【读书笔记】《巨变时代的管理》
【书名】：《巨变时代的管理》
【作者】：彼得·德鲁克
【时间】：2022年03月21日、
【推荐序二】
◆ 知识工作者可自行掌握“生产工具”——知识，但知识却是必须终生学习才能持续拥有的。为此，学习已成为知识工作者一生中最重要的工具。
◆ 企业运营是为了创造财富，而不是为了成本控制。
◆ 身为知识工作者的经理人需要四个判断工具：基础信息、生产力信息、核心能力信息以及珍贵资源的分配信息，以作为企业内部管理必备的判断依据。而更高的领导者更需要恪守六条守则，否则可能一事无成。守则一，需要做些什么？守则二，集中力量做必须做的事。守则三，别把赌注压在以为已有把握的事情上。守则四，一位有效能的领导者从不进行微观管理。守则五，一位领导者在组织里没有朋友。守则六，你一旦成为领导者，就要停止公开活动。
◆ 我们不是掌握“趋势”，而是深入“趋势的转变”。
【推荐序三】
◆ 有人认为，这场变革始于计算机的发明。但在“组织的新社会中”，德鲁克认为美国的知识社会始于战后《退伍军人权利法案》，退伍军人上大学推动了美国高等教育的普及，大量造就了新的劳动力队伍——知识工人，到1990年知识工人已经取代蓝领工人成为美国社会最具代表性的职业群体。
◆ 德鲁克认为，企业将由围绕活动流程来组织转变为围绕信息流程来重组，规模大小对企业不再有意义，在信息技术的支持下，企业之间各种形式的灵活的战略联盟将重构企业竞争力的基础。
◆ 没有自由市场，现代经济就不能保持良好运行，实际上就是没有经济增长。但自由市场本身又取决于一个有效的ZF和一个积极的运转良好的公民社会。
◆ 德鲁克认为，知识经济最大的缺陷是形成由迂腐官僚构成的精英层和文凭主义到处蔓延，从而加深和加速社会群体的分化。
◆ 知识工作者及管理人员都必须学会新的工作方式，即基于相互理解和自我责任的团队工作方式。
【后资本主义社会的执行者】
◆ 你想过你将会长期与为你工作但不是你雇员的人共事吗？例如，在可能的情况下，你会越来越多地将你的工作外包出去。
◆ 要取得生产率，你必须将拥有自己的高层管理方式的活动外包出去。
◆ 承担起个人应负的责任，不依靠任何特定的公司。处理好自己的事业也是同样重要的。在公司内帮助你平步青云的梯子已经不复存在，甚至在本行业内由供你向上爬的梯子构成的无形结构也没有了。剩下的更像葡萄藤，你需要使用你自己的砍刀。
◆ 传统意义上的头衔不再具有传统上的意义。
◆ 他们不知道大多数新的就业机会都是小公司创造的，而且几乎与大公司一样稳定。
◆ 管理者是将各方资源综合在一起的人，善于“嗅到”机会与时机。今天，敏锐的感觉比分析更重要。
◆ 你不仅必须了解你自己的能力，而且你还必须看到你的下属、你的同事和老板的优点。仍旧以平均标准评价人的管理者太多了。他们挂在嘴边的仍旧是“我们的工程师”。然后，我说：“兄弟，你没有‘工程师’。你有乔、玛丽、吉姆和鲍勃，每个人都是不同的。” 你管理的不再是劳动力。你管理的是独立的人。
◆ 提高知识工作者的生产率的关键是让他们将精力集中在真正的任务上。但是，没有人知道是什么任务，因此得到提拔的人只是更努力地按照被提拔前的工作方式。这当然是大错特错了。
◆ 企业流程再造的重点本质上指将组织的物流改为信息流。
◆ 知道打字机如何工作不等于你就能成为作家。由于知识正在取代资本成为全世界的组织的推动力量，因此人们很容易混淆数据与知识、信息技术与信息。
◆ 我们确实认识到管理者必须管理好专家和善于综合不同领域的知识——实际上是不同领域的、各种各样的知识。这种情况对传统的管理者和知识分子都是威胁，令前者忧心忡忡的是目空一切和自命不凡的知识分子，而令后者闷闷不乐的是，他们要么在自己研究的学科内赢得尊重，要么披上浓重的商业化色彩。但是，在后资本主义世界，自命不凡的知识分子与庸俗之辈不得不在一个团队中和谐共处。
◆ 然而更糟糕的是“授权”概念。将高层掌握的权力下放给基层不是向前迈进了一大步。权力仍旧是权力。要使组织有所作为，你必须用责任取代权力。
◆ 新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。
【第一部分：管理——经营之道】
◆ 经营之道由三部分构成：
1、首先需要有关于组织生存环境的假设：即社会及其结构、市场、客户和技术。
2、其次需要有关组织的具体使命的假设。
3、最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。
关于环境的假设规定了组织付出后的回报。关于使命的假设规定了什么是组织认为有意义的结果；
◆ 经营之道具有以下四个特征：
1、关于环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。
2、所有三个方面的假设必须相互保持一致。
3、必须让整个组织的所有人都知道和了解经营之道。
4、经营之道必须经常接受检验。
◆ 面对组织的经营之道跟不上时代的发展情况，我们只能采取两种预防性措施：
1、我称第一个措施为“放弃”。
2、第二个预防性措施是研究企业外部的情况，特别是研究“非客户”（即不购买企业产品的人）。
◆ 通过另外两个显而易见的信号，我们能发现组织的经营之道不再有效：
1、一个是自己或竞争对手出人意料地取得成功；
2、另一个是自己活竞争对手遭遇始料不及的失败。
【第一部分：管理——应对不确定性的计划】
◆ 人们普遍认为创新引发变革，但是大多数创新都不是这样的。成功的创新利用了已经发生的变革。它们利用的是时间上的滞后效应——在科学界，在变革发生时到人们感觉和接受变革常常需要25~30年。
◆ 下一个问题也密不可分：“经济和社会结构的趋势是什么？它们如何影响我们的企业？”
◆ 谁利用结构性趋势，谁几乎必然取得成功。
◆ 然而，应对变革提出行动计划并把威胁变成机会的情况存在一个前提条件：即企业要创造出适当的知识资源与人力资源，当机会出现时，这些资源能够帮助企业采取应对措施。
【第一部分：管理——五种致命的经营失误】
1、第一个失误是对高利润和“溢价”顶礼膜拜，这无疑是最常见的失误。
2、与第一个失误密切相关的是第二个失误：给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。
3、第三个致命的失误是成本推动型定价策略。
4、第四个致命的失误是在昨天的成绩的基础上错失明天的良机。
5、第五个致命的失误是创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境。
【第一部分：管理——管理家族企业】
1、第一条准则是家族成员不得在企业中任职，除非他们至少要与非家族成员一样能干，工作上也一样努力。
2、第二条准则同样非常简单：无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位由不是家族成员的外人来担任。
3、第三条准则是，除了最小的家族式企业，家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。
4、让局外人决定接班人问题，他既不是家族的成员，也不在企业中工作。
◆ 基本规则：只有家族服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。
【第一部分：管理——总统六准则】
1、需要做什么？
2、集中精力、不要分心。
3、不要在有把握的事情上孤注一掷。
4、卓有成效的总统不能事无巨细。
5、总统在ZF中没有朋友。
6、你一旦当选，你就要停止竞选。
【第一部分：管理——网络社会】
◆ 在公司结构上或企业经营方式上发生的最大变化却鲜为人知，即企业之间的关系不再以所有权为基础，而是以伙伴关系为基础。
◆ 对于组织及其最高管理层来说，这意味着他们最好停止讨论“忠诚度”。他们必须赢得为他们工作的人的信任，无论其是否是他们自己的雇员。
◆ 相反，专业人员和管理者个人将必须认识到，他们必须承担起确定自己在组织内部和外部的位置的责任。这意味着他们首先必须了解自己的优势。
【第二部分：以信息为基础的组织——组织的新社会】
◆ 在这种社会中，知识是个人和整个经济的主要资源。土地、劳动力与资本等经济学家认定的传统生产要素并没有消失，而是成为次要要素。
◆ 专门的知识本身生产不出任何东西。只有在与某项任务结合在一起时，它才具有生产力。同时，这就是知识社会为什么也是组织社会的原因：每一个组织，包括企业和非营利机构，它们的目的和功能就是在共同的任务中注入专门的知识。
◆ 组织的功能是让知识工作，作用于工具、产品和流程；作用于工作的设计，作用于知识本身。
◆ 对知识体系产生最深远影响的变革通常都不是来源于知识所在的领域。
◆ 创造出新知识和让旧知识落伍的绝不只是科学或技术。社会创新是同样重要的，而且常常比科技创新更重要。
◆ 对于管理者来说，知识的发展提出了一个显而易见的迫切要求：每一个组织必须在组织结构中建立变革管理的制度：
1、一方面，这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事。
2、在另一方面，每一个组织必须致力于创新。
3、其次，每一个组织必须学会充分利用组织掌握的知识，即在成功的基础上开发下一代的应用。
4、最后，每一个组织必须学会创新，而且通过统筹安排，创新现在可以成为，而且必须成为一种系统化的过程。
◆ 后资本主义社会的组织必须不断地破坏社会的秩序、给社区带来混乱和破坏社区的稳定。
◆ 组织生活的另一个事实同样具有破坏性：即现代组织必须在社区中存在，但不能从属于社区。
◆ 决定组织的文化是任务的本质，而不是执行任务时所在的社区。
◆ 组织在后资本主义社会的社会责任：
1、经济表现是企业的第一个责任。
2、每一个组织必须对组织影响到的雇员、环境、客户以及它影响到的、与之接触的任何人和事承担起全部责任。
◆ 所有组织现在经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而，说到做到的组织非常之少，真的这么认为的组织就更少了。
◆ 这种新的关系的结果是，工资再也不能换来雇员对企业的忠心，这也是现代社会的另一种新的紧张关系。要赢得掌握知识的雇员的忠心，组织必须向他们证明，组织可以向他们提供不同寻常的机会，使他们能够学以致用。
◆ 改变一个团队需要抛弃，这可能是最困难的学习过程。它要求我们放弃通过艰辛努力才掌握的技能、一生的习惯、在技术和职业道德上十分珍惜的价值标准，它要求我们放弃原有的和宝贵的人际关系，这可能是最困难的。这意味着放弃人们一直以来对“我们的社区”或“我们的家庭”的认知。
◆ 组织的管理者必须坚信组织的使命与任务就是社会最重要的使命与任务。
◆ 我们现在面临的挑战是，促使由独立的和以知识为基础的组织构成的多元化社会，朝着有利于经济表现和ZZ与社会凝聚力的方向发展。
【第二部分：以信息为基础的组织——三种团队】
1、 第一种团队是棒球队型的团队。
棒球选手参加球队的比赛；他们不是作为一个团队比赛的。他们有固定的位置，他们从不离开这个位置。
2、第二种团队是足球型团队。
足球队中的队员与棒球队的队员一样都有固定的位置。但是，在足球队中，队员是作为一个团队来踢球的。
3、第三种团队是网球双打型团队。
在网球双打型团队中，成员有主要工作，但位置不是固定的。人们希望他们能“弥补”队友的“漏洞”，根据队友的优缺点和不断变化的“比赛”需要进行调整。
◆ 在传统的“棒球队型”设计团队中，包括工程、制造和市场营销在内的每一个位置都是按自己的方式工作的。足球队就不存在这样的随意性。教练的话是必须遵守的。队员只能寄希望于这一个老板给他们发号施令、颁发奖金、评定分数和得到晋升机会。网球双打型团队的要求甚至更为严格，这种团队的规模非常小，最多只能有5~7个成员，整个团队必须有一个明确的目标，但在成员个人的工作和绩效上需要体现出相当大的灵活性。在这种团队中，“成绩”只属于团队；成员个人负责“奉献”。
【第二部分：以信息为基础的组织——零售业的信息革命】
◆ 沃尔玛的成功在很大程度上要归功于其对零售业务的重新认识，沃尔玛认为零售不是销售活动的移动，而是商品的流动。
【第二部分：以信息为基础的组织——不做数据的文盲；掌握该掌握的内容】
◆ 企业在决策时，特别是在做出战略决策时，他们最需要的数据来源于企业外部。成果、机会和威胁只存在于企业外部。
◆ 无论企业在本行业或自己的市场中有多强大，非顾客在数量上几乎总是超过顾客的数量。
◆ 至于非市场信息，包括人口状况、实际和潜在竞争对手的行为和计划、技术、紧急情况、预示着外汇波动即将来临的变化和资本的流动等，企业根本就得不到这些方面的数据，抑或得到的只是最广义的一般性数据。
◆ 最后，在新出现的挑战中，最困难的是：我们必须把企业现在同时运行的两套信息系统合并在一起，它们是基于计算机的数据处理和会计系统。
【第二部分：以信息为基础的组织——我们需要的是衡量手段，而非计算】
◆ 在大多数服务工作中，占用大量成本的不是个人或机器，而是团队。同时，在服务业中，关键的不是“成本”，而是“成本效率”。但是，这些仍只是开始而已。
【第二部分：以信息为基础的组织——管理者今天需要的信息】
◆ 传统的成本会计法衡量的是工作的成本，例如切割螺纹。作业成本还记录了非工作的成本，例如机器停机的成本、等待所需的零配件或工具的成本、等待装运的存货成本和重新加工活拆掉存在缺陷的零配件的成本。
◆ 作业成本法告诉我们为什么传统的成本会计不适用于服务公司。原因不是服务业采用了错误的技术，而是传统的成本会计法提出了错误的假设。
◆ 作业成本法的出发点恰好是以下假设：在特定时期内，所有成本都是固定不变的，而且资源是不可以相互替代的，因此必须计算整个工作的成本。
◆ 企业将开始抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，这种趋势将成为其开始计算经济链成本的强大动力。
◆ 然而，只有企业掌握和控制整个经济链的成本，企业才可以采用以价格为导向的成本计算模式。
◆ 对于大多数企业来说，选择经济链成本计算模式将是非常痛苦的。要做到这一点，整个经济链中的所有企业都需要有相同的，或至少是相容的会计系统。
◆ 无论存在什么样的障碍，经济链成本计算模式都是大势所趋。否则，即使是效率最高的企业，成本优势也会逐渐变成成本劣势。
◆ 企业的目标是创造财富，而不是控制成本。
◆ 企业正常经营的目的不是为了清算。企业管理的目的应该是保持经营的连续性，即创造财富。
◆ 企业需要四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息。
◆ 这种稀缺资源就是资本和利用资本的人。资本只是组织的一个重要资源，而且绝不是最稀奇的资源。任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。
◆ 企业需要了解的、有关外部环境的大多数信息都是可以通过外部渠道获得的——如各种各样的资料库和数据服务、用许多语言出版的刊物、同业公会、ZF出版物、世界银行的报告和科学论文以及专业调研报告。
◆ 即使我们采用先进的数学方法和令人费解的社会学术语，但是在我们的传统思维倾向上，我们总是莫名其妙地认为企业就是要低买高卖。新的方法认为企业是增加价值和创造财富的组织。
【第三部分：经济——世界经济在贸易方面的教训】
◆ 我们得到四个方面的重要教训：世界经济的结构；贸易和投资的含义发生了变化；世界经济与国内经济的关系以及贸易政策。
◆ 信息的流动日益成为世界经济的决定性因素。
◆ 在有关结构性贸易的决策中，市场和知识是非常重要的；劳动力成本、资金成本和外汇汇率是限制因素，而不是决定因素。
◆ 联盟存在的基础既不是贸易，也不是投资。联盟是知识的蓄水池。
◆ 过去40年的经验教训还包括：保护措施很少起到保护的作用。过去40年的经验教育是，自由贸易是不够的。我们必须超出自由贸易的范畴。
◆ 世界经济的重要性迫使一个国家必须制定世界经济政策。
【第三部分：经济——美国经济力量的转移】
◆ 由于我们掌握市场状况的实时信息，因此决策将越来越多地以最终顾客在采购行为上的变化为基础。控制这些决策信息的将是掌握信息的人，即零售商和分销商。
【第四部分：社会——社会变革的世纪】
◆ 农民、佣人和操作机器的工人在经过短暂的学徒期后就掌握了一生劳动和工作所需的一切知识。但是，知识工作和直销等大量服务工作与所有体力劳动存在着天壤之别，它们依靠的不是经验，而是学习。
◆ 我们还可以预言，我们十有八九需要重新定义我们过去所说的“受过教育的人”的含以。今后，“受过教育的人”将越来越多地指已经掌握学习的方法、终身继续学习，特别是靠正规教育继续学习的人。
◆ 知识社会的主要劳动力将由高度专业化的人组成。
◆ 由单一知识向知识的多样性的转变为个人带来了巨大的机会。
◆ 它史无前例地要求掌握知识的人承担起让不掌握相同知识的人了解他们自己的责任。它要求人们学会如何从其他领域和其他学科吸收与他们自己的工作有关的知识，而且越早越好。
◆ 高度专业化的知识因此提出了两项新的要求：
1、知识工作者在团队中工作。
2、知识工作者必须有机会接触到组织。如果不是组织的雇员，他们至少必须与组织保持紧密联系。
◆ 知识工作者要有效地做好工作，他们将越来越需要具备两种能力：
1、他们首先要判断出什么样的团队适用于什么样的知识工作，只有对症下药，他们才能完全做好知识工作。
2、知识工作者必然是专家，这个事实的第二个意义是他们需要以组织成员的身份开展工作，而且这个意义是同样重要的。
◆ 在知识社会中，创造绩效的不是个人。个人是一个成本中心，而不是绩效中心。创造绩效的是组织。
◆ 虽然组织具有社区和社会的某些特征，但是组织既不是社区，也不是社会。换句话说，组织不是真正的集体。它们是工具，即实现目标的一个手段。
◆ 在知识社会，雇员，即知识工作者，还拥有生产工具。现在，购买机器和工具的资金越来越不是知识社会的真正投资。真正的投资体现在知识工作者的知识上。
◆ 产业工人对资本家的依赖程度远远高于资本家对产业工人的依赖程度，而在知识社会，所有组织对知识工作者的依赖程度远大于知识工作者对任何组织的依赖程度。
◆ 管理的本质不是方法和程序，就像医学的本质不是尿液分析一样，尽管尿液分析是很重要的。管理的本质是让知识体现出价值。换句话说，管理是社会职能。在实践上，管理真正属于“文科”。
◆ 因此，对“谁处理知识社会的社会挑战？” 这个问题的正确回答既不是“ZF”，也不是“提供就业机会的组织”，而是独立的和新兴的社会部门。
◆ 社会部门中的这些组织越来越多地具有第二个目的，这个目的是同样重要的。他们创造公民意识。
◆ 但是，我们已经对一件事情心知肚明。知识社会必须是三个部门并驾齐驱的社会：公共部门（ZF）、私营部门（企业）和社会部门。
◆ 无论知识创造出的竞争优势是国家、行业或机构（企业或大学）具有的优势，还是个人具备的优势，它很快都会受到挑战，而且发起挑战的可能还是初出茅庐者。仅仅因为这个原因，我们再也不能在任何岁数上停止对知识的汲取，也就是停止学习。
◆ 知识是不可以买卖的。可以买卖的是知识的成果。如专利带来的收入。
◆ 知识的获取与获得任何东西一样都是有成本的。但是，知识的获取是无价的。
◆ ZZ是内涵环境。ZZ的内涵是为受到YP和QS的群体争取平等。所有这些问题都不是经济问题。它们基本上都是道德问题。
◆ 优先考虑的任务——需要社会和ZZ创新：
1、我们必须仔细认真思考教育，包括教育的目的、价值观和内容。
2、我们需要系统化地研究知识的质量和生产率——迄今为止我们既没有规定什么是知识的质量，也没有规定什么是知识的生产率。
3、任何国家，特别是任何发达国家的政策将越来越需要将国家在竞争日趋激烈的世界经济中的竞争地位放在首位。
4、我们需要提出迎合世界经济至上的经济理论，而在世界经济中，知识已经成为关键性经济资源，它是比较优势的主要来源，而且甚至可能是比较优势的唯一来源。
5、我们刚刚开始了解新兴的整合机制：组织。但是，我们仍旧必须认真思考如何平衡两个明显对立的要求：履行社会职能和承担社会责任。
6、对于ZZ思想和ZZ行为来说，ZF的职能及其作用的发挥将变得越来越重要。
【第四部分：社会——非营利组织的长足发展让我们受益匪浅】
◆ 要使非营利组织的潜力变成现实，我们需要做三件事。
首先，具有一般管理水平的非营利组织在自我管理上必须向管理得最好的非营利组织看齐。
其次，非营利组织必须学会如何筹措资金。
最后，我们需要ZF和ZFGY转变态度。
【第四部分：社会——彻底改造ZF】
◆ 就在每一项工作和生产流程中融入“不断改进”的观念了。我们同样需要的还有“标杆管理”。
◆ 任何组织，无论是生物组织，还是社会组织，都需要在组织的规模发生重大变化时改变自己的基本结构。如果规模翻了一番或两番，任何组织都需要进行重组。
【第四部分：社会——MZ国家会赢得和平吗】
◆ 这些堕落和道德败坏的人都有一个共同点，即领取福利救济，他们可以获得经济利益，而脱离福利救济，他们就会在经济上遭受损失。
◆ 现在许多人认为国内和国际福利救济概念是错误的概念，最好将它们遗忘。这种结论无疑是错误的。我们需要的是重新调整福利救济的重点，要以培养独立性、能力和责任为中心。
◆ 自由市场制度要发挥自己的作用，它需要可靠的法律制度、由金融机构构成的架构和适当的教育体制。
◆ 公民社会不是灵丹妙药。它不是“历史的终结”。它本身不能保证我们可以实现MZ，甚至不能保证实现和平。然而，它是MZ与和平的前提条件，同样也是经济发展的前提条件。
【后资本主义社会的管理】
◆ 我认为未来受过良好教育的人是认知到需要继续学习的人。这是一个新定义，而且它将改变我们生活和工作的世界。
◆ 管理是知识社会的一般性器官。
◆ 我们需要真正优秀的管理者来组织这样的团队，其中团队的成员真正通力协作、相互适应、得到其他人的帮助和作为一个整体向前推进。这不是非常容易的。需要时间、勇气、非常清晰的使命和非常有技巧的领导······“有技巧”可能不是一个恰当的词。我所说的难倒了我遇到的许多管理者。他们不知道如何组建团队。不是因为他们没有努力，而是因为他们需要组建团队。你努力去组建团队，而你每天却和个人打交道。
◆ 在一个国家中，如果让知识工作者负责设计和推销产品，那么他们制造出低成本和高质量的产品是轻而易举的。
