新的一年到了，企业都要设定目标，上了规模的企业会形成正式报表，个体户会在老板自己的心里。一般而言，设定目标的流程是这样的：首先由老板提目标，业务部门把目标数字化（大概是这样描述的：实现销售收入X千万，用户数每月X万，流量每天增加X万），然后再把这些目标分解到几个核心部门：如研发部门完成这些目标需要招XX位工程师，市场部门需要XX万业务费......最后财务部门核算一下成本收益，拿出一份年度财务预算报告。与此同时各个部门还会把目标分解细化，把每一个阶段的详细实施步骤罗列出来，然后根据这些目标进行考评，最后大家根据考评结果拿奖金。
每家企业制定工作目标的流程差不多，但结果可是千差万别。有些企业实事求是，遵循事物发展的客观规律，参考市场环境，结合自身条件，最后设定一个可行的目标。但有些企业好高骛远，不认真分析市场环境，不分析自身条件，盲目设定“伟大”的目标。那么宏伟的目标是如何制定出来的呢？大概有这几个方法：
1、做数学题。不是做加法，是做乘法，甚至是指数运算；像一乘十得十，十乘十得百，百乘百得万。恨不得马上把企业弄上 “世界企业500强”排行榜。
2、做填空题。例如：某部门的目标是年底销售回款1500万；（背景：这个部门刚建立，没有几条枪，预算没有，产品处于beta版阶段，当前业务收入有万把块）假如你是这个部门的负责人，怎么分解目标呢？没办法，只好把每个月画成表格，然后把数字拆分往每个月的空格里填好。
3、做解答题。今年的市场份额要上升XX个百分比，进入前三，甚至做中国第一的XXX。大概有这么一个说法，第一名才能让用户记住，排在后面的什么都不是；企业负责人很喜欢这样的论调；他也不把目标分解量化，甚至还没搞清楚拥有多少份额才算是第几名，就像是做一个解答题：我们的目标是什么？没有蛀牙。
制定工作目标是必须的，如果没有目标，事情就会做不好。但如果制定的目标过于“远大”，甚至完全脱离了现实，那么这样的目标还是不要做的好，因为这样不但完不成，还会使团队丧失信心，唯一的好处是达到了管理层的“高瞻远瞩”的战略构想。如果真的拿这样制定出来的目标去考核团队的话，肯定符合“三拍定律”：拍脑袋设目标，拍胸脯保证，拍屁股走人。
