阅读笔记

第三篇：适当人选

      这一篇主要讨论了如何雇佣并留住优秀的员工问题。

      对于有战略眼光的经理而言，这样的方法将激励你的成功：即雇佣合适的人、使他们觉得开心（这样他们就不想离开）、宽松对待他们。与聪明的人在一起共事，经理们几乎可以从起点开始就可以毫不费力地前行。

      那么如何寻找聪明的人一起共事呢？即使是第一次着手雇佣员工的新经理也知道这一点，即不能以貌取人，最好看的候选人不会比一个相貌平平的人更能交付好的产品。任人唯贤的准则，用公司的选人准则而不仅仅是个人的准则选拔人才。对于员工来说，当他们意识到他们的工作贡献还不如剪短的头发和打好的领带重要，他们可能会选择离开。因此对于着装的强调不应该在员工的工作贡献之上。

      人员流动率成本占所有人力资源开支的50%。但是那只是看得见的成本。有一笔可怕的、看不见的、更加糟糕的成本。在流动率很好的公司，员工倾向于持毁灭性的短期观点，因为他们知道自己不打算长期呆在那里。这将意味着更多的新手员工将被提升到初级管理层的位置，这种提升造成管理的混乱，从而造成优秀人员的离开。

      作为经理，就应该从这些方面下手，寻找并留住优秀的人才。

第四篇：培育高生产力团队

      这一篇主要介绍了团队合作的重要性，以及如何提高团队的生产力。

      在我们大多数珍视的工作记忆中，让人印象最深刻的是团队的交互作用。挑战是使我们走到一起的工具，在最出色的的工作小组里，人们最开心，并且最大限度地完成工作，这时团队交互作用就是一切。它们是人们忍受挑战，将他们的所有精力投入到工作中，克服巨大障碍的原因。

       胶冻团队是一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分的总和。同样重要的是，人们从工作中得到的快乐比你所期望的工作内在本身的本质所给予的要多。在一些情况下，面对其他人可能认为无趣的任务时，冻胶团队也会觉得是一种不平凡的经历。因此，作为经理，要努力使员工形成一个冻胶团队。一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。如果团队正在实现其目标，团队成员会更有效率，因为他们更有方向。

       一些标志标明冻胶团队已经出现：在项目过程中和在任务确定好了的过程中人员的低流动率，团队成员在工作完成之前不去任何地方。在冻胶之前最重要的事情（例如钱、阶层、晋升的位置），在冻胶之后就不怎么重要或根本不重要了。人们不可能因为一丁点想法离开他们的团队，例如更多的一点薪水。时间的分割对团队的形成不利，对工作效率也不利。没有人可以成为多个胶冻团队的成员，胶冻团队的紧密人际互动的排他的。太多分割的团队不会胶冻。因此，作为团队管理人员，我们有必要尽量减少这种方案。

      最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切的同事集体。最好的老板是能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。在最好的公司里，每个员工都被认为有一些特殊领域的专业知识，并且被公认为那个领域的自然权威，在这样的思想开放式管理氛围中，更可能产生胶冻团队。