【读书笔记】《领导力》

【书名】：《领导力》

【作者】：[英]基思·格林特

【时间】：2020年7月28日

领导力是什么？

●  将领导力定义为地位：“领导者”所处的位置使之成为领导者？

● 将领导力定义为个人：“领导者”拥有的个性使之成为领导者？

● 将领导力定义为结果：“领导者”实现的成就使之成为领导者？

● 将领导力定义为过程：“领导者”行事的方式使之成为领导者？

领导力不是什么？

管理者就必须启动必要的程序——标准作业程序——来解决上一次出现过并已有经验解决的问题。相反，领导者就必须促成相关各方为前所未有或难以对付的问题制定一个创新的对应方式。

抗解问题所涉的不确定性表明领导力并非科学而是一门艺术，正如我所定义的那样——是动员整个社会共同应对复杂的集体问题的艺术。

指挥官私下里对于当前行动是否恰当，或者将局势解读为危机有无说服力可能并没有把握，但这种没有把握的一面很可能是追随者不容易看到的。

“领导”的讽刺意味恰在于此：它是所有做法中最难的，也是许多决策者试图不惜一切代价尽量避免的。

埃齐奥尼的服从分类法，分为强制性、算计性和规范性服从。

诚如普鲁斯特所言：“真正的发现之旅不在于寻找新的风景，而在于拥有新的眼光。”

每个抗解问题都可能与众不同，要有针对性地对技巧和议题加以组合，才有可能成功。换句话说，这不是个保证解决问题的“按图案骥”的做法，而是一种实验艺术形式，可能行之有效，也可能无济于事。

权力是一种关系，变革取决于领导者与追随者之间的关系：事实上，真正开启或结束变革战略的是追随者而不单是领导者，因为组织是体系而非机器。

简言之，组织内的问题常常是自发产生的，但一般也都有解决方案，只不过我们通常不去寻找它们罢了。

诗人济慈所谓的“消极感受力”是指能够忍受不确定性，而抗解问题注定是不确定和模棱两可的，因此真正的技能并非消除不确定性，而是设法在充满不确定性的情况下仍高效运作。

因此，在这类情形下，能够容忍焦虑并确保它既不会升级（导致绝望）也不会被否认（导致不作为），能够产生不同的意义构建行动。

这一视角对抗解问题尤其重要，因为它们要求集体反应，这是系统而非个人的典型特征——必须由大家共同承担责任，而不是错误地让领导者一力担当。

它说明我们要认识到，必须积聚社会资本来培养一种集体归属感，才能建立一个掌握命运的社区。

最后一个平等主义技巧是能够站在他人的立场上，建立共情，从而理解他人，这是应对抗解问题的前提之一。

真正的危险在于，我们已经变成了自己文化偏好的囚徒——等级主义者对发号施令上瘾，平等主义者沉迷于合作型领导，个人主义者坚持把一切问题当作易解问题来处理。我们本该在自己的方法被证明无效时培养一种笨拙的做法，结果却一味地寻求简洁方案。

领导力曾经是什么？

领导力模型——先是19世纪下半叶卡莱尔的“规范”模型，接着是20世纪20年泰勒和福特的“理性/科学”模型，继而又被霍桑实验的“规范”模型回归所取代，而这最后一种模型又在1930年和1940年代被巩固成为“人际关系”方法——反映了两个更为笼统的现象：首先是当时的经济周期，其次是当时的政治模式。

领导力的历史或许根本就是一个失败接着另一个失败，但它本有可能更糟：它本有可能是同一个失败不断重复。所以我们不妨努力一下，起码能避免这后一种更糟的情况发生。

 

领导者是天生的还是后天培养的？

很多领导者之所以能够取得非凡成就，都是因为相信某种命中注定的力量。那种命运是由神明事先告知的，都没有其结果重要：它似乎能够产生一定水平的自信，促使其铤而走险，这两者都被追随者认定为伟大领袖的鲜明特征。

换句话说，当孩子被父母压制——或者相反——时，关系双方的任何一方都绝不会学到很多或日渐成熟。

总会有些领导学不到，有些追随者教不了，此事不可避免，但领导力的秘诀之一很有可能并非一串天生的技能和胜任素质，或者你有多少领袖魅力，或者你有没有愿景或实现该愿景的战略，而是你是否有能力从追随者那里学到东西。

如上文所述，这一从下属那里学习如何领导的问题并非什么新奇的异想天开，事实上自古典时期以来，它就一直是领导力的一个明显特征。

通往智慧之路？恩，不难，也很容易表达：犯错，犯错，再犯错，但少一点，少一点，再少一点。

失败是学习的必要组成部分这一信条还表明，我们应该把领导者置于麻烦的局势中，让他们有必要担风险、有可能犯错误、有动力学东西，方能发展成为合格的领导者。

 

领导者是谁？

领导者还是可以利用以下几种强化原型模型的技巧来延长自己对局面的控制：

●  强化现有原型——更新“我们”中间的一员，而不是代表某种“出众的”特质或表现得像“他们”中的一员。

●  找出并打击内集团的不轨之人——这是把建设性或非建设性意见重新架构为“叛徒”行为的做法。

●  将外集团妖魔化，以分散人们对内部问题的关注。

●  捍卫集团——彰显对内集团成员的宠信，而无须在集团之间维持公平。

这样一来，该领导者就有可能成为内集团的原型：

●  此人最能代表共同的社会身份。

●  此人能够代表内集团成员共有的相似性——将群内相似性最大化；并代表其与旗鼓相当的外集团的差异——将群间差异最大化。

●  此人让“我们”觉得自己不同于“他们”——且比“他们”优越。

然而我们还是更喜欢那些能够记住我们的名字、能让我们感觉更亲切的领导者，而不喜欢那些连屈尊说一句“你好”都不肯，却有一套精细的政策来应对这个我们根本不懂的复杂世界的领导者。

 

领导者是如何领导的？

●  模棱两可的任务需要指令型领导，以减少不确定性，并增加成果实现的概率和可取性；

●  压力重重、乏味无聊、沉闷冗长或充满危险的工作环境需要支持型领导，以提升自信、减少焦虑，从而增加成果实现的概率和可取性；

●  当追随者有被赋能的意愿时，需要参与型领导；以及

●  当追随者有较强烈的成就导向时，则适合成就导向型领导。

 

追随者又如何？

然而，波普尔关于领导者的告警表明，约束领导者使其少犯错误、坚持做建设性的反对者、帮助组织实现目标而不是纵容任何领导者搞破坏，这是追随者的责任。

总而言之，将组织成功所必须的多种天赋特长集结于一处，才是将成功领导者与失败领导者区分开的关键：领导者不需要完美，恰恰相反，他们必须认识到自己的知识和权力有限，如果不依赖于下属领导者和追随者来弥补自己的无知无能，他们将注定失败。

然而历史的车轮虽然是由集体的领导者和集体的追随者共同推动的，承担责任的却往往是正式的或者马基雅维里式的单个领导者，大多数人则湮没在浩瀚的历史长河中，默默无闻，却并非毫无意义。

 

离开领导者能行吗？

因此，词源（“神圣”）表明，领导力的神圣面向至少包括三个特质与关于领导力的争论有关：“分离”——将圣洁与卑俗之物分隔开来；“献祭”——使事物变得圣洁的行为；以及宗教或世俗领导者让追随者保持“静默”，不敢说出自己的恐惧或异议。

●  差别是领导力的执行要素，而非领导地位的可有可无的点缀。

●  献祭构建了神圣的空间，没有这一空间，领导力根部就不可能存在。

●  领导力不是房间里的大象，不是很多人意识到但讳莫如深的问题，而是我们离不开的房间本身。