随笔分类 - PMP-清辉
摘要：1.对一个关键项目的要求是产品的持续可追溯性，质量团队建议在制造过程的每个步骤创建检查点。然而，这些检查点耗费了宝贵的时间和资源。项目经理应执行什么类型的分析来确定适当的检查点数量？ A.备选方案分析 B.成本效益分析 C.帕累托图 D.石川图 2.项目经理发现一些可交付成果未能达到约定的质量标准，
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摘要：1.一家组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败。项目经理在制定质量管理过程时决定做得更彻底。为确保质量，项目经理应该怎么做？ A.根据项目的范围和需求制定质量管理计划。 B.将所有质量控制过程纳入项目中。 C.在项目核对单中包含来自过往项目的所有经验教训。 D.在风险登记册中添加一个新
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摘要：1.项目章程批准之后，项目经理开始使用储备分析进行预算工作。哪些文件支持这项工作？ A.项目资金需求、成本基准和项目储备计划 B.范围基准、风险登记册和项目进度计划 C.质量管理计划、项目资金需求和风险登记册 D.范围基准、时间基准和批准的变更请求 2.在预算规划过程中，项目经理意识到可供创建估算的
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摘要：1.在估算项目成本时，项目经理与一位主题专家(SME)合作，该专家曾有低估交付项目需求所需工作的历时。然而，在所有其他领域，该主题专家是一位很好的贡献者，备受尊重，并且经常有相关方需要他。若要主动减轻低估项目工作的风险，项目经理应该怎么做？ A.在估算期间与该主题专家定期审查目标和需求，并使用其他资
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摘要：1.供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？ A.成本预测 B.挣值（EV）分析 C.管理储备 D.应急储备 2.项目经理确定项目的进度绩效指数（SPI）为1.2，成本绩效指数（CPI）为0.8。项目目前的状态是什么？ A.落后于
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摘要：1.项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目总预算低于类似项目的估算。项目经理应该怎么做？ A.更新风险登记册 B.调节资金限制 C.执行储备分析 D.请求专家判断 2.一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项将推出的新技术可能使原先计划推出的技术过时。项目经理
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摘要：1.一个项目已经支出350万美元，现在已经完成400万元美元的工作。该项目的计划价值（PV）为800万美元。主题专家（SME）估算还需要600万美元来完成该项目。完成该项目的技术方法不再有效。当前的完工估算（EAC）是多少？ A.800万美元 B.950万美元 C.1000万美元 D.1150万美元
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摘要：1.一个项目的完工预算(BAC)为100,000美元。目前的项目报告显示该项目符合进度和预算。一位团队成员对相关工作包进行自下而上估算，表明剩余工作将比原计划少用10,000美元，并且仍能按进度计划交付。 那么完工估算(EAC)是多少? A.90,000美元 B.100,000美元 C.10,000
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摘要：1.在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？ A.重新分配关键路径活动的团队成员。 B.向项目发起人要求额外的时间。 C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员。 D.执行资源优化。 2.在一个软件开发项目中，一名团队成
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摘要：1.由于关键路径上一个任务估计错误，项目落后于进度，项目经理应该怎么做？ A.向客户解释这个问题，并告知他们预计将延期多长时间。 B.要求团队成员向客户解释为什么会错误估计该任务。 C.分析快速跟进或赶工任务技术是否会在通知客户之前将进度计划带入正轨。 D.告知客户何时将达到承诺的时间表并规划权变措
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摘要：1.项目经理资源有限，无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资源，而不会令项目完成时间延期？ A.资源平滑 B.资源平衡 C.快速跟进 D.赶工 2.正在审查问题日志的项目经理注意到，分配给某些团队成员的活动明显落后于进度。项目经理应该怎么做？ A.与相关团队成员一起审查活动，以确
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摘要：1项目经理正在执行一个资源有限，期限严格的引人注目的项目。该项目目前落后于进度，对资源平衡的审查显示，一些资源被过度分配。请问项目经理应该怎么办？ A.重新分配来自另一个项目不必要的资源 B.为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡 C.提出一项变更请求，以减少范围 D.计算关键路径以确定对项目的影
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摘要：1.一个项目的成本绩效指数（CPI）为1.2，且关键路径上的一个可交付成果落后于进度。 如果项目经理将项目回正轨，项目会发生什么情况？ A.活动将并行执行 B.范围将被修改 C.成本和风险将会增加 D.将导致返工 2.在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。项
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摘要：1.项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果迟八周时间。项目经理应该怎么做？ A.确定关键路径 B.实施沟通管理计划 C.执行假设情景分析 D.对项目进度赶工 2.项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用。为了弥补这一点
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摘要：1.在创建最小可行产品（MVP）时，哪种方法至关重要？ A.冒烟测试。 B.演示。 C.按版本发布。 D.客户访谈。 2.敏捷项目团队决定修改使用中的测试过程，这一决定在哪一次会议上产生的？ A.sprint回顾会议。 B.sprint审查会议。 C.发布回顾会议。 D.sprint计划会议。 3.
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摘要：1.公司聘用一名项目经理来协调一个期限紧迫的敏捷项目，项目经理和敏捷团队都由一位项目组合经理管理，该项目组合经理倾向于根据需要将开发人员重新分配给其他紧急事项，当项目经理与其接洽时，项目组合经理坚持认为他们有权根据需要调动资源，项目经理应该怎么做？ A、将此问题提升为问题日志中的问题 B、更新风险登
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摘要：1.产品负责人一直听取一个项目干系人的意见，远远超过其他项目干系人。敏捷管理专业人士应该怎么做？ A.允许这名干系人和产品负责人自己解决问题。 B.与这名干系人安排一次私人会议，以澄清他们的需求。 C.与产品负责人的主管经理沟通。 D.指导团队遵循产品负责人的优先级。 2.在回顾会议上协调员（引导者
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摘要：1.一名高管，也是上报升级的联系人，在生产启动期间加入一个敏捷团队。在下一个sprint之前，该高管向团队询问应包含的特性。该高管应已参加什么会议？ A.回顾会议。 B.每日scrum会议。 C.Sprint评审会议。 D.Sprint计划会议。 2.一名位于国外的团队成员推荐一种新的、基于网络的会
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摘要：1.由于一直重复执行相同的任务，一个敏捷团队的士气低落。敏捷管理专业人士（主题专家 SME）应采取哪一项行动？ A.增加团队的资源数量，协助主题专家完成任务。 B.让团队成员执行其活动的价值流分析。 C.计划一次团队建设活动以提高团队的士气。 D.引导结对编程，让主题专家培养新的技能。 2.敏捷管理
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摘要：1.敏捷团队成员认为每日站会并不会增加价值，是因为小组规模太大。在回顾会议上，他们提出将现有的项目团队分解成更小的小组。Scrum主管应该怎么做？ A.缩小团队规模，使站会更易于管理。 B.在采取行动之前寻求项目发起人的指示。 C.告知团队站会的价值。 D.允许团队做出重组的决定。 2.下列哪一项可
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