“请问史玉柱先生，2002《福布斯》新首富热选大名单上公布你的个人财富在50亿左右，你认为这是真实的吗？”“我的个人财富连5亿都没有。好在这是一份候选名单，提供者已经承认这个数字存在不真实方面的问题。”
昨天（22）下午，东山再起的“巨人”史玉柱刚刚结束演讲，就有媒体记者紧盯不舍提出问题。其讲演反响热烈，早在预料之中。
“巨人”家乡反思“巨人”
“著名的失败者”史玉柱昨天登上安徽民营科技企业发展论坛，开场便说“逆境”，反思巨人。所言所感，赢得满场听众的倾心关注。
人真正成长的时候，大都是逆境
巨人集团在１９９４年后，因成功开发脑黄金，赢得市场满堂喝彩而“晕头转向”，不能客观评价自己真正实力，仓促上马巨人大厦。开始设计为１８层，后来觉得不过瘾，加到３８层、６４层、７２层、８８层。然而在这“大跃进”的背后，却埋下了危机的种子，终于在１９９７年１月爆发。其实此前，公司也有预感，因为运转正常的现金流突然转不动了。加上全国各家媒体的３０００多篇报道，让公司再在珠海发展的可能性已经微乎其微，于是只有转战华东，另谋出路。
史玉柱说，在逆境中做事是冷静的。生活在逆境中比生活在成功中要舒服一些——没有执法部门不断检查，没有了拉赞助的不断敲门游说，没有……从现在的眼光来看，巨人当时一下窒息了，倒是好事，如果病程拖得太长，反而更加痛苦。经过抉择，公司决定留下１０人留守珠海，其余人来到江苏江阴，做的还是保健品。在已经不多的几十万资金中，抽出１０多万，委托当地一家保健品公司开始生产脑白金，生产几百箱后，又在广告上投下１０多万巨资，江阴市场就这样被打开了。以后的进展也就变得很程序化，拿在江阴赚的钱，启动无锡市场；拿无锡赚的钱，启动其他市场。史玉柱补充说，在低谷时，企业制定的营销方案比较客观，也实事求是。南京、苏州等苏南重镇被开发后，又在吉林、浙江、上海等省市开花结果，一个全国性的市场也呼之欲出，到１９９９年１２月，脑白金的月销售额就达到１个亿。
人在低谷时千万不要轻易放弃
失败是成功之母，史玉柱也有同感。他认为果断放弃是巨人再生的充分条件。他总结后认为，巨人陷入困境是盲目发展多产业而导致的。药品、服装、化妆品……巨人当时还成立了传销部门，但隔行如隔山，在自己不熟悉的领域投下棋子，肯定是要交学费的。为此，在重整巨人的漫漫征途中，巨人学会了放弃。但放弃和聚焦又是一对孪生兄弟。对付市场，不能平均用力，巨人还是选择保健品作为主攻方向。
在低谷时，也是及时总结的大好时机。珠海巨人失败之后，我们发现３亿多的烂账中有２亿是管理不善，根本原因是赊账给经销商而引起的。正是由于这个教训，巨人现在对经销商实行现款现结，与此同时，巨人对供应商和广告商也采取同样的办法，可以毫不夸张地说，年销售１００多亿的脑白金没有一分钱烂账。
巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，如果太高则会打乱原先计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
在业务的选择上，巨人主营业务只选一个。自己不熟悉的行业，坚决不做，不能发挥特长的事情不做，不是朝阳产业不做，没有专业人才不做，没有充裕资金不做。经过探索，我们确认健康产业是巨人的主营业务，其中包括保健品，非处方药，这在相当长时间是巨人的主业。在投资方面，我们坚持两点，一是投资方面不需要投入人力；二是变现容易，比如参股华夏银行就是我们在投资方面的尝试。
在选择项目上，每天都有人来游说，但我们本着能少做一个动作就少做一个动作，因为动作越多，失误越多。
企业用人还是自己培养的好
企业的发展最核心还是人才，真正的人才是企业发展的关键。巨人在用人机制上不用“空降部队”，如ＭＢＡ、海归派。因为像这样一些人，对中国的国情了解不多，每个企业又有自己独特的企业文化，要想完全融合很难。综观中国的企业，这几年ＭＢＡ或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人，但中层如果抵制，被用的即便是高才，也无用武之地。让老总换掉所有的人，他也做不到，还是不用为好。
调动干部的积极性也必须采取量化措施。珠海巨人集团以前管理上很有一套，但很不实用，都是从教科书上搬来的，比如事前审核这一项，各地分公司请人吃饭在５００元以上的，必须上报经批准后才能执行，如今已把类似的权力早就下放到分公司，因为与业绩挂钩，分公司在招待费用上，比以前更为节约。巨人的规章制度以前有１尺多厚，现在只有１０页纸。
对于干部要充分授权，要相信别人。只有他们受到充分尊重，才能提高管理效率。过去巨人月销售额达三四千万，在总部就有３００多人，现在做到１０个多亿，总部只有十多个人。在人才引进方面，我们主张少引进战略人才，多引进战术人才，因为战略人才的谋略是看不见摸不着的，一味容纳战略人才，有可能让夸夸其谈者浑水摸鱼。与此同时，人才激励机制也相当重要，像巨人每年在旺季有１万多人在销售终端工作，对他们来说，每卖一盒脑白金就提成多少钱，而对于中层或中层以上就应该把企业的贡献和激励机制集合起来。可以说，巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下，但浮动工资却相当多，员工拿的越多，老板越高兴，因为他对企业的贡献越大。
史玉柱最后说，企业发展步入困境甚至破产，很少是管理方面的原因导致的，而是做了自己不应该做的事，巨人走过的弯路，应该引起深思。
