华为时间管理-下篇

现在，请你完成诚实地做到下列练习。拿出几张纸、你的时间使用清单以及你写下来的目标，详细考虑后，写出你对下列问题的答案： 1、我如何浪费我的时间？未来有何算途径可预防或减低时间的浪费？ 2、我如何浪费别人的时间？我浪费了谁的时间？我应如何预防不使其发生？ 3、哪些活动我现在可以减少、不予考虑或交给别人做？ 4、别人如何浪费我的时间？未来有没有方法减少或排除其发生？如果有的话，是什么方法？ 5、我做的哪些事既重要又紧急？ 6、我做的哪些事对我的目标很重要？ 7、我是否花费时间追求那些对我很重要的事？如果没有，原因何在？如果有，是哪些事？ 这些问题的答案应能提供许多使你将时间使用得更理想的构想。每6个月做一份一星期时间使用清单，也是极佳的构想，第二次做的时候就轻松多了。你知道如何做，就不会感到吃惊。在努力拟定计划与设定目标之后，你大概会发现你的时间管理技巧有了进展。 新的坏习惯在根深蒂固之前，即可迅速暴露并加以排除。如同萨缪尔·约翰生所言：“习惯的束缚平常是感觉不出来的，等到发现时又已经变得难以破除了。”定期使用清单，使你有一个更好的机会打破那些束缚。 第七章、如何制定计划] 在我们对自己时间使用的方式和状况有了一个初步的了解后，就可以根据部门/个人的工作/生活目标来制订计划了。首先，让我们对计划的基础概念有一些认识： 3.2.1 计划的类型 分类标准 类型 按广度分 战略性计划、作业性计划 按时间框架分 短期计划、长期计划 按明确性分 具体性计划、指导性计划 应用于组织，为之设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划成为战略计划；而规定目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划趋向于覆盖较久的时间间隔，通常以年为单位，涉及较宽的领域和不规定具体的目标；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划，主要偏重于实现的方法。 短期计划与长期计划 短期是指一年以内的期间；长期一般超过5年以上；而中期界于两者之间。 具体计划与指导性计划 具体的计划具有明确规定的目标，不存在容易引起误解的问题；指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点而不限定在特定的行动方案上。例如一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来6个月中，成本要降低4%，销售额增加6%；而指导性计划也许只提出未来6个月使利润增加5%—10%。显然，指导性计划具有内在的灵活性，具体计划则更具有明确性。 刚才我们已经介绍了如何确定目标，实际上目标是计划的基础，确定了方向，怎么走就清楚多了。 3.2.2 注意事项 1、事先的了解： 1 、所在部门的业务定位 2 、所在岗位的业务定位 3 、上级主管的业务目标 4 、上级主管对你的期望和要求 5 、与其它相关岗位的业务接口关系 2、遵循5W2H原则 Why: 为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持 What： 任务的内容和达成的目标 When： 在什么时间段进行 Where： 任务发生的地点 Who： 哪些人员参加此任务，由谁负责 How to： 用什么方法进行 How much：需要多少成本 3、设置控制点（milestone） 1、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持。比方说，我们计划在3天之内给六层楼的地面刷上油漆，那么第一天就要设立控制点，如果不能刷完2层，显然后面就要利用增加人手、提高效率等方式，才能保证任务最后的如期完成。 2、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。另外，还可以对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。 3.2.3 利用计划工具 3.2.3.1 计划管理－－WBS 1、定义 WBS（工作任务分解）是创造出产品所必须进行的全部活动的清单，它是PERT、GANTT分层计划以及预算和人员分配的基础。 2、WBS基本构架 阶段、步骤、任务、活动 3、衡量标准 v 是否全部分解完毕 v WBS分解的所有活动是否全部定义了项目的工作 v 所分解的活动是否可行 v 是否包含临时的里程碑和监控点 v WBS的分解结构是否合适 v 分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动 v 是否集成了所有的关键因素 v 逻辑上是否合理、清楚和简单 3.2 计划管理－－PERT 1、定义 PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 具体来讲，网络计划评审技术是：首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。 2、计划要素 （1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。 （2）WBS主要反映任务的层次。 建议： （1）先画WBS,标明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间） （2）标明任务间关系 （3）再画PERT 2、计划要素 步骤一：先画图 首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。 步骤二：估计时间 v 工序时间=(a+4b+c)/6 （a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间） v 倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。 v 留有余地、应付突发任务 步骤三：确定关键路径 1、时间上的关键路径 绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。 2、技术上的关键路径 某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。 3、关键路径是可以变化的 3.2 计划管理－－PERT 1、定义 PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 具体来讲，网络计划评审技术是：首先，用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。 2、计划要素 （1）PERT主要反映任务的时间、资源、配合、控制等。 （2）WBS主要反映任务的层次。 建议： （1）先画WBS,标明milestone（里程碑）时间及deadtime（截止时间） （2）标明任务间关系 （3）再画PERT 2、计划要素 步骤一：先画图 首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。 步骤二：估计时间 v 工序时间=(a+4b+c)/6 （a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间） v 倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。 v 留有余地、应付突发任务 步骤三：确定关键路径 1、时间上的关键路径 绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径。 2、技术上的关键路径 某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。 3、关键路径是可以变化的 第八章、不要让别人浪费你的时间 3.3 不要让别人浪费你的时间 办公室的打扰无可避免，电话、来访、邮件等等，甚至有不少人对打扰提出了抱怨，同时也有无奈。 对待打扰的方法有很多，有全面出击来对付，也有消极地对应付，更有甚者是视而不见。全面出击的人终会变得疲劳不堪，消极应付和视而不见的人终究会错失良机或是贻误大事…… 那么究竟怎样做才是我们的可取之道呢？——我们的策略是将被打扰的时间缩短，将其负面影响减至最少 。 3.3.1 打电话的艺术 1、事先的约定与准备 打电话约定时间和约定要求并不是什么新奇的概念，通过约定可以避免你在需要安静工作的时候被不断打扰、或是占线、或是接不到电话，更主要是避免电话中需要某些资料却无法提供，从而造成时间的浪费。 2、保持简短而明确的开场白 平时我们在打电话为了联络感情的需要，在开场白中经常会有一些寒喧，除了拜访客户、问候长辈等情况，比如“你最近很忙啊，在哪里发财啊”、“您身体还好吧、吃饭还行吧？”等，然而在办公室场合就应该少有寒喧，尽量从工作角度出发，使用简短而明确的开场白。 假如你正在将电话打给某人，不妨开门见山：“你好，我是XXX，我给你打电话是因为……”或“你好，我是XXX，有这样一件事需要……”等等；如果是某人打电话给你，你可以说“接到你的电话真高兴，有什么事需要帮忙吗？”或“你打电话来我真高兴，能为你做点什么吗？”或“好久没有收到你的消息了，请问有什么事需要帮忙吗？”等等。 3、控制通话时间、保持通话主题 在我们打电话的时候，要注意做好适当的记录，以免挂下电话后忘记某些信息，又不得不重新联系一次。另一个需要注意的就是：控制好打电话的时间并保持通话的主题。我们有许多人喜欢拿起电话就开始喋喋不休，而且经常是缺乏主题。在这种情况下，你不妨直言：“你现在需要我们解决的问题是什么呢？”、“你的重点是什么？”、“你看我们今天的沟通/讨论是不是这到这里呢？” 虽然一次电话省下的时间可能只有2~3分钟，但按照你每天接10个电话来算，每个月你就可以省下7~10个小时，一年就是就84~120个小时，这可是一段不少的时间呀！ 4、过滤电话 你一定经常遇到一些不想接的电话，这个时候你就需要“过滤电话”了。首先解释你现在不能接电话的原因，如马上要出门了、要去开会了、正在与主管或其它同事商宜工作了等等，但是在拒绝的时候一定要注意有礼貌，并约定回电或是对方再次来电的时间，在保证自己时间的前提下，同时不要给对象留下不良印象。 3.3.1 当你被打断时 在前面的“时间管理的误区”中，我们曾经提到了如何接受请托，但是在我们被各种情况所打断时，应该如何处理呢？ 1、来自上司的打断 来自上司的打扰最难控制，尤其是当你正在全心尽力地处理一项紧急而重要的事情时。不过，如果你就是一名上司，你还是应该首先想想，你是不是也会对下属这样呢？ 以下是如何处理类似问题的一个实际例子和妙招： 有一位职员，每当他应召支见上司时，他手上总是带着一件仍待完成的工作：编写一份报告、检查报告草案、或者阅读必要的资料等，一来可以利用在一旁等待上司打电话或是其他事务处理的时间，二来可以提醒上司自己的工作也是很忙的，希望可以尽快结束对话或事情的安排，三来还可以让主管对他的工作态度留下深刻的印象。 2、来自下属的打断 你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题： （1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？ （2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？ （3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？ （4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？ （5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？ 3、来自同事的打扰 在上司打扰的时候，你只能无奈地加以接受；而下属在打扰你的时候，你可以将他的打扰方式加以定型化。可是，要处理同事或同级人员的打扰，恐怕必须多花一点心思才行。以下是你应该牢记的一些要点： （1）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。 （2）不要随意打扰对方。你可以从容地、预先地与同事联系你的要求、时间等，只有如此，你才有可能获得相同的回报。 （3）想想为什么你的中断情形无法受控：你不喜欢得罪他人？你喜欢参与每一件事？别人经常来询问你的意见，使你觉得自己很重要？你不善于结束他人的来访？你让别人习惯于经常咨询你的意见？你就是喜欢不断地和他人交谈？ 如果你让这些现象一直持续下去，你最后终究会一事无成。 第九章、省时之道 §3.4 省时之道 有时我们经常会听到这样的说词：“等我有空再做”。这句话通常表示“等手上没什么重要的事情时再做”。但事实上，没有所谓“空”的时间。你可能有休闲时间，却没有“空”的时间。在休闲的时候，你也许会躺在游泳池边尽情玩乐，但这绝不是“空”的时间。你的每一分钟都很值钱。 凡在事业上有所成就的人，都有一个成功的诀窍：变“闲暇”为“不闲”，也就是不偷清闲，不贪逸趣。爱因斯坦曾组织过享有盛名的“奥林比亚克科学院”，利用晚上休息的时间聚会，与会者总是手捧茶杯，边饮茶，边议论，后来相继问世的许多科学创见，有不少产生于饮茶之余。实际上，有我们的生活和工作中，有不少时间是零碎的，还有一些时间是用来等待的，浪费的时间可以用数以万计来说明是并不过分的。所以，除了能够认识到时间管理的误区和掌握一些基本的技巧外，我们还要向大家推荐一些省时之道。 3.4.1 等待的时候做什么 在一天的活动时间里，你可能常常不管如何精密规划的情况下，还是必须等待。乍看之下，这些时间可能永远无法追回；当你忙得不可开交而又必须等待的时候，你的失望只会增加而不会减少。以下是如何利用无奈或无聊时间的些建议。 去看医生时带一本书，这样你就不必看他们的杂志或其它无益的东西。一位参加某个研讨会的公共关系主管告诉与会学员，他在电话旁边放了一叠阅读资料，每次在等对方接电话时便可以翻阅。一位必须在机场花很多时间的业务员说：“每次在下飞机去领行李的路上，我就停下来打公共电话，等我打完电话时，行李也已经出来了。只要能够利用，任何时间都不要浪费。” 不管在什么地方，齐格每次在排队等候时，他总会尽量带一些东西去看。美国人琳达自己开了一家顾问公司，一年约受理130个案子，她每年旅行各地，有很多时间是在飞机上度过的。琳达相信和客户维持良好的关系是很重要的，所以她常利用在飞机上的时间写短笺给他们。她说：“我已经无法自拨了，这样做让我非常愉快。”一次，一位同机的旅客在等候提取行李的时和她攀谈，他说：“我在飞机上注意到你，在2小时48分钟里，你一直在写短笺，我敢说你的老板一定以你为荣。”琳达回答：“我就是老板。” 不管你多么有效率，总是有人让你等待：你可能错过公车、地铁、飞机，碰上出其不意的中途休息；你也许已经尽可能地小心计划每一件事，但是你可能意外地被困在机场。许多高成就者在这种情况下所做的事情是： 带本书看；写点东西；修改报告；检查语音邮件；打电话；用录音机口述信件等。 3.4.2 逆势操作 什么是逆势操作？在华尔街，逆势操作者就是当多数人都在买股票时卖股票，而大多数人都在卖股票时买股票的人；如果每个人都在观望，逆势操作者则疯狂地大买大卖。1980年，美国人肯·库珀写了一本书名相当吸引人的书：《一直左转》。这本书的要旨是：“远离高峰时刻，避免一窝蜂。” 将逆势操作运用在时间管理上，就意味着当别人没有在做某件事的时候，你就去做，这样可以省下许多等待的时间。 逆势操作者会在没有人排队的时候去兑现支票、采购，所以他们不会在周五下午去兑现支票，也不会在周五晚上进超市，而会选在晚上11点或早上6、7点逛逛24小时开放的超市。 逆势操作者退房的时间与其他人不同，他们会选择旅馆自动退房的方式：如果你可以在人潮多起来之前就退房，你就不应该在早上9点、10点时去排长龙。 在办公室里，逆势操作者会在中午大多数职员外出午餐时，使用传真或复印机。 逆势操作者会在人潮涌入餐厅前或人潮散去后去吃饭，等等。 3.4.3 追求互赖模式 假设有人向你挑战比试腕力，时间限定在60秒内，比赛规则是扳倒对方次数越多者便是赢家，而旁观的另一人愿意提供赢家一角钱。双方各就各位后，一场激战即将展开。 1 为了说明的方便，请你假设一开始那人便把你扳倒，但是他并不停在那儿，反而立即放松施加的压力，让你把他扳倒，接着他迅速反应，将你再度扳倒，而你基于以往的习惯全力抗拒。 这时候你心中只有一个念头：“我要赢！”你的肌肉紧张、全神贯注以至于眉头紧锁，但就在僵持不下的当儿，你和那人脑中突然灵光一闪，发现一个事实：你们现在已各赢了1角钱！倘若你让他赢一回、接着他让你赢一回、不断相互扳倒，那么60秒结束，双方都赢了超过1角钱……于是，你们两个同心协力，不断地进行你扳倒他、他扳倒你的动作，来回反复地互相扳倒对方的手臂。在60秒结束的那一刻，你们各赚了3块钱，改写了只有一人能获得1角钱的局面。 双赢的精髓便是：人与人之间存在着合作的潜力，合作将能取得远大于个人凭一已之力创造的成就。 大多数人习惯以输或赢来判断自己的处境，“赢”便是代表其他所有人都得输，运动场上非赢即输的角逐、学习成绩的分布曲线在灌输我们“少便是好”的思维，于是我们便通过这副非赢即输的眼镜看人生，倘若没能唤醒内在的知觉，只为了争1角钱，一辈子拼个你死我活，却从来不曾想过合作的手段，能为彼此赚更多钱。“赢”的真正意义是实现目标，所以若用合作代替竞争，便能在有效的时间或较短的时间里达成更多的目标、甚至有意想不到的收获。 结 束 语 好了，我们的教学内容到这里就结束了。希望通过这次教学，能够帮助各位对时间管理的概念、误区和原则有一些基本而清楚的认识，同时还能够在生活与工作中灵活地运用时间管理的方法和技巧。 最后，我们希望您能通过一点一滴的改进与积累，寻求合适的支点位置，不断地扩大组织和个人的力量，促使生活品质和工作品质的改善，祝大家都有一个有意义、充满快乐的人生！