Scrum框架及其背后的原则（上）——Scrum 框架的伪代码描述[转载自InfoQ]
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Scrum框架及其背后的原则（上）——Scrum 框架的伪代码描述
作者 何勉 发布于 2011年4月7日 上午12时0分
Scrum是应用最广泛的敏捷开发方法。同时，它的失败率却非常高，其创始人之一Ken Schwaber估计75%尝试Scrum的组织无法获取他们预期的效果 （http://www.agilecollab.com/interview-with-ken-schwaber）。对此，通常的解释是“对Scrum框架的错误应用，和对其原则的错误把握。”Ken Scheaber 在“Scrum Guide”一文中对这两方面都提供了权威的阐述。本文的目的是在此基础上，提供更加明确的操作性的指导和检查工具。本文分成上下两个部分，分别讲述scrum 框架本身和其背后的原则。
Scrum并不是一个特定产品开发的流程或技术，而是一个容纳其它流程和技术的框架。作为一个迭代和增量的产品开发框架，Scrum本身十分简单和明确。下面的一段伪代码，是对Scrum框架的完整表述。
void run_scrum() {
const int Sprint_Length = 10;
int velocity = get_past_performance();
// Scrum 中的三个角色
Role team, product_owner, ScrumMaster;
// Scrum 中的制品
Product_Backlog product_backlog;
Sprint_Backlog sprint_backlog;
Burndown_Chart sprint_burndown_chart, release_burndown_chart;
Product_Increment product_increment;
//开始项目的三个准备条件
setup_team(team);
define_Definition_of_Done(team, product_owner);
initial_project(&product_backlog ); //标红的为输出参数，将带回值，下同
//每一次while 循环为一次迭代
while (!is_empty(product_backlog)) {
run_sprint_planning_meeting(product_backlog, velocity, &sprint_backlog);
//每一次for循环为一个工作日
for(num_of_day = 1; num_of_day <= Sprint_Length; num_of_day ++){
run_daily_scrum_meeting(&sprint_burndown_chart);
do_development_activity(sprint_backlog, &product_increment);
}
run_sprint_review_meeting(product_backlog, product_increment);
run_retrospective_meeting();
update_product_backlog(&product_backlog, &release_burndown_chart);
update_velocity(&velocity);
}
}
这就是Scrum的完整框架，只有这些，很简单，我们下面将逐行解释。
const int Sprint_Length = 10; int velocity = get_past_performance();
Scrum是一个迭代开发模型。每一个迭代周期，团队完成一部分产品需求，交付可工作的软件。在Scrum中，迭代被称为sprint (本意为冲刺跑，一般不作翻译)，典型的sprint长度是1到4周。值得强调的是，对于同一团队，sprint的长度是固定不变的。
Sprint_Length -- Sprint长度：这里以10个工作日（两周）为例，const常量修饰符，强调了其不可变性。
Velocity -- 团队开发速率：也即每个sprint 团队能完成多少量的用户需求，它是Scrum中计划和承诺的最重要依据。开发速率来源自过去实际产出结果，并在产品开发过程中不断修正。
Role team, product_owner, ScrumMaster;
以上的实体定义是Scrum 中的三个关键角色，在Scrum框架中也仅仅定义了这三个角色。
Team -- 团队：团队负责产品交付，规模一般为 5～9人，Scrum强调团队的多功能（cross functional）和自组织。多功能指的是，团队应该整体具备各个职能所需的技能，如系统，开发和测试技能，同时也具备各个组件的技能如数据库设计、协议开发和UI设计等。团队的多功能是短迭代开发的基础，只有做到这一点，独立的团队才可能在一个sprint 中交付对用户有意义的产品增量。自组织指，在目标清晰的前提下由团队自主决定完成目标的具体方法。
Product Owner – 产品负责人: 多直接称为PO。PO 负责把握产品的方向，包括需求的收集、定义，优先级设定等。PO通过这些活动以及和团队的合作，最终确保产品ROI（return of investment, 投资回报）的最大化。
ScrumMaster: 一般不作中文翻译，ScrumMaster并不直接负责产品交付，它向团队负责，确保团队按照Scrum的框架工作，具备良好的外部和内部工作环境，顺畅地交付产品，并不断的改进，提升交付的效率和质量。与传统意义上的管理者不同，ScrumMaster更多是起服务、协调和引领的作用。如果注意观察会发现，在这段程序中，ScrumMaster 是一个定义，但从未使用的变量，这也正反映了ScrumMaster的协调和支持的作用。
Product_Backlog product_backlog; Sprint_Backlog sprint_backlog; Burndown_Chart sprint_burndown_chart, release_burndown_chart; Product_Increment product_increment;
上面的结构变量是Scrum 中的核心制品，它们贯穿整个Scrum 操作过程，分别是：
Product backlog -- 产品待办事项：很多时候直接用英文表示，简称PB，是一份用户需求列表。其中的每一项都是一个具体的端到端的用户需求，如“用户可以完成登录”等等。Scrum 产品开发过程就是，通过一系列的sprint，每个sprint完成一部分“产品待办事项”，交付包含这些需求实现的产品增量，直至完成所有“产品待办事项”。Product backlog 的责任人是Product Owner，它在产品开发的初期生成，并在开发过程中不断更新完善。
Sprint backlog -- sprint待办事项：是一个sprint 中要完成的任务列表。其中的项目是为完成特定用户需求而要进行的设计、开发、集成、测试等具体任务，如“为模块A添加外部接口”等。完成sprint backlog中的所有任务，也意味着sprint 开发任务的完成，对应的用户需求可以交付。Sprint backlog，在spirnt 计划会议上生成，在开发过程中，可能会有所调整。
Sprint burndown chart – sprint 燃尽图：以坐标图表示团队在一个sprint中工作进展情况，横坐标是sprint 已进行的实际天数，纵坐标是还剩余的任务需要的时间的总和。它直观的反应了sprint 实际执行与计划的比较，以及团队离sprint 的目标完成的距离。
Release burndown chart – 发布燃尽图：以坐标图表示当前版本的需求完成进展情况，横坐标是已经进行的sprint 的个数，纵坐标是待完成的用户需求的多少。它直观的反应了产品需求的完成情况，以及团队离完成版本完全发布的距离。
Product increment -- 产品增量：Scrum 要求每一个sprint结束都产生用户可用的软件，也被称着“潜在可交付的产品增量”（Potential shippable product increment, PSPI），事实上交付与否还要受用户习惯的约束。能否每个sprint生成满足质量定义的PSPI 是Scrum 执行效果的试金石。
setup_team(Team); define_Definition_of_Done(team, product_owner); initial_project(&product_backlog );
上面代码中的三步操作是Scrum 执行开始的准备条件。
Setup Team – 创建团队：创立和建设适合的团队是Scrum实施的第一步工作，团队应该满足上面定义的Scrum团队的基本属性，并形成自己的目标和愿景，理解Scrum工作模式。
Define Definition of Done – 定义完成标准：完成标准，是指一个用户需求完成应该满足什么样的标准。它是Product Owner 和 团队之间的一个约定，有了这个约定，当团队说，这个需求完成了的时候，Product Owner 将明确知道这意味着什么，比如是否包含了针对这个需求的性能测试，或是否包含相应的用户使用手册等。在实际运用中，由于条件限制，团队在一开始可能无法做到sprint 结果可交付，而会剩余一部分工作在交付前完成，如性能测试等，这一部分工作被称为“undone”的工作。完成标准在特定时间是固定的，但随着团队成熟度提高，团队应逐步扩展自己的完成标准，使其逼近向客户交付的条件，undone的部分越来越少。
Initial Project – 启动项目：项目启动，是项目进入开发阶段前的一系列准备工作，如：项目目标的设定，项目初始需求的定义和澄清，工作量的估计，风险的识别，关键设计决策的产生，开发基础设施的选择和构建等。一般由客户（如果可能），PO，团队以及相关干系人共同参与项目启动。项目启动最重要的是输出一个初始product backlog，它应该包含对其中条目的大小的估计和优先级别的设定。
上面三个操作的结果是，有了合适的Scrum团队，团队和PO之间就需求完成的标准达成一致的定义，并生成了一份初始的product backlog。有了这三个条件便可以正式进入迭代开发了。
While (!is_empty(product_backlog)) {
run_sprint_planning_meeting(product_backlog, velocity, &sprint_backlog);
……
每一次while循环代表一个sprint周期，直至product backlog中所有的需求被开发完成。
Run sprint planning meeting – 进行sprint计划会议： sprint 规划会议规划这个sprint 目标和具体任务安排，它标志着一个sprint 的开始。在sprint计划会议上要依次完成以下的内容：
- 团队决定在接下来的的sprint 中要完成的用户需求，如过对需求存在疑问，团队应和PO进行澄清和确认。团队必须按照PO设定的product backlog的优先级别，从高到低选择，如因实现上的依赖关系，要调整需求选择的顺序，也需要和PO进行确认，以确保团队始终工作在最有价值的需求上。关于承诺多少需求，也并非取决于团队或专家的主观判断，而是根据product backlog中对每一个需求的大小估计，以及团队过去的实际开发速率（velocity），承诺相匹配数量的需求。
- 针对所选择需求的实现，进行简单和必要的沟通、分析。以确保第三步可以顺利的进行。
- 分别将每一个需求，分解成设计、开发和测试等任务。并估计每一个任务所需的工作量（通常以小时计）。
Sprint 计划会议由团队主导，但需要PO的贡献，特别是上面的第一条，需要PO的现场参与。其它条目，即使PO不在场，也应该随时可以提供远程的咨询。
作为sprint 计划会议的结果，团队选择并承诺了接下来sprint 中要完成的product backlog中的用户需求，并且，将每一个需求分解成具体的多个开发任务。这些开发任务的列表被称为sprint backlog，它是sprint 计划会议的最重要输出，接下来的工作，就是完成这些开发任务，交付对应的用户需求。
for(num_of_day = 1; num_of_day <= Sprint_Length; num_of_day ++){
run_daily_scrum_meeting();
update_burndown_chart();
do_development_activity(sprint_backlog, &product_increment);
}
在这里，每一次for循环代表一个工作日，循环的次数也即sprint 的时间长度。
Run daily scrum meeting – 进行每日Scrum 会议： Scrum 团队每天都会进行一次同步 -- Scrum 会议。Scrum 会议被限定在15分钟之内结束，每一天在同样的时间，同样的地点举行，旨在沟通同步项目开发状态，建立团队对项目的整体认识，并发现项目中的问题。会议上，每一个人都向团队回答三个问题：我昨天做了什么？我今天计划做什么？在前进的道路上有什么障碍? Scrum 会议结束后，要更新sprint燃尽图以反映团队的工作进度，和离sprint目标的距离。
Do development activity – 进行开发工作：Scrum强调团队成员间的紧密协作，原则上任务应该由团队成员主动认领，而非被分配。为此，团队需要形成相应的规则，如：在同一时刻，不应该并行开始过多用户需求开发，这样可以确保团队有明确的工作重点，也可以避免在sprint 结束时所有的需求都只是部分完成，而交付不了任何有价值的软件增量。随着开发进程的不断进展，软件增量得以生成、扩展和验证。
run_sprint_review_meeting(product_backlog, product_increment); run_retrospective_meeting();
Run sprint review meeting – 进行sprint评审会议：Sprint评审会议又称为sprint演示会议，一个sprint结束，团队构建了包含新的用户需求的产品增量，团队在这个会议上展示过去的一个sprint所构建的产品。sprint评审会议是开放的，应尽可能邀请相关人员参加，ScrumMaster、团队、PO、市场人员、客户、管理人员、维护人员、领域专家以及关联团队等。在会议上团队对照product backlog依次演示刚刚构建的用户需求，获取参与者的反馈，这些反馈将成为未来的产品设计和规划调整的依据，以使产品更好的满足客户的需求，更好的服务于组织的业务目标。
Run retrospective meeting – 进行sprint团队回顾会议：在评审会议之后，团队进行回顾会议，评审会议是对产品的检查和调整，而回顾会议是团队对自身的检查和调整。Scrum 强调通过经验性的过程，逐步检查和调整团队的协作和工作模式，持续改善。回顾会议是Scrum 运行的十分重要的一环，其有效性是Scrum实施成功的保障。除非团队决定邀请额外人员，回顾会议一般只有团队参加，在回顾会议上，团队回顾刚刚过去的一个sprint，团队在哪些方面做得好，应该坚持；哪些方面有待改进，并挖掘其本质原因，定义具体的改进计划，以在下一个sprint去切实实施。为保证回顾会议的有效，组织和团队都应该承诺愿意做出适应性的改变。
update_product_backlog(&product_backlog, &release_burndown_chart); update_velocity(&velocity);
Update product backlog -- 更新产品待办事项：sprint 结束，产品待办事项内的一部分需求被交付，应该更新其状态。此外，由于PO和团队获取了更准确和详细的产品信息，product backlog 也应该相应更新，例如在sprint 回顾会议激发了用户对优先级新的认识，在同PO确认后，product backlog 的优先级定义就需要做出相应的调整。更新产品待办事项的同时，发布燃尽图也需要相应更改，以反映最新的需求完成情况。
Update velocity – 更新团队开发速率：前面提到，团队承诺多少需求的依据是团队过去的开发速率。每个sprint结束，团队的参考发速率都需要根据实际情况做修正，这将有助于更好地把握开发节奏，合理地计划未来的工作。
至此，一个sprint 结束，潜在可交付的产品增量得以交付或演示，团队和PO获取了有意义的反馈， product backlog 得到了调整，团队对工作进行了反思并定义了改进方案。这时就可以进入下一个sprint，直至交付整个产品。
总结
Scrum框架为团队敏捷实施定义了一个简单和明确的边界。在边界之内，团队探索和完善相关的管理和技术实践。我们一般建议，开始尝试Scrum的组织最初应严格遵循框架的定义，这时常会引起过于教条和形式主义的争议，团队会提出“应该抓住Scrum的实质，而不是强调形式”。问题是，只有通过严格的基本实践的学习和应用，我们才可能掌握其原则，区分哪些是实质，哪些是可以调整的形式。Ken Schwaber对此的描述是，“对Scrum规则的修改，只有在ScrumMaster 确信团队足够深入的掌握了Scrum的运行原理，有足够的技能和思维来修改规则时才可以进行”。
我们建议，那些准备实施Scrum 或者已经实施但还处于探索中的团队，可以打印出这段伪代码，对照自身的实际操作，任何与这段伪代码不符的地方，团队都应该认真思考其合理性。我们更加建议，团队在实施Scrum的过程中，深入理解和思考Scrum框架背后的价值观和原则，Scrum为什么可以和将怎样改进产品开发，为此我们需要做出哪些改变。对原则的理解和思考，有助于我们对实践的更好掌握，更快的从Scrum中受益。这也将是本文的第二部分要讨论的内容。（待续……）
* 本文部分参考了“Scrum guide”和“Scrum Primer”
感谢张凯峰对本文的审校。
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sprint backlog在过程中的调整如果过大，往往会导致无法在预定的sprint达成目标。有时甚至是导致目标不断发生变化，团队在持续的加班中体会到强烈的挫败感。
此外，迫于项目进度压力，常常会出现scrum团队忽略总结，进而重估团队开发速率也成为水中月镜中花。 -
写得好，赞一个
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我是作者，伪代码其实是一个小伎俩而已，目的是提供一个整体框架，作为索引。 我设想这篇文章的重点在第二部分（下），希望能把背后的原则讲清楚，以让使用者避免Scrum实施的误区。正在写，快了。
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scrum还是有难度的：（1）组建一个多功能的scrum团队不容易，大概也需要培养两三年时间。（2）制定每个sprint的任务，每个任务的dependence也要解决，对整个sprint任务的pre-study也还是需要时间的。。。问下：每个user story的评估不是很准，大家有啥好方法没？比如找到一个point.设置为1？
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1. Scrum特别让人误以为很容易，这是问题。关键是要有心理准备和愿意做出改变。组件一个团队要两三年倒也不至于,可能你指的是即使不是Scrum 团队要建设团队的能力，也要这么长时间吧。
2. 任务之间肯定会有dependency,那是要靠团队在日常沟通中自行解决的。Pre-study是需要时间，也应该安排时间，一般建议站上一个sprint 5%~10%的时间，Pre-study是针对 User story 而不是针对任务。
3. User story评估不准原因很多，Scrum的标准答案是Ask the team. 不过还是可以列举一下常见的原因:a.需求就没搞清，或拆分的不很里 b. 对需求的沟通还是不够 c. 用绝对而不是相对估计了 d. 把估计当成了承诺，团队有压力。不过真正的原因还是得和团队一起分析 -
伪代码让人眼前一亮， 期待下篇！
小comment： 建议run_scrum() 有return值 :)
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