我爱职责，我恨分工
引子 多年以后才发现，原来我们只搞懂了什么是分工，却一直未搞清楚什么是职责。 对大多数人来说，职责是分工的结果，分工就是把工作分开，职责就是把分开的工作完成。但是，谁来保证分开的工作完成后能够得到完整的结果？没有达到预期的结果怎么办？于是，我们看到了岗位间推卸责任的相互争吵，HR们殚精竭虑的设定岗位模型，公司又新增了各种协调岗位，公司推出了严格的流程规范。问题解决了吗？ 本文是担当力系列文章的第三篇：我爱职责，我恨分工。
正文 我们是如此崇尚分工。大公司崇尚分工，开发测试产品经理项目经理主管架构等等泾渭分明。小公司也崇尚分工，有句话总挂在嘴边，我们的分工不清晰啊。还记得创业时，每隔一段时间就会有协作问题出现，每次总会被创业伙伴拉着梳理分工。不知从什么时候起，我开始恨起了分工，偶尔会讲讲分工的坏话。奇怪的是，每次我说到恨分工时，总会有人跳出来辩论，分工是人类最伟大的发明，是人类社会经济进步的发动机。他还会历数分工的各种优点，1）人员需求降低，可以按工序培养，劳动力供给快速增加；2）熟练度增加，工作效率提升；3）避免交接成本；4）工序的机械化、自动化带来效率进一步提升；5）更厉害的是社会大分工，促进了整个社会的发展。他说的都是对的，不是吗？
分工就一定对吗？ 曾听过这样一个故事让我印象深刻。在足球比赛场上，一名后卫带球到了对方禁区门口，面对空门。这时，后卫纠结了，我是后卫呐，是射门还是不射门呢？作为后卫，射门不是我的特长啊，不是我的爱好啊，不是我的职责啊？他左顾右盼，前锋都死哪去了。如果你是这名后卫，面对空门，你会怎么办？ 分工制造了楚河汉界。“我们为什么要帮助业务方完善需求文档？这是他的工作，没干好关我们什么事情。”“他们开发造出来的Bug，还不承认不改，我们测试也没有办法啊。”“我们团队的主要问题就是分工不清晰。”大多数的团队都恨不得分工越清晰越好，最好不用跟其他团队打交道。扩展到极致后，不是自己的事情坚决不做，可做可不做的事情坚决扯皮，学名部门墙，俗称屁股。 分工阻碍了尝试创新。创新要跨界，这已经是一种共识。然而不少公司还在继续哭着喊着要创新，同时却拿着鞭子严格分工。在分工带来的楚河汉界中，开发给产品提个建议都会被提醒：“小子你越界了，你这是在打脸吗，你这是在说咱不专业吗？”在这样的情况下，要群策群力规划出有创新性的产品，跨越分工产出提升效率的创新流程，这实在很难！没看见敏捷虽然这么火，多数大公司还瀑布着呢。 分工减少了学习成长。据说分工的一大优势是能够更加专业化，从而在专业上有更多积累和成长。但这在实际生活中好像并不成立。也许刚开始分工时能够有成长，而在后面的大多数时候，分工只是提供了安全的港湾，让人们不再需要学习成长。以系统Owner为例，某公司为了让系统变得更好，制订了系统Owner制度。然而，这变成了新的铁饭碗，人们想方设法霸占好的系统，然后年复一年的低级重复。 分工促进了扯皮浪费。在以分工为基础的职责中不可能列出工作中将遇到的问题，碰到这种问题怎么办？当然是好事人人往前冲，坏事人人往后退。正所谓抢也扯皮，推也扯皮。于是公司有了N多的协调会、沟通会；人们相互扯后腿，这事儿你当初没给我说，我不给你干；这事儿不是我的职责，要让我做可以，找老板审批。本来就低下的效率持续下降，人们练就一边扯皮浪费，一边还显得工作努力急公好义繁忙高效的好功夫。上班时走路一定要一溜小跑，领导一看，这位同学靠谱，抓紧工作时间，积极努力，擅长沟通协调，有狼性。 分工增加了工作岗位。工作中碰到问题怎么办？现有分工中没人做的工作怎么办？最简单的解决办法是增加分工，增加人。增加的人也试图用同样的方式划清界限，于是又有些事情没人做，从而创造出更多的工作岗位。人更多了怎么办？需要增加管理者。管理者多了怎么办？增加管理者的管理者。有些大公司就是这么产生的，这些公司变大不是因为需要处理的工作多，而是因为分工让人变多，公司恰巧又有钱能养得起这么多人，时间长了就变成大公司了。
我爱职责，我恨分工 人们为了效率创造了分工，到最后分工却反过来限制了效率。What’s wrong? 为什么会这样？ 当我们抱怨分工带来的副作用时，才想起分工只是手段而不是目的，忘记目的的手段如何能够成功？当我们沉溺于分工时，我们忘记了我们的目标；当我们沉溺于分工时，我们忽视了整体；当我们沉溺于分工时，我们只是一个人在战斗，我们不再是我们。就像球场上的后卫一样，我们的目标是我们的球队取得胜利，这才是作为这个球队一员应当承担起的职责。 在移动互联网带来信息跨越时空限制飞速流动的今天，在软件吞噬世界的今天，团队的目标在与世界的互动中不断变化，这对团队达成目标的能力提出了更高的挑战，对团队的自主创新能力提出了新的要求。满足于稳定分工，致力于重复成功的传统模式在成功不可以重复的今天是否适合？ 为了避免分工带来的副作用，应对复杂挑战，跑赢无处不在的竞争对手，我爱职责，我恨分工。
担当力模型V2 如果将分工定义成不同岗位的人应该做的事情，那么在分工之上还有职责和目标。当团队强调分工时，承担分工就会变成团队的最高要求。因为忘记了职责和目标，团队成员往往会停留在承担任务，甚至是做任务的层次。最终团队很难达到承担分工的层次，这样的团队可不是有战斗力的团队。 有战斗力的团队是这样做的。这是个承担职责的例子，这个例子来自于丰田公司的精益制造。精益制造有两个关键实践“限制在制品”和“停止生产线”是承担职责的好表现。1）限制在制品：当团队自身发现某一工序出现堆积时（超出在制品数量限制），其他工序的人员协助处理该工序工作；2）停掉生产线：任何一名员工在发现质量问题出现的时候都可以停掉整个生产线，团队一起来检查问题出现原因。两个实践的基础要求是担当力达到承担职责的层次，这在只关注分工的企业是无法实施的，即使是模仿也会很快走样。所以精益背后的真正核心不是实践，而是人。 在你的印象中，见过这样承担职责的团队吗？怎么建设这么一只有担当力的团队呢？希望担当力模型可以帮助到你。
后记 1. 测试团队对职责分工的认识：只需要一个简单的小问题“请团队同学一起梳理团队现有的职责分工”就可以反映出团队对职责分工的认识。相信绝大多数团队都会忘记掉共同目标和职责划分，他们给出的结果都只是分工而已，并且团队还会对分工的细节应该由谁做争执不休。你的团队也是这样吗？ 2. 担当力：担当力低下已经是一个全球化的问题。大公司病、敏捷实施、管理等等与担当力有什么关系呢？
