PMP零碎笔记
项目管理规划
三大基准:进度(时间) 成本 范围
kick-off会议目的:阐明目标、分配职责、主要相关方认可
项目文件是专有名词,所有在做项目中产生的文件,都叫项目文件。项目文件更改不需要走变更流程
问题日志:记录和跟进问题的项目文件
问题日志三要素:问题描述-责任人-目标解决日期
知识管理最重要的是营造范围:合作 分享 集成
信息管理主要是显性知识
审计也可以有利于未来项目
监控项目工作 这是个子过程 不是监控过程组
工作绩效报告是各种信息整合的 进度、成本之类的
项目范围管理
范围说明书中有交付成果和验收标准
定义范围:筛选需求 定义可交付成果、验收标准
创建WBS:组织并定义了项目的总范围
有100%原则、责任明确、不超过80小时、建议4-6层
范围基准:经过批准的项目范围,有WES和WBS词典两部分组成
确认范围才是真正验收可交付成果的过程,这样可以确保收尾的成功概率
控制质量关注质量,确认范围关注验收
核实的可交付成果是控制质量得来的
控制范围:为了项目基准的维护,不多做,不少做
如果有人多做,按以下步骤做:第一步叫停,补变更流程,不批就取消不良变更
镀金和范围蔓延的区别:范围蔓延包含镀金,客户叫多做是范围蔓延,自己讨好客户是镀金
第六章 项目的进度管理
定义活动:工作包分解成活动
里程碑持续时间是0
排列活动顺序:PDM紧前关系绘图法
紧前关系 紧后关系 滞后量输出项目进度网络图
估算活动持续时间:最熟悉的人做
类比估算:有过去类似项目,在项目信息不足的时候选择次估算方法;特点:成本低,耗时少,不准确
参数估算:基于历史数据计算出来的,准确性依靠基础数据和公式
三点估算:(4*最可能+最悲观+最乐观)/6
标准差=(最悲观-最乐观)/6
储备分析:已知-已知风险
应急储备:已知-未知风险 不仅仅是钱,还有时间、资源,动用无需走变更流程
管理储备:未知-未知风险 动用要走变更流程
主动接受:就是放到应急储备
被动接收:不作为,等着风险发生
制定进度计划 主要学工具
进度网络分析:
关键路径法:不考虑资源限制,决定项目最短工期 和资源优化是黄金搭档
资源优化:分资源平衡(可能改变关键路径,延长项目时间) 资源平滑(不改变关键路径)
进度压缩:不缩减项目工期 赶工:增加资源,加班,加人,加急 快速跟进:部分并行
赶工要不要走变更? 答:不好说
关键路径上压进度,非关键路径上抽资源
甘特图(恒道题):可以及时和管理层沟通
里程碑图:关键的项目可交付
第七章 项目成本管理
估算成本:近似的估一下,各种计量单位,
应急储备是成本基准的一部分,可以直接动用
制定预算:汇总所有工作包,需要相关方批准
成本基准经过批准,不包括管理储备
项目预算=成本基准+管理储备
挣值分析(EVA)
BAC(成本基准)
PV(预计做多少)
EV(已经做多少)也就是挣值
AC(实际成本)
偏差分析
CV(成本偏差)=EV-AC
SV(进度偏差)=EV-PV
CPI(成本绩效指数)=EV/AC
SPI(进度绩效指数)=EV/PV
趋势分析
EAC(完工估算)
etc(尚需估算)
TCPI(完工尚需)
储备分析:分析剩余的储备还够不够
第八章 项目质量管理
属性抽样:合格或者不合格
变量抽样:合格程度
规格上下限叫公差
规划质量 定标准
标杆对照
流程图:可能的步骤 识别可能出现的问题 什么时候需要检查
管理质量(管过程) 提交质量目标的可能性
控制质量(管结果)
PDCA
过程分析
根本原因分析
主要原因优先选择帕累托次之因果图
质量审计:识别 分享 协助 积累 确认
DFX(面向成本设计):想要优化特定的方面