客户那边。
但是多数情况下，客户是不容易同意的，那么我们就需要进行尽力补救，即：优先完成项目中最主要的需求任务，也就是客户最需要的，例如核心功能等。
这时就需要大家根据优先级排序法，对客户的需求目标进行分析判断，还可以与客户进行沟通确认，如此确定客户最“需要”的实现项。而项目团队将这些优先并花心血的重点完成，让客户看到部分满意成果，感受团队的认真与专业，也许可以增加满意度与谈判资本，愿意接受延长项目时间。
二、预防项目延期的措施
不管是什么项目，都需要项目经理花费很多时间和精力，而优秀的项目经理会选择在项目前期制定计划时投入更多的精力，这样就能保证项目有一个 相对平稳的 执行过程，减少出错 ，更好的实现项目目标。
1、项目进度规划
在实际管理过程中，我们经常忽略计划的重要性，一些人认为去做计划这样的管理活动耗费时间，不如直接去做设计、开发等工程活动更为接近交付目标。
如何输出项目计划是项目经理的基本功。下面从涉及最核心的项目管理计划内容（范围、时间、人员等）方面对其进行了介绍，以供参考。
- 明确目标与范围：项目目标应该至少包括费用、时间进度、技术性能和质量标准。确定项目范围也就定义了项目的工作边界、明确了项目主要的可交付成果。如果不能有效地定义并控制项目的范围，通常要承担很大的风险，产生许多严重问题，比如项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，或者项目的范围盲目扩大，进而影响项目目标的达成。
- 定义项目组织结构：确定项目主要人员分工、组织结构，明确责任矩阵与项目组运作机制，像问题升级、例会等制度或流程。
- 分解工作活动并排序，输出进度计划表：基于项目范围，分解工作活动，项目经理与相关人员一起讨论确定各项活动的基本时间。各活动时间估算完成后，与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。此外，还要考虑风险时间的储备。
- 确认项目计划并基线化：最后的项目计划一定要与重要干系人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，需要尽量协商做调整。确认后的项目计划，作为以后项目的基线。如有变更，需走变更流程。项目计划如果没有与客户进行确认，就会出现客户随意变更的问题。
2、项目进度管理
2.1排期会
排期会可以是在每次评审通过之后，会议上要求每个人针对自己的工作任务给出排期，通过这样的一个排期表，把整个项目排期确定下来，同时因为日期是对方自己定的，相当于一个承诺，你到时候问他，他也没话说。
2.2每日站会
这个站会常态化工作制度，这样方便你了解每个团队成员手上的工作任务。站会的主要内容分成三个部分：
- 昨天我做了什么事情
- 今天我要做什么帮助开发团队达成目标
- 是否有任何障碍在阻碍我或开发团队达成目标
如果发现有项目延误的，一定要想办法去解决问题，不论是增派人手、增加工作时间、亦或是砍需求。如果涉及到砍需求，那需求该如何砍呢？就是你要知道你这个版本的迭代目标，以及相关功能的需求优先级，然后从不重要的功能开始砍。
2.3周报
让团队成员写周报，把手上工作的进度在周报里面做阐述，这样也能及时发现问题。周报主要分成四个部分：
- 一个是手上工作的任务进度
- 这周做了哪些工作
- 下周准备做哪些工作
- 工作中有没有遇到什么问题?哪些是自己可以解决，哪些是需要协助的?
当然，你也可以根据自己的实际情况，对周报内容做一下更改。
2.4工具化
使用项目管理工具的价值，就像你洗衣服从手洗进化到使用洗衣机，你可能会有时候诟病它有时候洗不干净，但它给你带来的解放也是不可否认的。特别是随着团队人数规模越来越大的时候。所以这里整理了一些国内外比较顶级的项目管理工具：
Worktile
这是国内最顶级的项目管理软件之一，连续多年的占据国内项目管理排行榜总榜前三。Worktile被广泛应用于项目管理、项目集管理、进度跟踪、OKR目标管理、项目文档管理、任务管理、工时管理、审批、简报等领域；
除此以外，它最大的特点是自定义能力（字段、流程等）以及模板市场，这也就意味着团队通过它能够像搭积木一样搭建出任何符合自己项目特点和管理流程的模板，比如生产制造、电商、市场活动、行政财务等项目管理。
Worktile 是一工具集合，能够很好的辅助项目进度的推进，无论是搭建适合的项目管理流程、简报、项目规划、项目甘特图、进度跟踪、自动提醒、项目资料管理、跨团队协同、移动端等等。
购买方案：Worktile 支持私有部署、二次开发、saas等版本，10人以下免费使用。
PingCode
这是一款专门为软件研发项目管理而打造的项目管理工具，PingCode 被广泛用于需求收集、需求管理、产品路线规划、敏捷开发管理、瀑布/看板项目管理、测试管理、缺陷管理、文档管理、自动化、产研协作、发布上线等领域。
在推进项目进度上，产品经理或者项目经理能够通过它满足产品路线图规划、迭代规划、需求/功能优先级管理、产品待办事项列表管理、项目进度跟踪、燃尽图、文档管理产研协作等需求。
且PingCode 支持私有部署、定制开发、SAAS等版本；价格仅是Jira的30%-40%。
Ms project
Microsoft Project 是 Microsoft 最畅销的桌面产品之一，在推出初期几乎没有竞争。Microsoft Project 一直是一个桌面本地解决方案，而如今它也提供了几种基于云的解决方案，如 Microsoft Project Online。
Microsoft Project 被广泛用于项目经理的计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。
其主要缺陷在于贵，学习周期长，与国内的一些工具集成较差。
Jira
JIRA是Atlassian公司出品的软件项目与事务跟踪工具，被广泛应用于产品计划管理、版本管理、缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。
这是一款非常适合国外企业的产品，而对于国内用户而言可能会面临一些困境，比如在2020年停售本地版，被迫上云，产品汉化不完全，购买成本高学习时间长，配置复杂等。但这也无法表明它不是一款强大的项目计划管理工具。
总而言之，首先尽量不要催，迫不得已了才去催，没人喜欢被催。如果要催，要有依据，就是你要有自己的排期表。
不管是什么项目，都需要项目经理花费很多时间和精力，而优秀的项目经理会选择在项目前期制定计划时投入更多的精力，这样就能保证项目有一个 相对平稳的 执行过程，减少出错 ，更好的实现项目目标。
内容参考：
1、 https://maimai.cn/article/detail?fid=1655539204&efid=B68gaCb3qE9GalR-WU0Iyw
2、 https://zhuanlan.zhihu.com/p/502904623
3、 https://zhuanlan.zhihu.com/p/210755412
