【2021-09-04】从对话中发现自己的问题

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我不能保证自己做对了做好了所有的事，但是保证做好了每一天，竭尽全力，鞠躬尽瘁，无愧于心。

                                                                                                  ——郎平

我：@所有人 其实，我想问个问题，经过今天的会议了解，我平时所谓站在公司层面的角色考虑，是不是显得有点画蛇添足了。还是多退回自己部门去考虑，管好自己范围内项目上的盈利，满足回自身收益，再由我们自己想办法去追求自身的价值最大化输出。

P1：同意。我们部门自身的项目盈利，也是很大压力。P2项目组和P3项目组的人头太多。P2项目组应该还有挖掘的空间，P3项目就算上半年账面只做了180w，但还是收获了地盘；想P3说的，他现在是播种阶段，收获的是明年六月。把这些做好，盈利起来，我觉得也是很不容易了。我们人口基数大，只要我们部门整体都盈利了，就是整个公司的盈利能力提升了。先把我们自己部门富起来，再带动其他部门吧。我们国家也是先富有一部分人，再集体奔小康的政策。

我：其实，我所谓现在公司层面去考虑，是因为自己的私利在驱动。我确实拉了很多商机，也看到了很多机会，但我们部门就是吃不下，又不想丢，只能“临时”转移其他部门“挂着”，为了不让他们烂尾，我就仗着以公司层面的名义去“帮助”他们，经常在领导们面前说他们的不给力。但一边看着他们的观念跟我们的很不一样，又不给力，所以又反向向你们施加压力去提升高度和扩展广度，有点急了，想拔苗助长的感觉！

我：@P1 带动我现在真不敢说，因为我明摆看着我们的价值观相差太远了，合作协调起来太难受了，很多时候连我自己都在反问，我们有条件去寻找志同道合的人合作，为什么偏偏要去跟道不合的人硬合作。领导当然希望如此，他们是生意人，肯定想，但我们肯定也要赚钱，如果我们有自己赚钱和养活自己的能力，真要委屈自己去做这些吃力不讨好的事情。

P1：你这么说，就像是深切的反省一样。我觉得既然你觉得之前的思维可能是导致现状的主要原因，倒不如做一下像现在说的改变。不拔苗助长，就踏踏实实的耕好我们部门这块地，让我们部门这块地赶紧富裕起来。我们人口应该占了公司的1/3，我们部门自己富有上一个大台阶，那就是公司的整体富有上一个中台阶。

我：所以，我现在做售前有一个膨胀自大的心理，但背后就是一种不安全感在驱动，什么都能看到是机会，什么都不想丢，希望拿回来以后可以对冲我们其他项目的丢失而不至于你们没项目做。

P1：不敢说我们部门自己的项目经理多么的好，但公司整体的项目经理的能力也是参差不齐。陈总也说了，项目是公司作战的最小单元，项目经理就是最直接的执行人。不知道其他部门领导人的水平如何，但项目经理的整体水平就是今晚的现状，这也是很关键的因素之一。 VEIN的项目，你忍住了，也等到了。这是一个不错的开头

我：我也挣扎呀，确实说服自己忍住了，还假装镇定的在你面前头头是道。

P1：不管是真假装还是真的，至少这个判断决策，走对了。证明了这是智慧的决策。P2项目组现在可能有很多验收材料搞，但觉得里面人数基数大，又在公司办公，真有可挖掘的空间。我们P1项目组去年算是播种了一年，今年是小收获的一年，多放些心思，应该可以争取到更多的。可以的话，我这个客户手上的项目都有机会接过来，这也是前景之一。

P2：是的。把三个线条做盈利，我们可以名正言顺的壮大，我们可以自己找合适么的人去拓展其他项目。

P1：合作开了，我们P1这线条的其他项目经理，也有可能都会找到我们合作。

P2：正如你所说的，生意一直都在，那也不着急这会就把看到的商机全部吃下来。

我：P2项目组和P3项目组的空间都很大，这改进需要点时间，这我都不担心。现在我在考虑商机拓展的问题，我们这种服务模式好像还没有一个很好的扩展模式，来一个大客户，好像还得重新走一遍以前的痛苦，当然会好很多，但不是很好的模式，所以复制肯定不在我身上，而是在你们身上，所以才有拔苗助长的冲动。

P1：我们部门自己盈利了，我想，应该是我们自己想怎么发展就怎么发展吧。大老板顶多就是让我们多带带其他部门，分享些经验给他们。如果这都带不动，不排除以后都会被我们兼并。当然，我们自己本身想要壮大，也不是一件轻易的事情。

我：@P2 这就是我的问题，我近期一切的管理指挥，都是这个问题引起的。

P1：我们自己的模式还没稳定下来，没有一个确切的可复制的模式。我们三个项目组都是个性化。我相信多给点时间P3，明年六月，就是农行开花结果的时候。

我：@P1 盈利的光明我在今年内是看得到的，但发展要同步，不能等真等到看数据盈利了再考虑新机会，我觉得会错过好多好机会，这也是我纠结的地方，是不是我太贪心了。

P1：我也觉得P2项目组占尽地天时地利人和，也还有挺大的挖掘空间。这些都很考验我们的管理能力。轻易的扩张，就像P3项目组从21人扩到现在的30人，都这么大风险，换做其他项目经理，真的很难搞的定，P3可以。我们P1项目组的发展初期压力也很大，我也是靠P3、P2，还有潮哥你，才能扛过来。但我们P1项目组现在在精细化管理上，也没达到我自己的要求。

我：这个贪心的背后不是我们能赚多少钱，而是更希望最大化在这个上升的大环境社会输出自己的价值，也是一种欲望过圣的感觉！

P2：我觉得这些都没错，只是说需要找到一条我们都认可的方案去做。

P1：你贪心是正常的，也需要有这样的野心，这是你的风格，但有时候就是需要稳住，判断清楚需要冲的时候大胆往前冲，需要稳定沉淀的时候就沉淀。就像你一直说的，我们内部做好了有效性管理，找到快速复制的服务模式，生意又一直都在，我们真的不愁。

我：@P1 我一直跟自己说要多花点时间在管理上，磨好刀，磨好了复制模式就出来了。但我发现放售前的时间又多了，说好的今年放八成精力去管理，但绝对没有。

P2：你看到的都是机会，丢一个都很揪心，但我们面对具体的项目，看到的都是问题，冲突在这。

P1：你是我们三个人的掌舵人，是船长，你的一个决定，就可以让我们整个部门90多号人，整体飞奔。

我：@P1 决策得不好，也随时可能鸡飞狗跳。

P1：跟你在球场上的风格是一样的，我做项目，也是和我在球场上的风格一样的。

P2：你想拉着我们赶紧跑，我们明眼看到的就是跟着你跑，后面的团队跟不上来，就跨。

我：@P1 损失厌恶。

P1：你今年花在管理上的精力，也就2-3成吧，这里面还有因为6月份成本核算的压力让你多一些思考，不然2-3成都没有。

P2：所以就是说跑的方向是对的，只是得放慢点，我们还得拉着后面80多个同事一起跑，你拉着我们三个人跑，容易，但三个拉着80多个人跑的，分分钟掉队一大片。

P1：NBA的雷霆队，2009年抽到杜兰特、维斯布鲁克、哈登，一众天才，也需要成长几年，期间还需要不停的训练，也只在2012年站在了总冠军的舞台，但也没拿到冠军。——我们需要时间来成长。

P2：@潮哥 我觉得能意识到这点，我们可以安心睡觉了，剩下就是你慢慢想了。

P1：@P2  @P3，上半年，我很庆幸可以和你们一起合作，让我自己成长了很多，也有互相支撑的配合默契，各自都能互相退让，几乎是无条件的支撑。我觉得这是很难得的。

P2：还有一点哈：建议还是不要太多去评价其他部门，不管是我们四个人关上门还是在销售面前，始终觉得这样不好，哪天就传出去了，那时很难合作。

P1：我也喜欢让我们部门做闷声发大财的事情，不喜欢张扬，也不去理会其他部门。

P2：像那天我们在会议室二，这么大声的讨论，连其他同事都进来说，指不定外面就会听到我们对其他部门的评价

P1：我错了，以后淡定。

P2：@P2 都是互助互惠。

P1：实话说，今天下午这样的会议，不太想参加了，好像没什么收益。

我：好吧，我周末还要搞搞工资画像数据，到时候可能还要拉你们远程沟通一下，原本今天想聊，但想不到拖那么长！

P1：有@P2  @P3  你们的协助，我们真的很像一个大集体。

我：洗洗睡吧，周末好好休息，能不打扰你们就不打扰！

P1：@潮哥，大佬，你是船长，也是我们球队的控卫，把控好我们部门的进攻和防守的节奏，该冲冲，该守的守，该训练的训练。

P2：说真的，我是真心喜欢我们现在的氛围，工作上四个人一条心是非常难得的。这点就绝对是带头人的功劳。

P1：一直冲，没有防守，没有训练，我们成长速度只能是你个人的一厢情愿。下面开发团队，真的需要时间去沉淀。我也喜欢我们现在四个人一起合作的工作氛围。