GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦先生专访
GE是巨人，它是世界上最大的多元化集团，业务遍及照明、塑料、航空、医疗、金融、媒体等；GE是传奇，它是道琼斯工业指数自1896年设立以来，唯一至今仍留在指数榜上的公司；GE是楷模，它屡获“最受推崇的公司”“最受尊敬的公司”等殊荣，拥有杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特等顶尖的企业管理家。GE是智者，它位于纽约克劳顿村的领导力培训与发展中心被誉为“CEO的摇篮”。
如今，GE将这套成熟的育人机制带到了中国，2003年,GE在上海建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE所特别设立的首席教育官(ChiefLearningOfficer)这个职位曾让众多企业觉得好奇，希望大家能通过GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦先生的访谈，对这个特别的职位，以及对GE独特的培训方式和理念都有所了解。
问：我们都对首席教育官(CLO)这一职位很好奇，能否向我们简单介绍一下您的工作流程？
鲍伯·科卡伦：首席教育官(CLO)要协助首席执行官(CEO)杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标；要负责全球领导力项目的培训，为GE培养眼下以及未来的领导人；要为GE全球员工提供定期培训；要为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功，也就意味着GE的成功。
描述我一周的基本工作流程可能会帮助大家更容易理解这个职位。一周内我总有几个小时待在教室里，就GE的职业生涯和领导力等问题做演讲，解答大家提出的问题。我会花上一定时间对课程的质量进行评测，通常是关于新课题、新理论、新变化的。当然，我的关注点并不仅仅在培训课程上，我关注的是如何满足学员的需求，如何更好地完善我们的培训，如何满足来自世界各地的需要。此外，我会花去大量时间审视GE的企业文化，与CEO或者公司其他的领导人讨论公司现有的文化、未来的趋势，满足变革的需求。我工作的最后一项职责是来自客户导向的客户计划。我每周至少会有一次，与来自世界各地的大客户交流，帮助他们了解管理系统、人力资源系统以及GE的领导力培训发展。
问：GE（中国）上海培训中心会安排一些什么样的培训？
鲍伯·科卡伦：在GE（中国）上海培训中心有大约三种培训模式：首先是新人入职培训“GEandME”，帮助他们了解和接受GE的价值观、GE的管理方式以及GE的企业文化，让每位新员工能尽快融入公司。2005年，有1200个新员工接受了此项培训。第二，关于GE基本的管理理念和实践的培训，我们特别强调诚信。这项课程是为GE的基层管理人员和GE的新晋管理人员开设的。我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训。第三，关于高层次的管理人员的培训。重点在于管理模式和责任。他们要学习如何领导和实行变革管理，如何增强团体凝聚力，促使大家群策群力想出好点子应对问题，我们称之为“Work-Out”。在GE我们特别关注文化的影响、管理实践和领导力的作用。
问：会请公司的最高层飞赴GE（中国）上海培训中心给予指导吗？
鲍伯·科卡伦：我们公司内部的培训师和项目经理会以案例的形式进行培训。同时，我们也会在全世界范围内启用出色的专家和学者，在他们所擅长的领域内开设有针对性的课程。对于中层管理人员，我们会配备合理的咨询师和教授。同时，GE当地的一些高层管理人员也会积极加入到这一培训中来，如GE（中国）的CEO庞德明（SteveBertamini）。此外，GE全球的一些高层也会利用项目、或者拜访大客户的机会飞赴中国，我们的CEO杰夫·伊梅尔特、CFO凯斯·谢林（KeithSherin）以及我都很愿意给予指导。总之，我们有项目经理、专家团以及GE自身的管理人员。项目经理设计培训内容并保证它的运行良好，专家顾问常常带来学术层上的专业理论，而商业要做的是行动，所以我们的管理人员提供管理实例。
我们使用的案例大多来自GE内部。而如果我们仅根据学院的教材的话，你会发现很多学院使用的教材的例子都过时了，如果我们完全等待这些教材的更新，那么恐怕要等很久。所以我们大部分使用来自GE内部的案例。当然，我们也会使用一些模拟案例，在便利的同时也易于跟上当下的商业情势。
问：在公司内部，是谁来决定员工是否有资格接受领导力发展中心的培训呢？
鲍伯·科卡伦：在针对职业生涯早期阶段的培训中，员工可以自主决定是否参加这样的培训项目；在中层以上的管理人员中，我们则通过每年的管理评估来决定他的培训资格。管理评估综合了他自身的职业规划、管理成绩等。在更高级别层次的管理人员中，他们需要的是公司为其特别打造的培训项目。所以这取决于他们自身的表现、他们的学习潜能以及他们的愿景。当然，这一层次的培训名额是有限制的，限制在于我们每年能运作的项目的数量。
问：作为GE的首席教育官（CLO），您以什么标准来评判有潜质的员工？
鲍伯·科卡伦：最重要的不是他们的潜质，而是他们的表现。如果他们不努力，那么他们就没有贡献，就表现不出自己的价值。所有的职业、所有的荣誉都始于好好完成手头的事情。年轻人都有无限的潜力，因为他们可以做很多事情。而开发员工的潜力并无定律，重点在于他们如何面对挑战，他们的学习能力有多快。快速学习者可能会犯错误，但他们改正得也很快，他们不会重复地犯错误。能够面对重大挑战的人往往是很有潜力的，因为他们可以处理困境，这样他们就不会害怕面对压力，不会畏惧面对更大的挑战。我们人力资源系统要做的就是在一年中给他们一些挑战，然后看他们如何面对它，然后再给他们更大一些的挑战。
GE有条很重要的人才标准，就是青睐乐于去学习并完成某事的人，不论是在学术还是其他方面，都企望自我完善，渴望做到最好。不是环境苛责，而是他们自我要求比较高。因此当他们考试的时候，即使测试的成绩达到95分，他们仍然会重新审视整个试卷试图弄清楚错误的原因。有些情况下，他们会说：“等一等，我是对的”，然后找到教授表明：“你错了，我将证明给你看。”
我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，我们愿意为他们提供做更多事情的机会。我们会说，这就是你的工作，做好它，然后回家。我们会观察，并从反馈中选择完成得最好的，给予升迁。当你发现了一种合适的氛围，那就不只是工作，而是一件令人兴奋的事。所以GE要做的就是寻找天然与这种氛围投合的人。对有些人来说，这让他们沮丧，让他们从常规的生活中被抛离；但对另一些人来说，这使他们兴奋，并试图融入这种文化氛围，因为他们有努力做到最好的自觉。GE提供机会使人们找到自我。
问：机遇可能对于高层的人来说比较多，对于基层员工，如何能让高层看到他的表现？
鲍伯·科卡伦：在每天的日常工作中，我们都在观察他们是如何完成一件事的，他们完成得有多么出色，他们完成得有多么迅速。我们公司有一套标准考察体系，叫做“SessionC”（C阶段），也就是每年的人力资源绩效考评。从公司基层到高层都会有所考察，而且有很多方面都可以用来考察，比如个人技能、动力、压力、缺点、职业发展计划等等。这些都由员工的直接管理者监督，分析员工目前在哪一个阶段，应该提升到哪一个阶段，这中间的差距在哪里。每年的C阶段另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为9个等级。这项工作直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。领导力课程只是对表现最优秀的那20%的员工开放。
这种方法非常有效，因为从基层到高层都同样有机会展示自己的成绩。我自己也是从一个年轻的大学毕业生起步的，也许有的人起步比我好，而我们的努力最终都得到了认可，我们都面对挑战并得到机遇。
问：GE把很多聪明而且富有进取心的人才集中到了一起，要从中挑选并培养出最优秀的领导人，这是否对您的培训带来了一些难处？
鲍伯·科卡伦：我们很关心的是这样的CEO是如何培养起来的。我们是一个从很早起就关注领导力培养的企业，当我们从校园开始招募新人时，我们就很重视领导潜质。除了学业上优秀的成绩，我们关注他们在活动中表现出的责任感、个性、技能和对成功的渴望。我们把他们招进来，给他们工具、工作和机会，我们向他们提供理念和指导，他们的管理者教会他们逐渐在错误中学习，学会承担责任。当他们发挥得好的时候，我们给他们奖励。当他们做得不够好的时候，我们帮他们修正。这是培养领导力的氛围。我们着力于使他们从一个层次提升到更高的层次，我们促使他们发掘自己头脑中最好的东西。当我们要选择1个CEO或者5－6个高端领导人时，我们已经成功地培训了成千上万的领导者。如果只培训一个人，但没有培训好，那么我会因此彻夜难眠，我会不断思考为什么我的培训不适合这个人。但培训成千上万个人反而容易些，你会发现我们培养出的大部分人是成功的。我们有合适的土壤，合适的环境，我们做的只是挑选其中最好的。
问：GE的领导者认为对员工最有效的激励手段是什么？
鲍伯·科卡伦：坦率的说，GE的领导人并不是世界上收入最高的领导层，所以金钱绝对不是GE最有效的激励手段。我认为最好的激励手段有三个：一个是机遇，去挑战对你来说真正的挑战。第二是在GE付出总会有所回报。第三，是氛围。当一个领导者离开GE，他们总会谈到团队的成员都是那么聪明，所有人都是那样优秀。GE（中国）的团队在我看来非常有天赋，在这个团队中大家相互学习，使得团队更强。这是一个令人兴奋的环境，GE的文化氛围是非常高标准的，那些乐于学习、乐于挑战的人将会发现使他们身边那些最优秀的人变得更优秀是因为他们想做的更好。我们的工作的确很辛苦，但在任何意义上，你都必须不断充实自我，渐渐适应并爱上工作。
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