可复制的领导力

《可复制的领导力》

 

 

荐 语

 

也许你认为领导力是天生的，依靠天赋，

但是樊登老师告诉你，领导力是可以复制的！

普通人完全可以通过学习获得领导力。

 

讲课数百场，影响数万人，

华为、海尔、苏宁都在从中获益。

现在，樊老师把他的领导力课程凝结成书，

奉献给你。

 

领导力是什么？怎么培养领导力？

好领导坏领导的区别在哪儿？

现在让樊老师亲口告诉你！

 

 

作 者 简 介

 

 

樊登

 

七百万订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

 

 

精 华 解 读

 

以下内容为《可复制的领导力》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

 

 

目 录

 

一、什么是可复制的领导力

二、领导和管理的区别

三、沟通视窗

四、管理者角色

五、领导力技术

 

 

正 文

 

一、什么是可复制的领导力

 

1.领导力是可以学会的

 

领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。

 

但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。

 

为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？

 

2.每个人都可以具备领导力

 

“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。

 

这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。

 

在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。

 

进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。

 

3.员工的执行力等于领导的领导力

 

还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。

 

具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

 

• 第1遍，交代清楚事项；

• 第2遍，要求员工复述；

• 第3遍，和员工探讨此事项的目的；

• 第4遍，做应急预案；

• 第5遍，要求员工提出个人见解。

 

经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

 

和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

 

二、领导和管理的区别

 

1.领导的核心驱动力

 

“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

 

管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。

 

和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。

 

用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。

 

2.游戏改变领导力

 

如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

 

在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。

 

• 特征一：共同目标

• 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；

   

• 特征二：及时反馈
  

• 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；

   

• 特征三：清晰明确的规则

• 要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；

   

• 特征四：自愿参与

• 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。

 

有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。

 

三、沟通视窗

 

1.什么是沟通视窗？

 

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。

 

 

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。

 

2.公开象限

 

顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。

 

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。

 

公开象限越大，名气越大。

 

3.隐私象限

 

隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。

 

隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。

 

在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。

 

再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

 

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。

 

在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

 

4.盲点象限

 

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。

 

消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

 

5.潜能象限

 

潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。

 

潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。

 

6.象限间的互相转化

 

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

 

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。

 

把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。

无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。

 

四、管理者角色

 

每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。

 

三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。

 

 

1.领导者的角色

 

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

 

管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。

 

电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。

 

和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。

 

 

2.管理者的角色

 

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

 

凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。

 

3.执行者的角色

 

执行的核心定义是给出结果。

 

在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。

 

优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。

 

五、领导力技术

 

领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。

 

1.倾听和提问是一门学问

 

倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。

 

提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。

 

与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。

 

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。

 

2.反馈的分类

 

反馈分为很多种，不能一概而论。

 

反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。

 

无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。

 

零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。

 

一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。

 

领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。

 

小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。

 

学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。

 

3.BIC工具

 

在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。

 

因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。

 

B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。

 

I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

 

C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

 

BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。

 

 

结 语

 

爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。

 

拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。