摘要：
1.在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？ A.重新分配关键路径活动的团队成员。 B.向项目发起人要求额外的时间。 C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员。 D.执行资源优化。 2.在一个软件开发项目中，一名团队成 阅读全文
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1.由于关键路径上一个任务估计错误，项目落后于进度，项目经理应该怎么做？ A.向客户解释这个问题，并告知他们预计将延期多长时间。 B.要求团队成员向客户解释为什么会错误估计该任务。 C.分析快速跟进或赶工任务技术是否会在通知客户之前将进度计划带入正轨。 D.告知客户何时将达到承诺的时间表并规划权变措 阅读全文
摘要：
1.项目经理资源有限，无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资源，而不会令项目完成时间延期？ A.资源平滑 B.资源平衡 C.快速跟进 D.赶工 2.正在审查问题日志的项目经理注意到，分配给某些团队成员的活动明显落后于进度。项目经理应该怎么做？ A.与相关团队成员一起审查活动，以确 阅读全文
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1项目经理正在执行一个资源有限，期限严格的引人注目的项目。该项目目前落后于进度，对资源平衡的审查显示，一些资源被过度分配。请问项目经理应该怎么办？ A.重新分配来自另一个项目不必要的资源 B.为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡 C.提出一项变更请求，以减少范围 D.计算关键路径以确定对项目的影 阅读全文
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1.一个项目的成本绩效指数（CPI）为1.2，且关键路径上的一个可交付成果落后于进度。 如果项目经理将项目回正轨，项目会发生什么情况？ A.活动将并行执行 B.范围将被修改 C.成本和风险将会增加 D.将导致返工 2.在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。项 阅读全文
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1.项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果迟八周时间。项目经理应该怎么做？ A.确定关键路径 B.实施沟通管理计划 C.执行假设情景分析 D.对项目进度赶工 2.项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用。为了弥补这一点 阅读全文
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1.在创建最小可行产品（MVP）时，哪种方法至关重要？ A.冒烟测试。 B.演示。 C.按版本发布。 D.客户访谈。 2.敏捷项目团队决定修改使用中的测试过程，这一决定在哪一次会议上产生的？ A.sprint回顾会议。 B.sprint审查会议。 C.发布回顾会议。 D.sprint计划会议。 3. 阅读全文
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1.公司聘用一名项目经理来协调一个期限紧迫的敏捷项目，项目经理和敏捷团队都由一位项目组合经理管理，该项目组合经理倾向于根据需要将开发人员重新分配给其他紧急事项，当项目经理与其接洽时，项目组合经理坚持认为他们有权根据需要调动资源，项目经理应该怎么做？ A、将此问题提升为问题日志中的问题 B、更新风险登 阅读全文
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1.产品负责人一直听取一个项目干系人的意见，远远超过其他项目干系人。敏捷管理专业人士应该怎么做？ A.允许这名干系人和产品负责人自己解决问题。 B.与这名干系人安排一次私人会议，以澄清他们的需求。 C.与产品负责人的主管经理沟通。 D.指导团队遵循产品负责人的优先级。 2.在回顾会议上协调员（引导者 阅读全文
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1.一名高管，也是上报升级的联系人，在生产启动期间加入一个敏捷团队。在下一个sprint之前，该高管向团队询问应包含的特性。该高管应已参加什么会议？ A.回顾会议。 B.每日scrum会议。 C.Sprint评审会议。 D.Sprint计划会议。 2.一名位于国外的团队成员推荐一种新的、基于网络的会 阅读全文
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1.由于一直重复执行相同的任务，一个敏捷团队的士气低落。敏捷管理专业人士（主题专家 SME）应采取哪一项行动？ A.增加团队的资源数量，协助主题专家完成任务。 B.让团队成员执行其活动的价值流分析。 C.计划一次团队建设活动以提高团队的士气。 D.引导结对编程，让主题专家培养新的技能。 2.敏捷管理 阅读全文
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1.敏捷团队成员认为每日站会并不会增加价值，是因为小组规模太大。在回顾会议上，他们提出将现有的项目团队分解成更小的小组。Scrum主管应该怎么做？ A.缩小团队规模，使站会更易于管理。 B.在采取行动之前寻求项目发起人的指示。 C.告知团队站会的价值。 D.允许团队做出重组的决定。 2.下列哪一项可 阅读全文