如何打造VUCA时代的敏捷型组织？
王明兰 --原华为、微软创新与转型教练、华为云SaaS产品总监，著名精益&敏捷转型专家
VUCA最早来源于冷战时期，在现代世界意指商业世界越来越不确定性，越来越易变，越来越不可预测，我们已经进入到了VUCA时代。
我们再也不能用原来的那种传统的、计划驱动的方式来工作，因为时代的不确定性，所以大家要拥抱变化。敏捷本身也是在那样一个时代背景下，越来越发展壮大。如果倒回来很多年之前，敏捷不会发展壮大，因为我们还没有进入这样的时代。
以前，企业的生存周期比较长，但是现在企业的生存周期越来越短，从前的几十年、上百年，现在是十年，十五年。不确定性越发严重，所以企业不断的探索怎么能够让自己更加适应市场的变化，适应这个时代，这是很多企业都在尝试敏捷转型背后的驱动力。
这本书大家知道是什么吗？ TEAM OF TEAMS ，这本书是很火的畅销书，叫 赋能 。
在我们看来这本书的内容和名字，实际上讲的就是大规模组织里面怎么能够提升组织的适应能力。赋能讲的大家都知道，在伊拉克战争期间，美国军队怎么改变自己来应对恐怖组织的袭击。我总结了整个书里面介绍了美国军队做了哪几项改变：
1-从集中化军事集团变为小规模特种部队作战单元；
2-高度可视化的一些战形迅速做出科学决策；
3-持续的反馈和调整
这三点实际上 不仅适用于战争 ，这本书 成为畅销书并不是因为描写战争 ，而是 他在商业领域非常通用 。
我在很多公司做过敏捷咨询，发现不同的企业里对敏捷转型的迫切性是不一样的，有的企业非常迫切，有的企业还是属于无所谓，有的企业觉得想，但是又不敢。
什么样的企业会更加迫切呢？ 有这样一个调查，如果企业的经济环境越来越不确定，这种企业它对转型就更加迫切。比如通讯业：像诺基亚、诺基亚西门子这种通信行业的企业做敏捷非常早，华为虽然不怎么讲，但是在中国的民企里华为做敏捷是最早的一个，华为从08年就在做，默默无闻，因为华为不鼓励员工出来说。
此外，银行业里基本所有的国有大行都在尝试敏捷转型。为什么要转型呢？也是一样地面临业务的压力。
那到底什么样的组织才能称为一个敏捷型组织呢？
我总结了敏捷型组织需要三力：
第一个快速的响应力；
第二个强大的执行力；
第三个是需要持续的创新力。
光说三力挺容易的事情，同时具备三力，具备极致的情况下的企业非常非常少。
快速的响应力
快速的响应力需要一家企业它的组织结构需要能够快速响应。
什么样的组织机构需要快速响应？如果做一件事情都要层层去审批汇报，然后到最顶层就是审批下来才能往下下达，这种企业，它的响应力一定不会快。
敏捷型的组织是什么样的？敏捷型组织倡导的是端到端的价值链的打通。 比如我我在一些银行企业里做咨询，银行里的研发团队想在手机银行里面上线一个小功能，这本身一个很简单的事情，一般来说一个团队就搞定的事情，但是他们不一样，上线一个功能需要拉通七、八个团队，七、八个团队里又跨越了三、四个部门，上线这个功能，需要两个月的时间。
如果对于一个创业公司来说，非常快就上线了，但是在银行这种组织里就做不到。做不到并不是因为人的能力差，也不是因为技术差，就是因为 组织结构太复杂。做任何一件事情，都需要跨越其他的团队，甚至是其他的部门去协同才能完成。敏捷组织需要的是把这些组织结构打通，构建为全功能的团队，让这些团队能够向一个创业型团队一样具备高速的响应力。
因此， 建设敏捷型组织的结构，就是要把组织结构扁平化，打破壁垒，让每个团队都像创业团队一样
Scrum团队本质上就是最小的敏捷型组织单元 ，Scrum团队每个成员他们构成一个团队之后，就不再依赖于其他团队，就能够交付一个端到端的，这是Scrum的本质之一。
Scrum的发明人 Jeff Sutherland 在这两年新出了一本书叫 《敏捷革命》 ，这本书出的意义就是它描述了Scrum在IT以外的行业里的应用，这点是蛮有突破性的。敏捷虽然发展这么多年，大家以为只是在软件开发领域，没有想过在软件开发以外还可以应用。但是Jeff Sutherland在这本书里介绍了他将Scrum应用在各种各样的行业，包括联合国、政府、电视台等等没有任何软件开发的工作里。
Scrum的本质并不是和软件开发相关的，它的本质前面列的《赋能》里的三点一样:
1-跨职能的团队
2-本质是小循环
3-早失败
强大的执行力
执行力这个话题已经谈了很多年了，历史上敏捷跟执行力没什么关系，敏捷不要什么命令控制，好像对执行力感觉是自上而下的。
我之前也是这样想的，也是这样理解的，但是这几年我一些企业的研发以外的部门做咨询，发现这些部门的领导是非常希望有方法帮助他们来去构建执行力的，但是他们没有这样一个有效的方法。我发现敏捷其实是一个非常好的方法帮助他们打造执行力。
这个畅销书叫 《执行》 ，虽然没有提到任何敏捷的理念，但是里面讲的执行的方法，都很有敏捷的思想，这点是蛮让我吃惊的。比如讲的领导需要具备的七条基本行为:
第一、条了解企业和员工
第二、坚持以事实为基础
第三、确立明确目标和实现目标的先后顺序
第四、跟进
第五、对执行进行奖励
第六、提高员工能力和素质
第七、了解你自己
持续的创新力
从组织来说，最核心的就是最大的动力就是危机感，因为一个组织如果没有危机感就没有动力去创新，华为为什么有持续的创新的动力？因为它太有危机感了。
光有危机感还不够，企业需要一套机制融合了自上向下和自下而上来构建持续的创新力，OKR正是提供了这套机制
OKR机制让组织从体制上拥抱创新机制，自下向上。
我觉得OKR整套体现了敏捷的原则，它相当于是敏捷原则在HR领域里面探索出了一套方法，但是又跟敏捷这个词又没有什么关系，这是很奇怪的。因为它允许组织它可以确定除了设定不确定目标之外，还可以自上而下反馈自己的目标。
最后总结，敏捷组织需要构建的三力是：快速的响应力，强大的执行力，持续的创新力。光有响应力没有执行力，这样组织就会想做的很多但是没有办法落地执行；如果没有持续的创新力，这个组织就会容易被颠覆。
