业务流程与信息系统

业务流程与信息系统

背景

       任何公司都有自己的业务体系，当公司主营业务需要IT技术相结合时，就是期望让公司在运营与管理上产生更多的价值。然而我们做任何信息系统研发时，有一个前提是公司的业务流程都是否已经梳理清楚。笔者之前看到某个公司业务流程不清楚情况下，就是已开始信息系统研发。最后系统研发出来结果是什么？系统随意需要适应业务流程随机变化，没有规则，项目的前期赶干，缺乏系统分析与设计，导致系统难以修改与维护，不能满足业务需求的变化， 其实最痛苦莫过于工程师。本质就是个失败的项目。流程不清楚意味着公司工作效率地下。大家不能以行云流水方式协作时，何谈公司的整体效率，竞争力又在哪儿？当一个公司业务不专业化，技术水平低级时，我们大家都会感到恐慌，我们如何才能创造价值？更可怕的是高层领导人没有这个意识。

解决方案

       研发信息系统前先去看看本行业的流程怎么流转的，行业上软件系统怎么实现的？在互联网产品设计中叫做竞品分析。别固步自封，自以为自己的业务就是正确的。这个过程十分有必要，就像业务流程明显有问题的，例如，财务做非财务的事项。需求分析，就需要把这个做为一个盲点解决它，梳理清楚正确的流程。 梳理流程的方法可以有:

1、先梳理出一套主流程，找出流程共同点

一切业务一定围绕我们的主流程进行设计的。我们的主流程一定是我们的核心业务流程，而主流程的业务中也有不少分支流程。而分支流程一定也是围绕主流程进行设计的，共同点是可以通用的。这些通用点一定也是主要流程之一。我们设计的时候绝对以这些通用点来连接分支流程。

2、记下特殊流程、随后梳理
在处理特殊流程时候，一定会出现很多问题在里面。先要和主流程进行关联。关联完毕后，还要处理自己的分支流程的特殊流程。在这些特殊流程中一定会出现很多坑在里面，如果实在无法理顺了。那就反向去梳理流程，或者绕过那些梳理的特殊流程，然后回来再继续梳理，或者就想明白了。

3、打断流程过多时，绕过梳理

特别有些服务流程节点很多，很容易被打断。在处于被打断的时候，我们需要绕过那些节点打断的流程进行梳理。把更多的小流程进行合并在一起。等到这些小流程节点多的时候，自然就会形成业务流程了。

4、小模块进行梳理流程

梳理的流程的时候，可以小部分进行梳理，一块小模块进行梳理过程。梳理过程，可以对小部分进行过程了解，最后对大模块进行整理思考了。一块一块小模块的整理过程就是相互之间进行串联的过程，到最后汇聚成大模块。

5、整合流程
整个流程梳理过程中，最难的部分就是要把主流程进行整合，因为一般性做流程时，你一般会对你自己那部分很清楚，而对于全局掌握程度一定不够。所以你要整合全部流程，才能对你做的部分有一个整体的意识。等到产生整体意识的时候，那么整合流程就会起到很大的帮助。

6、2/8原则符合8的场景设计流程

我们设计流程，一定不要忘记用户场景。在特定用户场景下，一定会产生不同的需求。这些需求都是流程一种完善和补充的过程。而我们产品设计中，一定是需要完善整个场景设计的需求。

7、找到核心模式、长尾理论方式设计
主流程中，一定会有核心模式的存在。核心模式就是我们盈利的方向和未来产品的走向。而主流程梳理过程中，一定会发现这个产品的优势点。那么这个优势点一定符合长尾理论的方向。我们设计初衷和梳理流程核心点就是长尾效应而做的，那就是我们的核心竞争力。

后续

业务流程重组BPR的出现. Michael Hammer提到:

BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境.

BPM 规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。 企业在进行业务流程优化的时候，关键在于是否能够真正明确企业进行业务流程优化的目的，确定优化的目标。目标的设定最好满足 SMART（Specific，具体的；Measurable，可衡量的；Attainable，可以达到的；Relevant ，相关的；Time-based，以时间为基础的）的要求。要做到这一点，就是要从企业的现状出发，了解企业当前存在的差距，确认企业提升竞争能力的关键成功因素，从而建立业务流程优化的目标。

BPM的整个生命周期也有五个阶段：设计、建模、执行、监控和优化。

目前流行的流程优化主要有以下几种方法：

(1) 标杆瞄准法
标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

(2) DMAIC模型
DMAIC是六西格玛管理中最重要、最经典的管理模型，是实施六西格玛的一套操作方法，主要侧重改善已有流程的质量。所有六西格玛管理涉及的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个六西格玛质量改进项目的环节中。

(3) ESIA分析法
所有企业的最终目的都应该是让顾客获得更大的价值，让股东利益最大化。流程改进的根本目的就是为了达到这两个目标。反映到流程改进上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动（没有必要存在，或者重复存在浪费资源的活动），调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。

(4) ECRS分析法
ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。

(5) SDCA循环
SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。

(6) PDCA
PDCA（Plan-Do-Check-Act的简称）是个迭代的四步过程，一般用于商业过程改进。

 

 

BPR遵循的原则如下：
1.清除
　应该发现并消除非增值活动

2.简化
　在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等

3.整合
　经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。

4.自动化
   在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

Summary

      重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。 企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。从人力资源开发角度来看，一些私营企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。企业在业务与技术有所建树，业务流程都比较流畅，再加上卓有成效的管理，这也是我们希望看到的企业前景。

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作者：Petter Liu
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