2022-12- PMP 项目管理认证-精讲课一

前情提要

项目管理涉及到各行各业，很多人上手就讲自己懂得项目管理，可实际很多都是拿着自己仅有的认知处理棘手的问题，成不成其实都是野路子，生活里不要被捧杀迷惑了，不要被恶语相向冲昏了头脑；不如持之以恒的一段时间学习和吸收，等到哪天就会有用处。

2022年12月29日，杭州，居家

课程概要

小记: 港咩呢，大佬

回顾这个月10月前后开始的课程，一开始带着兴奋参加项目管理的培训，两个多月的时间几乎都在考试和学习，期间又参加了证券基金的考试，程序员认证的考试，对于程序员我是超级没有感觉的，所谓的代码或者逻辑思维，那不过是把其他行业的各种2方法和逻辑通过代码糅合出来的一种实现方式，程序这种东西你真的梳理透彻以后，这里面和其他学科有千丝万缕的关系，但是谁是模仿者呢，计算机就是一个有层次的大锅饭而已；因此我从来不觉得计算机或者从事 IT 行业有什么了不起的，反而更加钟意那些基础学科；

回顾总结

1、什么是项目，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作；项目的三个特性、临时性、独特性、不确定性（渐进明细）；产品、服务或成果都叫可交付成果物

2、如果项目异常结束，项目经理要先做调查和经验总结，进入收尾。

3、企业的活动，项目和运营，项目往往是做0-1的创造性工作，运营往往是做重复性的工作，项目创造的成果交给运营去实现价值，项目成果内部交给运营，外部交给客户或用户，交付的不仅仅是产品本身，还有知识的传递。

4、项目生命周期是短周期，产品生命周期是长周期，长周期中的开发交付阶段就是短周期，阶段关口就是里程碑，每个阶段关口要确保之前的目标实现；阶段间的关系有接续法和搭接法，搭接法可以节省时间但是容易带来高风险

5、斯泰西矩阵告诉我们，需求和技术都明确的时候，选择瀑布开发生命周期比较合适；技术不明确，但是需求是很明确的情况下，选用迭代，每次尝试的方式更合适；技术明确但是需求不明确的情况下，选择增量的方式，明确一部分交付一部分的方式更好，如果技术不明确、需求也不明确，但是可以通过不断试错调整，那就用敏捷，但是如果在一片混乱的情况下，哪个都不合适。

6、项目一开始的投入最小，在执行阶段达到顶峰，所以变更越早代价越小，风险则相反，一开始的不确定最多，风险最大，随着项目的推进，不确定性越来越小，风险也越来越小

7、项目管理就是不折手段（前提要遵守职业道德，4+2，遵守国家大法、企业小规），达成项目目标（狭义的项目目标达成：3+1，成本基准、范围基准、进度基准+相关方相对满意（质量也是其中））

8、战略就是一个企业未来3~5年的方向和目标，简单理解，战----企业要在什么部位打战，略-----不做什么，聚焦什么，愿景、使命、价值观理解即可，战略分解到最后，就是企业的项目和运营

9、PPP项目，Project----项目管理，关注单项目的成功，Program----把一组有依赖关系的项目放到一起管理以期达到收益最大化，Portfolio----一堆的工作（项目、项目集、项目组合、运营），优先级排序

10、项目管理五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，项目4个阶段：启动、规划、执行、收尾。阶段是有时间的顺序的，过程组没有时间顺序只有逻辑关系。每个阶段可能包含1-5个过程组。

11、项目十大知识域：记住一张图，范围、进度、成本、质量、资源、沟通、相关方、采购、风险、整合

12、2个启动会，一个是initial meeting，项目章程做完以后开，任命项目经理，自上而下拉齐共识，告诉大家，项目启动了，资源也给了，你们好好干。第二个启动会，kick off meeting，也叫开工会，做完了项目管理计划，开这个启动会，邀请客户、发起人、必须时要邀请相关方、自上而下承认项目管理计划，自下而上承诺项目管理计划是经过认真规划和后续执行

13、项目发起人，sponsor，为项目投资的人，为项目兜底的人，项目经理最亲密的高层，“内事不决找项目经理、外事不决找发起人”

14、商业文件：商业论证----论证一下值不值得做，有形的和无形的价值；效益管理计划-----怎么拿到这个价值的计划，都是发起人或者高层做的文件，项目经理如果能参与会对项目经理理解项目有益，但项目经理不是owner

15、工作绩效数据：执行过程组，客观产生的数据，比如花了500w；工作绩效信息，把工作绩效数据放到背景、环境中分析一下得出的结论，比如花了500w，超支了；工作绩效报告，把数据和信息进行分析、跟进结论进行进一步的工作加工，最终向外汇报的材料

16、项目选择方法：成本效益法（3个静态指标+2个动态指标）、评分加权/未加权模型（按关心维度设置打分表，选得分最高）、圣牛模型（一言堂）、经营需要模型（符合战略）、专家意见模型（专家判断）、比较利益分类模型（先分类，再选最有价值的）

17、3个静态指标：投资回报率（ROI）：年均回报/投资额，越大越好；投资回收期（PBP）：成本回收时间，投资额/年均回报，越小越好; 效益成本比（BCR）：收益/成本，越大越好

18、2个动态指标：净现值（NPV）：未来的钱的现值-原始投资的钱，越大越好；内部收益率（IRR）：当NPV=0时的收益率，即项目能承受的最高利率，越大越好（越大抗风险力越大）；未来的钱转换成现在的钱，要考虑钱的时间价值，未来钱的现值=未来的钱/(1+折现率）的N次方，折现率即可理解为利率，N即回收的年限

19、影响项目的两大因素，事业环境因素和组织过程资产，事业环境因素一般限制做项目，组织过程资产一般帮助做项目

20、组织结构中，职能型、3个矩阵型、项目型是重点，项目经理的权限从小到大：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型

21、PMO：项目管理办公室，分指令型、控制型和支持型，指令型强管控，资源都是它派，控制型不一定控资源，但是控制项目；支持型主要就是服务，90%的PMO是支持型

22、项目经理除了要带团队达成项目目标外，也要提升团队能力，组织内还要能知识共享、合作、帮助组织达成目标，项目经理要有技术项目管理能力（即项目管理的技术、工具和方法）、也要有领导力（影响力）、战略和商务能力

23、项目经理风格有：放任型、交易型、服务（仆人）型、变革型、魅力型、交互型，基本的项目经理不会只具备一个风格，甚至在不同的阶段具备不同的风格。

24、项目经理最核心的工作是执行整合

25、合规，就是不能违反国家大法，也不能违反公司小规，特别要注意也不能违反项目所在国家的法规

总结

毕业了，哪有那么多时间学习，刚毕业的前两年，疯狂的补充经验，毕业两三年又要谈婚论嫁的时期，婚后油盐酱醋，锅碗瓢盆，人这一辈子说是每个人都不一样，但是呢，最后大多殊途同归；能够在较早的时期认识到自己和他人的差距，能够虚心学习，查漏补缺，这本来就没什么丢人的；

在独身一人的时候，自律；在遇到对的人的时候，才能好好爱人；