项目管理知识总结
项目管理
知识领域
有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面的专门知识领域：
• 项目管理知识体系。
• 应用领域的知识、标准和规定。
• 项目环境知识。
• 通用的管理知识和技能。
• 软技能（处理人际关系技能)。
合格项目经理具备的能力
1. 广博的知识：项目管理、系统集成行业、客户行业
2. 丰富的经历
3. 良好的协调能力
4. 良好的职业道德
5. 良好的沟通与表达能力
6. 良好的领导能力
生命周期
1. 瀑布模型
2. 螺旋模型：4 个象限分别标志每个周期所划分的4 阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
3. 迭代模型：在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。迭代式开发模型如图2.7所示，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分4 个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle)、阶段（phase)、迭代（Iteration);
信息化项目的生命周期：
信息化项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。
项目组合
项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必需是相互依赖或直接相关的。资金和支持可以依据以下这些方面进行分配：风险/回报类别、特定的业务线或一般的项目类型，如基础结构和内部过程改进等。
PMO
项目管理办公室（PMO )是在管揞范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室” 或“大项目办公室”。
PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
项目管理过程组
• 启动过程组— 定义并批准项目或阶段。
• 规划过程组— 定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
• 执行过程组— 整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
• 监控过程组— 要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
• 收尾过程组— 正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。
戴明环
同项目管理各过程相互关系有关的基本概念之一是“计划一执行一检查一行动”循环(由舍瓦特定义，戴明改进)。
启动过程组
(1) 制定项目章程
这一过程主要关注对项目的批准。它是论证业务要求以及预期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。制定章程可以将项目与组织的日常工作连接起来并使项目获得批准。制定项目章程和批准项目是由项目外的组织，或大项目管理，或项目组合管理部门负责的。
( 2 )制定项目范围说明书（初步）
这一过程用于依据项目章程和其他启动过程的输入信息来制定初步的高层次项目定义。这一过程确定了项目需求、项目的边界，接收的方法和高层次范围控制的方式，并将之形成文件。
规划过程组
(1) 制定项目管理计划
这一过程用于定义、准备、集成和协调所有组成计划，并将之合并成项目管理计划。项目管理计划是项目将如何执行、监督和控制的首要信息源。
(2) 范围计划编制
这一过程用于制定关于如何定义、验证和控制范围的范围管理计划，以及如何建立和定义工作分解结构。
(3) 范围定义
这一过程用于制定一个作为未来项目决策的基础的详细的范围陈述。
( 4 )创建工作分解结构（WBS)
这一过程用于将主要的项目可交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。
(5) 活动定义
这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特定活动。
(6) 活动排序
这一过程用于明确活动相互的依存关系，并将之形成文件。
(7) 活动资源估算
这一过程用于估算每项活动所需的资源。
(8) 活动历时估算
这一过程用于估算完成单项活动所需的工作周期。
(9) 制定进度计划
这一过程用于分析活动序列，活动工期以及资源需求以制定项目进度。
(10) 成本估算
这一过程用于制定为完成项目活动所需资源的大致成本。
(11) 成本预算
这一过程用于汇集单项活动或工作包的成本估算，建立成本基线。
(12) 质量计划编制
这一过程用于明确与项目相关的质量标准，并确定如何满足标准。
(13) 人力资源计划编制
这一过程用于明确项目角色、职责和报告机制，即建立人员管理计划。
(14) 组建项目团队
这一过程用于获取完成项目所需的人力资源。
(15) 沟通计划编制
这一过程用于确定项目干系人的信息和沟通要求：他们是谁，他们对项目的关注和影响的级别，谁需要什么信息，他们什么时间需要并且应该怎样给予他们这些信息。
(16) 风险管理计划编制
这一过程用于决定使用何种途径来实施项目的风险管理活动。
(17) 风险识别
这一过程用于确定哪些风险可能会影响项目，并且记录它们的特征。
(18) 定性风险分析
这一过程用于结合风险出现的概率和对象的影响，对之进行优先级的排序，以便于后续的进行一步分析。
(19) 定量风险分析
这一过程用于将已确定的风险对整体项目目标的影响予以量化。
(20) 制定风险应对计划
这一过程用于制定预案和行动以增强对机会的把握，降低风险对项目目标的威胁。
(21) 计划釆购
这一过程用于确定釆购什么和何时采购。
(22) 编制合同
这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜在的供方。
执行过程组
(1) 指导和管理项目执行
这一过程用于指导存在于项目中不同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划所定义的工作过程的结果就是各项可交付物。收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息是项目执行部分，这些信息会被反馈到绩效报告过程。
(2) 执行质量保证
这一过程是指应用已计划好的，系统性的质量活动（例如审核和同行评审）来确保项目使用了为满足所有项目干系人的期望所必需的所有过程。
( 3 )项目团队建设
这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。
( 4 )信息发布
这一过程用于及时向项目干系人传送他们所需的信息。
( 5 )获取供方响应
这一过程指导如何恰当地发布信息、报价、投标、出价或提交建议书。
(6) 选择供方
这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。
监督和控制过程组
(1) 监督和控制项目工作
这一过程用于收集、测量、发布绩效信息以及评估影响过程改进的度量和趋势。这个过程包括监测风险：确保它们是可识别的，它们的状态已记录以及合适的风险计划已执行。监督包括状态报告，进展度量以及预测。绩效报告提供项目在范围、进度、成本和风险上的执行情况。
(2) 整体变更控制
这一过程用于控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的，确定是否已出现变更，管理已批准的变更（包括在其出现时)。
(3) 范围验证
这一过程用于正式接收项目范围。
(4) 范围控制
这一过程用于控制项目范围的变更。
( 5 ) 进度控制
这一过程用于控制项目进度的变更。
(6) 成本控制
这一过程用于影响造成额外成本增加的因素，控制项目预算的变更。
( 7 ) 执行质量控制
这一过程用于监督特定的项目结果来确定其是否符合相应的质量标准，并确定消除不令人满意的绩效的方法。
(8) 管理项目团队
这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分解问题和调整提高项目绩效。
( 9 ) 绩效报告
这一过程用于对于收集和散布绩效信息，包括状态报告，进展度量和预测。
(10) 管理项目干系人
这一过程用于管理并沟通项目干系人的要求，与他们一起解决问题。
(11) 风险监督和控制
这一过程用于跟踪识别风险，监督残余风险，识别新风险，执行风险响应计划并在整个项目生命周期内评价其效果。
(12) 合同管理
这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系，评审和记录卖方履行合同的情况—用于制定纠正措施和提供未来与卖方合作的基础— 管理与合同相关的变更，在合适的时机管理与项目外顾客的合同关系。
收尾过程组
(1) 项目收尾
这包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾，完成正式的项目结束。
(2) 合同收尾
这包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。
项目可行性研究与评估
可行性研究
信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳成以下几个方面：
技术可行性分析：进行项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；物资（产品）的可用性；
经济可行性分析：支出分析（一次性、非一次性）；收益分析（直接受益、间接收益）；收益投资比、投资回收期分析；敏感性分析（当关键性因素变化时对支出和收益产生影响的估计）；
运行环境可行性分析：软/硬件环境；
其他方面的可行性分析：法律、知识产权、软件版权；社会环境、自然环境等
可行性研究的阶段
可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本的阶段。
详细可行性研究的方法
经济评价法
市场预测法
投资估算法
增量净效益法（有无比较法）
1. 详细可行性研究的步骤
进行项目的详细可行性研究的步骤如下：
( 1 )委托与签订合同。
( 2 )组织人员和制订计划。
( 3 )调查研究与收集资料。
( 4 )方案设计与选优。
( 5 )经济分析和评价。
( 6 )编写详细可行性研究报告。
对项目的投资效果进行经济评价的方法：
静态分析法：投资收益率和投资回收期；
动态分析法：净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法以及收益/成本比值法等，以便考虑资金的时间价值。
静态投资回收期
投资回收期是指项目投资和收益相等时的时间点。
Pt = T-1+|Ut-1|/Vt
式中：Pt — 投资回收期；
T — 累计净现金流量由负变正的开始年份（最先为正值的年份）；
U t-1 —累计净现金流量由负变正的年份（最后为负值的年份）的累计年净现金流量值；
Vt —累计年净现金流量由负变正的开始年份（最先为正值的年份）的当年净现金流量；
以投资回收期指标作为项目可行或择优的依据时，其判别的准则为：行业的基准投资回收期为Pc，若P t=<Pc，表明项目可在低于标准投资回收期的时间内收回投资，方案可行。
项目论证
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。
7个主要步骤：
( 1 )明确项目范围和业主目标。
( 2 )收集并分析相关资料。
( 3 )拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。
( 4 )多方案分析、比较。
( 5 )选择最优方案进一步详细全面地论证。
( 6 )编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。
( 7 )编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
项目评估
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业)、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
项目评估工作一般可按以下程序进行：
( 1 )成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划。评估工作计划一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。
( 2 )开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。
( 3 )分析与评估。在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。
( 4 )编写评估报告。
( 5 )讨论、修改报告。
( 6 )专家论证会。
( 7 )评估报告定稿。
整体管理
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体地讲，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
整体管理过程
- 制订项目章程。制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。
- 制订项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。
- 制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。
- 指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
• 监督和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。
• 整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。
• 项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
制订项目章程 |
合同（当有合同时） 工作说明书（SOW，包括业务需求、产品范围描述、战略计划） 环境和组织因素 组织过程资产 |
项目选择方法 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 |
项目章程 |
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2 |
制订项目范围说明书 |
项目章程 工作说明书 企业环境因素 组织过程资产 |
项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 |
项目范围说明书 |
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3 |
制订项目管理计划 |
项目范围说明书（初步） 项目管理过程 企业环境因素 组织过程资产 |
项目管理方法论 项目管理信息系统（配置管理系统、变更控制系统） 专家判断 |
项目管理计划 |
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4 |
指导和管理项目执行 |
项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复 管理收尾规程 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 |
可交付物 变更申请 已实施的变更申请 已实施的纠正申请 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 工作绩效信息 |
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5 |
监督和控制项目工作 |
项目管理计划 工作绩效信息 被拒绝的变更申请 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 |
推荐的纠正措施 推荐的预防措施 预测 推荐的缺陷修复 变更申请 |
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6 |
整体变更控制 |
项目管理计划 变更申请 工作绩效信息 推荐的预防措施 推荐的纠正措施 推荐的缺陷修复 可交付物 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 |
已批准的变更申请 被拒绝的变更申请 项目管理计划（已批准更新） 项目范围说明书（已批准更新） 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 可交付物（已批准的） |
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7 |
项目收尾 |
项目管理计划 合同文件 企业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 可交付物（已批准的） |
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 |
管理收尾规程 合同收尾规程 最终产品、服务或成果 组织过程资产（已更新，包括正式接收项目的文档、项目文档清单、项目收尾文档、历史信息） |
项目章程内容
项目章程可以直接描述或引用其他文档来描述以下的信息:
• 项目需求，它反应了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望。
• 项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。
• 项目的目的或论证结果。
• 项目干系人的需求和期望。
• 指定项目经理及授权级别。
• 概要的里程碑计划。
• 项目干系人的影响。
• 职能组织。
• 组织的、环境的和外部的假设。
• 组织的、环境的和外部的约束。
• 论证项目的业务方案，包括投资回报率。
• 概要预算。
项目范围说明书内容
项目范围说明书包括：
• 项目和范围的目标。
• 产品或服务的需求和特点。
• 产品的验收标准。
• 项目的边界。
• 项目需求和交付物。
• 项目约束。
• 项目假设。
• 最初的项目组织。
• 最初定义的风险。
• 进度里程碑。
• 初始WBS。
• 成本概算。
• 项目配置管理的需求。
• 已批准的需求。
项目管理计划
项目管理计划记述了如下内容：
• 所使用的项目管理过程：实施程度、采用的工具和技术。
•项目的生命周期和相关的项目阶段。
• 如何用选定的过程来管理具体的项目：包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。
• 如何执行工作来完成项目目标。
• 如何监督和控制变更。
• 如何实施配置管理。
• 如何维护项目绩效基线的完整性。
• 与项目干系人进行沟通的要求和技术。
• 为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。
• 为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。这些辅助计划包括：
• 范围管理计划。
• 进度管理计划。
• 成本管理计划。
• 质量管理计划。
• 过程改进计划。
• 人员配备管理计划。
• 沟通管理计划。
• 风险管理计划。
• 采购管理计划。
其他内容还包括（但不限于)：
• 里程碑列表。
• 资源曰历。
• 进度基线。
• 成本基线。
• 质量基线。
• 风险库。
如果项目需要，上述计划均可包括在项目管理计划内。
配置管理
包括整体变更控制过程的配置管理活动如下。
• 配置识别：为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档；变更的管理及其责任提供了基础。
• 配置状况统计：收集、存储和访问配置信息，以维护产品的有效性。
• 配置验证和审核：如相关的功能需求已经被设计文档实现，而且设计文档已纳入配置管理系统。
其他
范围管理
项目范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么、不包括什么。
范围管理过程
本章的主要内容包括：
范围计划编制：制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS)。
范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。
创建工作分解结构（WBS) ：将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。
范围确认：正式接受已完成的项目交付物。
范围控制：控制项目范围变更。
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
编制范围管理计划 |
项目章程 项目范围说明书（初步） 组织过程资产 环境和组织因素 项目管理计划 |
专家判断 模板、表格和标准 |
项目范围管理计划 |
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2 |
范围定义 |
项目章程 项目范围说明书（初步） 项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请 |
产品分析 备选方案识别 专家判断 项目干系人分析 |
项目范围说明书（详细） 变更申请 项目范围管理计划（更新） |
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3 |
创建工作分解结构 |
项目范围说明书（详细） 项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请 |
分解技术 WBS模板 |
范围说明书（更新） WBS WBS字典 范围基准 范围管理计划（更新） 变更申请 |
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4 |
范围确认 |
范围说明书 WBS字典 范围管理计划 交付物 |
检查 |
已接受的交付物 变更申请 推荐的纠正措施 |
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5 |
范围控制 |
范围说明书 WBS WBS字典 范围管理计划 绩效报告 批准的变更申请 工作绩效信息 |
变更控制系统 偏差分析 重新规划 配置管理系统 |
范围说明书（更新） WBS（更新） WBS字典（更新） 范围基线（更新） 变更申请 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） |
项目范围说明书
内容：
项目目标
产品范围描述
项目需求
项目边界
项目的可交付物
产品可接受的标准
项目的约束条件
项目的假设条件
初始的项目组织
初始风险
进度里程碑
资金限制
成本估算
项目配置管理需求
项目规范
已批准的需求
创建工作分解结构参考的原则
功能或技术原则：每个阶段技术或专家的不同；
组织结构：职能部门之间、外包；
系统或者子系统
注意：
工作分解结构必须是面向交付成果的；
必须符合项目的范围；
应该支持计划和控制；
元素必须有且只有一人负责，但可能有多人参与；
指导性原则：每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4~7个元素，同一级元素大小应相似；
工作分解结构并非是一成不变的。
其他
项目范围和产品范围的区别：
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；
产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
成本管理
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
成本管理过程
成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。
成本控制：控制项目预算的变更。
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
成本估算 |
企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 WBS WBS字典 项目管理计划（包含了成本管理计划，另外需参考进度管理计划、员工管理计划、风险事件等） |
类比估算法（专家判断、自上而下估算法） 确定资源费率 自下而上的成本估算（工料清单法） 项目管理软件 卖方投标分析 准备金分析（应急储备，针对“已知的未知事件”，是项目范围和成本基线的一部分） |
项目成本估算结果 相关支持性细节文件和结果 请求的变更 成本管理计划（更新） |
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2 |
成本预算 |
项目范围说明书 工作分解结构 WBS字典 活动成本估算 活动成本估算的支持性细节 项目进度计划 |
成本总计 管理储备（未知的，项目经历使用前必须得到批准，不是项目成本基线的一部分） 参数模型 支出的合理化原则 |
成本基准计划（通常以S曲线形式显示） 项目资金需求（总资金是成本基线和管理储备之和） 项目管理计划（更新） 请求的变更 |
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3 |
成本控制 |
成本基准 项目的资金需求 成本绩效报告 工作绩效信息 批准的变更申请 项目管理计划 |
成本变更控制系统（成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目成本预算） 绩效测量，如挣值分析法 预测技术 项目绩效评估（偏差分析、趋势分析、挣值分析） 项目管理软件 偏差管理 |
成本估算（更新） 成本绩效（更新） 绩效衡量 预测完工 请求的变更 建议的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） |
其他
成本控制内容：
以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查
找出产生偏差的原因，作好实际成本的分析评估工作。
进度管理
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
活动定义 |
企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 WBS字典 项目管理计划 |
分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分 |
项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单 发起的变更 |
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2 |
活动排序 |
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求 |
前导图法PDM 箭线图法ADM/双代号网络图法AOA 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后 |
项目计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更 |
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3 |
活动资源估算 |
企业环境因素 组织的过程资产 活动清单 活动属性 资源可用性 项目管理计划 |
专家判断 替换方案确定 公开的估算数据 项目管理软件 自下而上的估算 |
活动资源需求 更新的活动属性 资源分解结构RBS 更新的资源日历 变更请求 |
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4 |
活动历时估算 |
企业环境因素 组织的过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 活动资源需求 资源日历 项目管理计划 |
专家判断 类比估算法 参数式估算法 历时的三点估算 预留时间 |
活动历时估算结果 活动清单属性（更新） |
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5 |
制定进度计划 |
组织的过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目管理计划 |
进度网络分析 关键路径法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链 项目管理软件 所采用的日历 超前和滞后 进度模型 |
项目进度计划（项目进度网络图、甘特图、里程碑图） 进度模型数据 进度基准 资源需求（更新） 活动属性（更新） 项目日历（更新） 请求的变更 项目管理计划更新 |
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6 |
进度跟踪 |
项目进度计划 进度基准 绩效报告 已批准的变更请求 |
进展报告 进度变更控制系统 项目管理软件 偏差分析 计划比较甘特图 |
进度模型数据（更新） 进度基准（更新） 绩效衡量 变更需求 建议的纠正措施 组织过程资产 活动清单（更新） 活动属性（更新） 项目管理计划（更新） |
总时差和自由时差
进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间的差值决定，该时差为“总时差”。
关键路径有0或负的总时差。
自由时差：不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。
进度表示：网络图、甘特图、里程碑图
需求工程
把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类，一类属于需求开发；另一类属于需求管理。
需求开发
需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。软件项目需求开发的结果应该有项目视图和范围文档、用例文档、软件需求规格说明及相关分析模型，经评审批准，这些文档就定义了开发工作的需求基线（Baseline) ，这个基线在客户和开发人员之间就构筑了计划产品功能需求和非功能需求的一个约定。
需求开发的过程有四个主要活动：
( 1 )需求获取。积极地与用户进行交流，捕捉、分析和修正用户对目标系统的需求，并提炼出符合解决问题的用户需求，产生《用户需求说明书》。
( 2 )需求分析。需求分析的目的是对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型。
( 3 )需求定义。需求定义的目标是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《需求规格说明书》。系统设计人员将依据《需求规格说明书》开展系统设计工作。
( 4 )需求验证。需求验证是指开发方和用户共同对需求文档评审，经双方对需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。
需求管理
CMMI中的需求管理流程：
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过程 |
内容 |
输出 |
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制定需求管理计划 |
确定需求管理软硬件资源、需求跟踪性矩阵、需求变更请求表等 |
需求跟踪性矩阵 需求变更请求表 |
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求得对需求的理解（确认需求） |
设法理解需求提供者提出的需求的含义 |
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求得对需求的承诺 |
从各个项目参加者求得对需求的承诺 |
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管理需求变更 |
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维护对需求的双向跟踪性 |
需求与项目计划和工作产品之间的双向跟踪性，尤其在评估需求变更对项目计划、活动以及工作产品的影响 |
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识别项目工作与需求之间的不一致 |
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纠正措施 |
指定需求管理计划的主要步骤：
建立并维护需求管理的组织方针
确定需求管理需使用的资源
分配责任
培训计划
确定需求管理的项目干系人，并确定其接入时机
制定判断项目工作与需求不一致的准则
制定需求跟踪矩阵
制定需求变更审批流程
指定《需求管理计划》审批规程
需求属性
创建需求的时间
需求的版本号
创建需求的作者
负责认可该需求的人员
需求状态
需求的原因或根据（或信息的出处）
需求涉及的子系统
需求涉及的产品版本号
使用的验证方法或接受的测试标准
产品的优先级或重要程度（如高、中、低）
需求的稳定性
需求状态
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状态值 |
说明 |
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已建议 |
被有权提出需求的人建议 |
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已设计 |
功能需求部分已设计或评审了 |
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已批准 |
已有确定产品版本号或创建编号分配到基线中，开发团队已同意实现该需求 |
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已实现 |
已实现需求代码的设计、编写和单元测试 |
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已验证 |
已验证了实现的需求，如测试通过 |
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已删除 |
已从基线中删除，需包括原因说明和做出删除决定的人员 |
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已交付 |
已交付用户进行b版测试 |
其他
4+1视图模型描述需求的视图有：逻辑视图、开发视图、进程视图、物理视图和场景视图：
逻辑视图：主要支持系统的功能需求、直接面向最终用户；
开发视图：主要支持软件模块的组织和管理，直接面向编程人员；
进程视图：关注非功能性需求，如系统的性能和可用性等，直接面向系统集成人员；
物理视图：主要关注如何把软件映射到硬件上，通常要解决系统拓扑结构、系统安装、通讯问题，直接面向系统工程人员；
场景视图：是重要系统活动的抽象描述，可以使上述四个视图有机联系起来，可认为是最重要的需求抽象。
质量管理
项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。
质量管理过程
• 质量计划— 确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。
• 质量保证— 用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。
• 质量控制— 监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
质量计划（质量规划） |
项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 环境和组织因素 |
成本/效益分析 基准分析 实验设计 质量成本（一致成本、不一致成本） |
质量管理计划 质量度量指标（功能性、系统输出、性能、可靠性和可维护性） 质量检查单 过程改进计划 项目管理计划（更新） |
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2 |
质量保证 |
质量管理计划 质量度量标准 过程改进计划 工作绩效信息 变更请求 质量控制测量 |
质量计划的工具和技术（见上） 质量审计 过程分析 质量控制工具和技术 基准分析 |
请求的变更 建议的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） |
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3 |
质量控制 |
质量管理计划 质量度量标准 质量检查表 组织过程资产 工作绩效信息 已批准的变更请求 产品、服务和结果 |
检查 控制图 帕累托图（80-20原则） 统计抽样 流程图（因果图、系统或程序流程图） 趋势分析 缺陷修复审查 其他工具（直方图、散点图、6sigma管理法） |
建议的纠正措施 建议的预防措施 请求的变更 建议的缺陷修复 已确认的缺陷修复 项目管理计划（更新） 质量控制度量 组织过程资产（更新） |
其他
根据GH/T12504-2008《计算机软件质量保证计划规范》的相关规定，进行以下评审：
软件需求评审、概要设计评审、详细设计评审、软件验证和确认评审、功能检查、物理检查、综合检查及管理评审
因果图（又叫因果分析图、石川图或鱼刺图）直观地反映了影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。
直方图又称条形图、质量分布图、矩形图、频数分布图等，是通过对抽査质量数据的加工整理，找出其分布规律，从而判断整个生产过程是否正常。
采购管理
项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。
项目采购管理过程
• 采购计划编制— 决定采购什么，何时采购。
• 编制合同— 记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商。
• 招标— 获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。
• 供方选择——审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。
• 合同管理— 管理合同以及买卖关系；审核并记录供应商的绩效以建立必需的纠正措施并作为将来选择供应商的参考；管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系。
• 合同收尾— 合同履行和清算，包括对一些未决项目的决策。
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
采购计划编制 |
项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 WBS和WBS字典 环境因素和组织因素 组织过程资产 风险记录 |
自制/外购分析 专家判断 合同类型 |
采购管理计划 工作说明书（SOW） 自制/外购决定 项目管理计划（更新） |
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2 |
编制合同 |
采购管理计划 工作说明书（SOW） 项目管理计划 自制/外购决定 |
标准表格 专家判断 |
采购文档（请求建议书RFP和请求报价单RFQ） 评估标准 工作说明书（更新） |
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3 |
招标 |
采购文档 组织过程资产 |
投标人会议 广告 |
合格卖方清单 采购文件包（买方准备的） 建议书（卖方提交的） |
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4 |
供方选择 |
建议书 评估标准 组织过程资产 风险数据库 风险香港的合同协议 合格卖方清单 采购文件包 |
加权系统 独立估算 筛选系统 合同谈判 |
选择的供方 合同 合同管理计划 资源可用性 |
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5 |
合同管理 |
合同 绩效报告 已批准的变更申请 工作绩效信息 选择的供方 |
合同变更控制系统 买方主持的绩效评审 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统 |
组织过程资产（更新） 请求的变更 建议的纠正措施 合同文件 |
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6 |
合同收尾 |
合同文件 合同收尾过程 |
过程审计 记录管理系统 |
合同文件 正式验收和收尾 经验教训 |
其他
招标法：
合同分类有很多种，
有按工作内容分类的，如CMM (能力成熟度模型）评估咨询服务合同，信息软件开发合同等；
有按照承包范围分类的，如分包合同、系统总集成合同、系统设计和规划合同等；
按费用支付方式进行分类，一般分为三类：固定总价合同、成本补偿合同（成本（直接成本+间接成本）+利润）、工时和材料合同（又称单价合同）。
合同类型：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同
合同收尾包括项目核实（所有的工作都正确地令人满意地完成了吗？）和管理收尾（更新记录反映最终结果并存档信息以备将来之用）
采购文件的保存期限为15年；
自招标文件开始发出日起至投标人提交截至之日止，最短不少于20日；
招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改的，应当在招标文件要求提交招标文件截止时间至少15日前，以书面形式通知所有招标文件接收人；
补充合同金额不得超过10%；
任何单位或个人不得为采购人指定采购代理机构。
配置管理
配置管理是通过技术及行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小。
配置项主要有两大类：
属于产品组成部分的工作成果，例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等。
属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档，例如工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等。这些文档虽然不是产品的组成部分，但是值得保存。
每个配置项的主要属性有：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等。
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
制订配置管理计划 |
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2 |
确定配置标识规则 |
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3 |
实施变更控制 |
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4 |
报告配置状态 |
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配置状态报告，包括： • 各变更请求概要：变更请求号、日期、申请人、状态、估计工作量、实际工作量、发行版本、变更结束日期。 • 基线库状态。 • 发行信息。 • 备份信息。 • 配置管理工具状态。 • 配置管理培训状态。 |
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5 |
进行配置审核 |
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6 |
进行版本管理和发行管理 |
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软件基线
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软件基线类型 |
产生时间 |
说明 |
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功能基线 |
系统分析和软件定义阶段结束 |
系统设计规格说明书；协议或合同规定的规格说明；项目任务中的规格说明（经审批、签订） |
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分配基线 |
软件需求分析阶段结束时 |
经正式审批和批准的软件需求规格说明 |
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产品基线 |
软件组装与系统测试阶段结束时 |
经正式审批或批准的有关所开发的软件产品的全部配置项的规格说明 |
配置项状态
风险管理
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。
项目风险管理包括进行风险管理计划编制、对项目风险进行识别、分析和应对的过程。
项目风险管理主要包括以下过程。
• 风险管理计划编制：决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。
• 风险识别：决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。
• 定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析、或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。
• 定量风险分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。
• 风险应对计划编制：开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会、降低项目失败的威胁。
• 风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。
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序号 |
过程名 |
输入（依据） |
工具和技术（方法） |
输出（结果） |
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1 |
风险管理计划编制 |
项目章程 范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 环境和组织因素 |
会议 |
风险管理计划，包括： 方法论 角色和职责 预算 制订时间表 风险类别 风险概率和影响力的定义 概率及影响矩阵 已修订的项目干系人对风险的容忍度 报告的格式 跟踪 |
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2 |
风险识别 |
项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 环境及组织因素 |
文档评审 信息收集技术（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT分析） 检查表 假设分析 图解技术（因果分析图、系统或过程的流程图、影响图） |
风险记录（包括：已识别的风险列表、风险征兆或警告信号、风险的根本原因、更新的风险分类） 项目管理计划（更新） |
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3 |
定性风险分析 |
项目管理计划（包括风险管理计划和风险记录） 组织过程资产 工作绩效信息 项目范围说明 风险记录 |
风险概率及影响评估 概率及影响矩阵 风险数据质量评估 风险种类 风险紧急度评估
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风险记录（更新，包括：优先级、按种类分组、需要近期做出响应的风险列表、需要进一步分析和应对的风险列表、低优先级风险监视表、定性风险分析的趋势） |
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4 |
定量风险分析 |
项目管理计划（包括：风险管理计划中与量化分析相关的、更新的风险记录、活动排序和历时、成本估算、项目范围说明和范围管理计划、工作分解结构） 组织过程资产 风险记录 |
数据收集和表示技术（访谈、概率分布、专家判断） 定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析、决策树分析、建模和仿真） |
更新的风险记录（项目可能性分析、实现成本和进度目标的可能性、已量化风险的优先级列表、定量风险分析结果中的趋势）
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5 |
风险应对计划编制 |
项目管理计划（风险管理计划、风险记录） |
负面风险（威胁）应对策略：避免、转移、减轻； 接受 正向风险（机会）的应对策略：开拓、分享、强大 同时适用于威胁和机会的应对策略：通常为预留储备 应急响应策略 |
风险记录（更新） 风险相关的合同协议 |
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6 |
风险监控 |
项目管理计划（风险管理计划、风险记录） 工作绩效信息 批准的变更请求 |
风险评估 风险审计和定期的风险评审 差异和趋势分析 技术的绩效评估 预留管理 |
建议的纠正措施 变更申请 风险记录（更新） 组织过程资产（更新） |
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7 |
主要风险追踪 |
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主要风险清单 |
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组织级项目管理与大型项目管理
组织级项目管理
组织级项目管理可以被认为是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，它确保组织在项目选择、计划、实施、以及在处理项目间的冲突和问题时，以企业战略目标为导向。从而保证组织内部活动大方向上的一致性。
项目组合管理
项目组合管理是一个保证组织内所有项目的都经过风险和收益分析、平衡的方法论。“风险评估” 和“提高资源利用效率” 是项目组合管理的两个要素。
项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目。
组织战略定义了组织发展的方向。但需要注意的是组织的战略方法存在两种不同的倾向： 目标导向和资源导向。前者关心的是组织的外部因素，即市场上可能存在哪些机会；后者关心的是组织的内部因素，即组织自身所建立的核心优势。
项目选择和优先级排列是实施项目组合管理的重要过程。
结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析。
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项目选择和优先级排列方法 |
说明 |
优点 |
弱点/缺点 |
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决策表技术 |
对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加权进行计算和比 较。 |
操作简单，信息一目了然 |
各个特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否具备可比性。 |
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财务分析 |
方法：净现值法、内部收益率法和投资回收期法 |
组织的最终目标是获取利润，财务分析很重要 |
大多适应于项目初期的项目选择和优先级排列过程 |
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DIPP分析(项目资源利用率) |
计算公式为：DIPP= EMV (截至目前的时间为止)/ETC(估算到完成时的成本） |
DIPP值越高，也就越会受益于项目完成后的收益，越大越好 |
对“沉没成本” 的处理 |
提高组织的项目管理能力
项目管理办公室
日常性职能包括：
• 建立组织内项目管理的支撑环境
• 培养项目管理人员
• 提供项目管理的指导和咨询
• 组织内的多项目的管理和监控
战略性职能包括：
• 项目组合管理
• 提髙组织项目管理能力
大型及复杂项目管理
对于大型及复杂项目，一般有如下几个特征：
• 项目周期较长。
• 项目规模较大，目标构成复杂。
• 项目团队构成复杂：协作、沟通和冲突解决
• 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
需求定义和需求实现
两个主要的阶段：需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，前者往往要求对业务领域有深刻的理解；后者则主要放在对技术领域的精通上
大型及复杂项目的计划过程
某种意义上来说，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
项目过程列表
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过程名称 |
描述 |
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项目的计划过程 |
描述制定项目计划所需要遵循的过程 |
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项目的监督和控制过程 |
描述在项目实施中，对项目的范围，进度，成本和质量实施监督的过程 |
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项目变更控制过程 |
描述由于项目实施偏差或者外部目标变化所引起的变更控制过程 |
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配置管理过程 |
描述如何将产出物放在配置管理系统中进行管理和控制的过程 |
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质量保证过程 |
描述如何监控项目的过程和产品质量 |
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过程改进过程 |
描述如何在项目进行中不断地改进过程 |
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产品工程过程 |
描述产品如何被构造出来所需要遵循的工程过程 |
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产品的验证和确认过程 |
描述产品被验证和确认的过程。一般情况下，如果是独立的验证和确认，可以存在独立的过程定义。如果是在开发过程中，由开发人员自行完成验证和确认工作，则往往合并到产品工程过程中。 |
大型及复杂项目制定计划的工具和方法
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项目计划 |
工具和方法 |
大型及复杂项目的特征 |
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范围 |
工作分解结构 |
一般来说，可以按照项目组织结构，产品结构、生命周期3个层次制定分解结构 |
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进度 |
甘特图 |
制定项目的进度计划。对大型及复杂项目来说，里程碑的设置至关重要 |
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关键路径 |
关键路径在于确定项目的最短历时，以及有效地对项目进度进行控制 |
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PERT估计 |
评价项目进度目标的实施风险 |
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成本 |
资源计划 |
将项目活动所需要的资源进行分配 |
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质量 |
质量计划 |
制定项目的产品标准和过程标准 |
大型及复杂项目的实施和控制过程
通过验证方法，可以检查规格的偏差度；通过确认方法，可以检查和用户期望的偏差度
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项目的控制过程 因素 |
内容 |
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项目绩效跟踪 |
必须在整个项目组织内部约定统一的绩效报告模板、信息定义和表现形式、信息采集方法和渠道。然后通过定义的信息汇报结构发送、收集、整理、分析和报告。 |
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外部变更请求 |
建立一个稳定和受控的机制来处理和跟踪变更请求 |
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变更控制 |
一般会经过：提出变更申请，评估变更，实施变更，验证变更实施结果等几个阶段。 在项目当中存在一个变更控制委员会(Change Control Board)作为变更控制的管理机构。大型项目中，变更控制委员会往往是项目的最高控制机构之一。 |
其他知识
《计算机软件质量保证计划规范》
为了确保软件的实现满足要求，至少需要：软件需求规格说明书、软件验证与确认计划、软件验证与确认报告、用户文档
安全
1985年美国国防部所属的国家计算机安全中心发布的可信计算机安全评估准则将计算机系统的安全可信性分为4个等级：
D类：最小保护
C类：无条件保护：只提供无条件的访问控制，具有识别和收取责任的安排可信性
B类：强制保护：
A类：经过验证
（最小保护）d级:该级的计算机系统除了物理上的安全设施外没有任何安全措施，任何人只要启动系统就可以访问系统的资源和数据，如dos，windows的低版本和dbase均是这一类（指不符合安全要求的系统，不能在多用户环境中处理敏感信息）。
（自主保护类）cl级:具有自主访问控制机制、用户登录时需要进行身份鉴别。
（自主保护类）c2级:具有审计和验证机制（（对 tcb）可信计算机基进行建立和维护操作，防止外部人员修改）。如多用户的 unix和oracle等系统大多具有c类的安全设施。
（强制安全保护类）b1级:引入强制访问控制机制，能够对主体和客体的安全标记进行管理。
b2级:具有形式化的安全模型，着重强调实际评价的手段，能够对隐通道进行限制。
（主要是对存储隐通道） b3级:具有硬件支持的安全域分离措施，从而保证安全域中软件和硬件的完整性，提供可信通道。对时间隐通道的限制。
al级:要求对安全模型作形式化的证明，对隐通道作形式化的分析，有可靠的发行安装过程。 （其安全功能，依次后面包含前面的）
网络
物理层：设备：中继器、集线器、调制解调器；
数据链路层：设备：网桥、交换机；
网络层设备：路由器、三层交换机；协议：IP、IPX；
传输层：协议：TCP、UDP、SPX；
表示层：协议：MPEG、JPEG（表示数据格式的协议）；
应用层。
TCP/IP协议
网络接口层、网络层、会话层、应用层
对象模型技术把分析时收到的信息构造在三层模型中，即对象模型、功能模型和动态模型。三个模型从不同的角度对系统进行描述，分别着重于系统的一个方面，组合起来构成对系统的完整描述。形象的说，功能模型定义“做什么”，状态模型定义“合适做”，对象模型定义“对谁做”。
系统方法论是研究一切系统的一般模式、原则和规律的理论体系。
基本原理：整体性、相关性、层次性、有序性、动态性、调控性、最优化。
它提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化，这样,组织就能够在统一的框架下进行风险识别，目的是提高风险识别的工作质量和有效性
风险概率和、影响力通常由组织来定义，要保证定性的风险分析的质量和可信度，需要定义不同级别风险的概率和影响力。
EMV：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。
ETC：完工尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。
