被截胡的“稽核”

稽核，这个去年底启动，号称必须拿下的项目，据说是因为商务原因，现在只剩我一人孤军奋战。

抛开商务上的原因，我觉得项目本身从头到尾就存在很严重的问题。

项目是在客户BOSS系统常规维护需求将逐渐减少的情况下，项目组领导新挖掘的一个项目。在海量数据里进行三方稽核比对分析修复，难度是非常大的，但是往好了做，里面内容也是非常大的。

项目启动时，从日常维护开发人员中抽出了3个后台（Q、Z，我），2个前台（J、W），其中W兼PM，组成项目组。尽量不安排平日维护开发工作，专注此项目。项目要求一期三个月出基本功能，二期后三个月完成产品开发，交付使用。程序框架采用现有BOSS系统框架，前台JAVA，后台C++。前台要求界面参考现在互联网模式UI要求眼前一亮的感觉，并联系了公司其他部门美工，出了些界面demo。后台三人分别负责采集、转换、稽核，我负责稽核。

项目开始，后台人员负责设计了自己模块的表，然后由W进行汇总整理，就开始分别进行开发。期间大家手工日常工作也没停，工作时间和内容是非常冲突的。两个月内完成初步开发。按局方要求进行了第一次HLR平台稽核。

这时是三月份了，第一次稽核结果当然是非常不理想的，转换错误频发耗时慢，稽核结果数据不准确。按局方求错误分类，原因分析。然后反反复复再查原因、细分。又剔除了一部分异常数据，稽核结果才好看了一些。

然后又开始了新一轮VAC平台的稽核。这一轮又和上一轮情况差不多。然后因为人员工作内容冲突的比较厉害，负责采集的Q撤离、负责转换的Z程序质量太差也不用了，然后从深圳研发派了个PM（B）带了2前（D，X）1后（M），新招了一个（Y）加入项目组。M负责重做采集模块，转换和稽核由我负责，重新修改程序框架，把转换、稽核规则配置化了。

然后B只在现场呆了几天就再也看不见了，W主要负责界面展示和后续一些界面功能，数据稽核的部分都交给我负责了。客户又开始要求其他几个平台稽核。

从五月开始，后续几个平台的稽核都是我在处理，稽核规则化了后，程序比较稳定，工作都主要集中在对初步稽核稽核进行分析、细化，在稽核中发现一些稽核规则，配置到稽核规则里。我感觉我的任务已经很重了。逐步把程序和一下功能移交给M。自己侧重在稽核业务逻辑这部分。

六月，M因为个人私事要求回深圳，后台就只剩我一个了。然后又接到新的稽核内容，考虑到C++已经不太好支撑后台需求，我一口气就把后台整个翻成JAVA版了。这时前台也好像没多少事了，J、X做其他项目，考虑让D接下java版的后台。结果D做前台时，说没做过页面，做后台时说没做过纯java的。让他重写个采集的，做了2周，我接下来时又大改了一番。最后这家伙让他走人去祸害其他项目组去了。

七月，项目组这时又新开发了后项付费的项目，W过去做这个了，让我负责稽核项目。我一看前台，程序框架数据源直接copy BOSS系统，系统没剥干净，前台各自负责没公用、没联调、前后台没贯通。程序根本就无法发布使用。我整个头都大了。就和Y商量排定计划进行改造。

八月初，领导过来说因为商务的原因，这项目怕是要其他厂商做了，还是争取后台稽核部分还是我们来做。Y工作暂停安排新的工作，我还是主要负责后续稽核的分析处理工作。

在以前工作，尤其是在亚信，我只相信没有接不下的单，没有完成不了的项目。系统都是成功的，割接都是顺利的。项目做了一半被截胡更是听都没听过。我觉得，项目变成这样，和我们始终欠缺一个完整的系统脱不了关系。

这个项目从项目导向开始就有问题。

项目立项开始，就侧重前台展示，而忽视了稽核项目最主要也是客户最关心的数据准确性的问题，其实到最后客户连系统是什么样也没见过。系统更应该侧重的是对异常数据的发现、挖掘，然后才是感知。

自始自终，数据稽核分析细化修复这一大部分都是我一个人在做，面对有时稽核出几万的差异去分析，深感势单力薄。

人员方面也存在很严重的问题。

缺乏一个掌控项目的PM，W是对这样一种项目没有经验。B更是神龙见首不见尾。基本无人对项目进行整体有效的把控。群龙无首下一盘散沙。项目进度根本就是纸上谈兵。又缺乏QA，无法对产品资料提供保证。开发各管各的，甚至缺乏自测,人员流动又频繁。

这种情况下，系统怎能有质量可言。

现在还剩我一人在坚守，很难，很难。