2023-01- PMP 项目管理认证-精讲课五

前情提要

2023年，春节返程路上大家都没有什么疫情的恐惧感，大年初四(2023-01-25)和老友好好聚了一下，高中同学的同学会，因为赶车只是在聚会点稍作停留，互作寒暄了几句，同学变化都挺大的，岁月呀就是如此，从来不提前知会就从背后下手；即便数个小时的高铁也会因为同学会上的相遇而思绪飞扬，新的一年，一切都重新开始，做好规划和目标，毕竟也是经过好几个月的项目管理培训的，所以不可以再像之前一样迷茫了，虽说开工大吉，不过这几天外卖真心又贵又难吃；

课程概要

本文已经是项目管理的最后一次精讲课的内容总结了，实际上课程2022年底12月份就已经结束了，不过直到现在才有时间进行回顾整理，精讲课最后一课主要讨论了，相关方以及风险管理还有采购的问题，实际上项目管理中，团队的负责人不用太过关心采购的问题，只用了解就可以的，毕竟术业有专攻，采购涉及的物流，谈判，议价，合同，法律，这种东西涉及太多，因此作为项目负责人需要了解，但是过分深入就有点过分了；因此本次精讲课的主要内容就是相关方和风险管理了，毕竟有人的地方就有江湖，人是管理过程中最大的风险；

何为组织呢，共同目标，协作意愿，信息沟通，经济管理本身就是人的科学，人的行为可以让一切的定律失效的，因此，才需要各种，基层，中层，高层的管理者存在，即便三体人沟通没有任何欺骗还是需要一个首领的；

回顾总结

1、 相关方以前也叫干系人，英文是 stakeholders，也就是说和我们这个项目或多或少有着千丝万缕的联系的哪些人和哪些组织都是我们项目的相关方。

2、 应该经常开展识别相关方、排列其优先级以及引导其参与活动。尤其注意这几个阶段，进入新阶段、出现新相关方、环境重大变化、或者有相关方不再参与项目。

3、 相关方登记册，一般是一个excel表格或者word文档，定期识别项目相关方，分析和记录相关方信息，包括：基本信息（职位、邮件等）、评估信息（主要需求、期望、影响、分类、与哪个阶段最密切相关）

4、 相关方分析：产生相关方清单和关于相关方的各种信息

5、 权力利益方格矩阵：通过权力 和 利益 两个因素对 相关方 进行归类分类，再针对性的采取对应的 管理策略-权力大利益大（重点管理）、权力大利益小（令其满意）、权力小利益大（随时告知）、权力小利益小（监督），权力影响、作用影响矩阵类似于权力利益矩阵

6、 相关方立方体：把权力、利益和态度三个要素组合成了一个三维模型，越远离原点方向，相关方的影响、权力及作用都会越大，需要我们投入的资源越多，需要重点管理。越往三条轴原点方向，我们需要投入的资源相关较小

7、 凸显模型：凸显的意思就是说相关方是不是需要你积极的及时的去招呼、去管理、去沟通，那就是说它越急迫，说明它的凸显性越强，凸显性越强，对项目的影响就会越大，如果项目涉及复杂的相关方大型社区，或者相关方内部有复杂的关系网络，一般使用凸显模型，这是考点

8、 相关方参与计划包含相关方参与方式、多久参与一次、发送什么信息等，可以是详细的，也可以是简略的

9、 相关方参与度评估矩阵就是对相关方参与态度进行评估的方法，C（Current） 代表每个相关方的当前参与水平，而 D（Desire） 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（也即期望参与水平）。

10、 会议是管理相关方参与重要的工具，经常开展的会议有决策会、问题解决会、经验教训和回顾总结会、项目开工会等

11、 相关方关注的是相关方的期望和态度以及对相关方的管理策略，我们会在相关方登记册中登记相关方的信息、期望和分类。沟通关注的是信息的正确传递。沟通是管理相关方重要的手段

12、 风险源于不确定性，包括负面的威胁和正面的机会，风险就是某一事件发生的概率和后果的组合。后果也就是影响，所以也可以说 概率+影响 就是风险。

13、 注意单个风险和整体项目风险，谨防风险近视症

14、 风险态度取决于风险承受力和风险偏好，根据风险偏好，我们可以把相关方分为风险厌恶型、风险中立型、风险喜好型，选择什么样的风险策略和风险应对，与相关方的风险类型是强相关的

15、已知风险，概率也知道，影响也知道，把应对做进计划里（成本、进度等）

已知-未知风险，风险是可识别的，但是概率或影响不清楚，做到应急储备中
未知-未知风险，风险是无法识别的，或者说你觉得是风险别人不认可，用管理储备

15、 风险管理计划，包括RBS风险分解结构、风险概率和影响定义、角色和职责、相关方风险偏好等，相关方风险偏好也就是相关方的风险承受力等，注意，风险管理计划里面的风险承受力是指修订的相关方风险承受力。

16、 RBS，Risk Breakdown Structure，风险分解结构，有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用

17、 识别风险最主要的输出是第一份风险登记册和风险报告，这个时候输出的风险登记册，主要是一识别的风险清单，潜在的责任人和应对措施，记录已识别单个项目风险的详细信息

18、 假设分析与制约因素：制约因素如果放宽就能给我们带来机会。而假设条件如果收紧，就会暴露出这些我们对我们不利的风险

19、 SWOT分析，既可以识别到正面的风险，也就是机会，也可以识别到负面的风险，也就是威胁

20、 提示清单其实就是风险分类，就是RBS的一种

21、 风险数据质量评估，就是评估一下 概率影响表、矩阵 到底是对还是错，能不能为我所用

22、 实施定性风险分析更新风险登记册，更新内容可能包括：每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单或需要进一步分析的风险

23、 低优先级风险，就是那个概率影响乘积比较低的那一部分风险，低优先级风险可以放到观察清单

24、 风险概率与影响评估，将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。

25、 气泡图，也叫层级图。它能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数，XY轴用什么参数是可以调整的，影响值则以气泡大小表示

26、 定量风险分析更新第3版风险登记册，主要更新风险优先级，比如最大影响风险等。并非所有项目都需要实施定量风险分析，看项目大小、相关方要求，或者有重大潜在影响的单个项目风险，定量风险分析主要是对整体项目进行分析，所以重点更新风险报告，具体要大概知道更新的内容

27、 蒙特卡洛分析技术，模拟技术的一种，通过风险（概率）分析成功概率

28、 关键性分析，通过关键性分析，项目团队就能够重点针对那些对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动，来规划风险应对措施

29、 敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有 最大的潜在影响。敏感性分析的结果通常用 龙卷风图 来表示

30、 决策树也叫 EMV预期货币价值(Expected Monetary Value)，用决策树在若干 备选行动方案中 选择一个 最佳方案。EMV=PV

31、 规划风险应对阶段更新风险登记册，需要记录选择和商定的 风险应对措施

32、 监督风险有两个必考的工具：储备分析、审计，会议适用于本过程的会议包括（但不限于）风险审查会

33、 风险总结：

11.1规划风险管理，输出风险管理计划：RBS风险类别、角色和职责、概率和影响定义、概率影响矩阵、修订过的风险承受力（相关方风险偏好）。

11.2识别风险：产生第一份风险登记册，穷尽法，头脑风暴比较适合识别风险，风险编号、风险名称、发生原因、潜在责任人、潜在应对措施（原来项目的做法、组过）。

11.3定性风险分析：确定 概率、影响，分级分类，确定责任人，由责任人规划应对措施

11.4定量风险分析：工作量，最大影响风险，成功概率分布，蒙特卡洛分析（模拟/S曲线）估应急储备，敏感性分析找最相关（龙卷风）风险，EMV决策树用于 决策（一般考计算题）

11.5规划分享应对：5种应对策略（威胁：上报、规避、转移、减轻、接受，机会：上报、开拓、分享、提高、接受），应对计划、弹回计划

11.6实施风险应对：拿着应对计划、措施去做，如果登记册没有走变更，增加风险 应对结果，比如应对效果如何、走没走变更、用的什么变更。

11.7监督风险：与应对一起做，可能识别新风险，如果识别出来一堆风险，证明识别风险做得不好；发现新发现叫风险再评估，如果多就定性分析，少则直接定量分析。

次生风险：二次风险，因为实施应对直接产生的新风险
残余风险：应对后还剩下的风险，低风险时就接受、不用管了
发生了则变成问题（一般都是负面风险），走变更通过 纠正措施/补救措施 去处理，未发生继续风险管理。

已识别风险，已未：有应对计划、应急计划，应急应对措施（预案）已经配置 应急储备，走变更，对应变更的 纠正措施，一般项目经理就能批准。

未识别风险，未未：分两种情况：1、非紧急，权变措施，对应变更的缺陷补救措施，一般走CCB申请管理储备去处理。2、紧急，自动权变：权变等于随机应变，发生自然灾害保命要紧，再补一个变更日志
考试时大部分都是非紧急事件。应急计划、纠正措施对应 应急储备。

34、 采购管理，重点考察的要理解采购流程，采购管理是唯一的一章需要以甲方的身份来进行管理，角色要发生转变，考试一般不用甲乙方，而是使用 买方卖方，买方就是甲方、卖方就是乙方，在采购知识域里面我们是买方也就是甲方

35、 一般情况下，如果不做特殊说明，采购并不由项目经理来负责，一般是由公司的采购部门来负责，项目经理可以提需求、可以提诉求，可以参与评价标书，可以参与采购的各种活动，但是不能做决策，由采购部门做最终的决定，合同一般都不是项目经理签的。

36、 在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商

37、 采购流程：

规划采购管理，我们首先要确定采购管理计划，来确定是否需要外部支持，如果需要，采购什么、如何采购、采购多少、什么时候采购，这些规则都要提前建立好。之后，根据采购管理计划，我们会进行自制或外购分析，来确定是自己动手，还是外部采购。如果决定是外部采购，我们梳理内部需求，提前产出相关资料，一是采购策略，比如我们跟供应商以什么形式合作，总承包还是特许融资，签订什么类型的合同。二是准备采购工作说明书，描述内部在范围、质量和进度等方面的要求。三是确定供方选择标准，是低价优先还是单一来源，是质量优先还是综合评分，四是独立成本估算，这个不是必须的，有些大型项目，担心供应商之间串标，控制价格，公司会请外部独立机构测算一下这个项目大概要花多少钱，给内部一个参考，也确定供应商的价格是否合理。

实施采购，首先就是发布招标广告和招标文件，让供应商了解到我们我们要采购什么，有什么要求。之后就是供应商报名和初筛，得到一个符合条件的合格供应商短名单，第三是要举办一个投标人会议，澄清供应商的疑问。供应商确认需求后，就是第四步，卖方提交建议书，就是标书。第五步，我们对标书进行评估，依据就是我们之前的供应商选择标准，第六步，确定最终的供应商，开展谈判工作，谈判的目的是达成共识。最后就是结束谈判，签订合同，正式确认合作关系。

控制采购，主要是管理供应商，一是看供应商有没有按照要求干活，并按时、按量、按质的交付成果，二是管理变更，供应商在工作时也一样会发生变更，可能延迟交货、交货质量有问题等等，作为甲方项目经理，要处理这些变更。当然，甲方也会有变更，这个时候要反馈给乙方，确保变更得到执行。三是索赔，乙方未按约定完成工作，对甲方工作造成损失，甲方得索赔。最后，就是采购关闭，这里主要是指合同收尾

39、总价类合同，适用于需求明确、范围清楚的项目，同时在合作过程中范围不会出现较大变更。
固定总价合同，总价包死合同，给的钱是固定死的，如果成本花的超了，自己想办法，成本节约了，钱也不拿回来，。

总价加激励费合同，FPIF，一般是这么规定的，首先成本按照预算来控制，除此之外，另外约定给一部分费用作为乙方收益。如果说你成本超了预算，超出去的部分，按照一个比例进行分摊。如果成本节约了，省出的这部分咱也按照同样的比例分享，分享比率要在合同里时间规定好。在总价加激励的合同当中还有一个非常特殊的条款，还要设置一个天花板价格，也就是最高限价，在合同里定好的天花板价格，如果说没超过最高限价，算出来多少给多少，超了，只支付到天花板价，超了部分不管。两个关键词，分享比率和天花板价格，也叫最高限价，
总价加经济价格调整合同，在总价合同的基础上，设立一个条款，如果原材料价格发生波动超过预计涨幅，则甲方做补偿，如果降幅达到预计，则甲方少给。

40、成本类合同，成本实报实销，这是成本类合同的基本特征，合同执行期间，范围预计会发生重大变更的情况下，我们使用成本补偿类合同
成本加固定费，在我们约定的规则范围内的合理花费，所有成本甲方支付。甲方额外给一笔固定费用，在合同里规定。
成本加激励费用，跟总价加激励费用很像。按照预算来控制成本，合同中约定了甲方额外给乙方的费用，那么成本超支或者节约，也按照比例进行分担。跟总价加激励类合同的区别就是少了天花板价格，没有限价
成本加奖励为合同，成本实报实销，甲方根据乙方的表现来给奖励

41、工料合同适用于范围不明确的项目

42、总价类合同适用于范围明确的项目，成本补偿类合同适用于范围有变化的项目，工料合同适用于范围不明确的项目。题目如果显示项目范围明确，选择总价类合同，范围不明确，选择工料合同，范围在执行过程中会发生较大变化，选成本补偿类合同。总价类合同风险最低

43、招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件

44、采购工作说明书SOW其实就是 未来合同的内容，未来合同里会规定需要做的事情，也就是未来章程的基础。SOW本身属于协议是甲乙双方合同的一部分，必须是甲方写的。另外理解工作大纲TOR

45、采购之前必须要做自制外购分析，自制或外购分析是一个很重要的工具，也是采购管理经常常考的一个重点，简单经济原则，谁划算选谁

46、多标准决策分析。在选择供应商时就用这个表去打分，综合打分标准和权重来计算分值，最后 分高者中标，所谓中标就是选定卖方

47、在实施采购过程中，非常重要的输出就是协议，协议的种类有很多，包括订购单、协议备忘录、服务水平协议等等，合同是协议当中最为正式的一种

48、投标人会议主要是声明甲方招标过程的合法合规和有效，免除一些不必要的责任

49、控制采购的工具里面有几个必考的工具，一个是 索赔管理，一个是 采购审计。

50、谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

闲林小记

爆竹声中一岁除,春风送暖入屠苏