随笔六：大规模团队领导力

从领导一个团队到领导一一组相关的团队是一个自然的过程，如何能在工程领导力不但发展的道理上保持有效性。

 

随着角色得到发展变化，所有最佳实践任然使用，只能要解决的问题的范围变得越来越大，越来越抽象。

然后你越来越不能深入到技术或者工程的细节中去，你被推者去汪更广阔的领域，而不是更“深入”。你开始意识到你以前的工程专业知识与你的工作正变得越来越不想管，相反，这时你的侠侣比以往任何时候都更依赖于你的技术直觉和激励工程的能力。

 

作为领导者，你实际上比作为个人贡献者有更大的影响力。

如何才能让自己成为一个真正优秀的领导者呢？

　　三个总是的领导力：总是在做决策，总是不在场，总是在扩展。

　　

总是在做决策

　　管理一个团队的团队意味着在更高层次做出更多的决策。，你的工作更多的是关于高层战略，而不是如何解决任何具体额工程任务。

　　飞机的故事

　　　　作为一个领导者，你需要决定你的团队每周应该做什么。

　　　　在高层卖你上，不管是一个团队还是更大的组织的领导者，你的工作是引导人们去解决那些困难、模糊不清的问题。所谓模糊不清，是指整个问题没有明显的解决方案，甚至可能无法解决。无论哪种方式，都需要对问题进行探索、引导、并且努力使之处于可控状态。如何写代码类似于看书，那么作为领导者，你的工作就是“透过树木见森林”，指导一条穿过森林额可行路径，引导工程师们前往哪些重要的树木，这一过程有三个主要步骤。首先是你需要识别盲点；其次你需要识别权衡；然后你需要决策并迭代并解决问题。

　　　　识别盲点

　　　　　　当你第一次面对一个问题时，经常会发现一群人已经被它困扰了多年，这些人被困在问题里太久了，以至于他们已经带上了眼罩，也就是说，他们再也看不到森林了，他们对问题做了大量假设，但却没有意识到它们只是一些假设。他们会说“这个即使我们一贯的做法”，他们失去了批判性地考虑现状的能力。有时候，你会发现，一些奇怪的应对机制和看似合理化的建议已经演变成了替现状作出的辩解。在这里，拥有新的视角的你有着巨大的优势。你可以看到这些盲点，提出问题，然后考虑新的策略。

　　　　识别关键的权衡

　　　　　　根据上述模糊不清的定义，重要和模糊不清的问题，通常没有神奇的“银弹”解决方案。一个答案在任何情况下都永远有效，这是不可能的。只会有此时此刻的最佳方案，而且几乎可以肯定，这会涉及面对多个方向上的权衡取舍。你的工作就是提出这些权衡，向每个人解释它们，然后帮助决定如何平衡他们。

　　　　决策、然后迭代

　　　　　　当你理解了这些权衡取舍和他们的工作原理之后，你便能掌控局面了。可以能需要再次重新评估和重新平衡这些利弊，这是一个迭代过程。这就是我们所说的“总是在决策”的意思。

　　　　　　这里有一个风险，如何你没有将工作流程设计成适合迭代进行的，那么，你的团队可能会陷入寻找完美解决方案的陷阱，这可能导致“分析瘫痪”。你需要让你的团队适应迭代。可以通过说明情况来降低风险，平息紧张的气氛。

　　总是不在场

　　　　为什么一个好的领导要求不在场？事实上，你的工作不仅仅是去解决一个模糊不清的问题，同时更是让你组织在没有你在场的情况下自行去解决它，它使你有更多精力去面对要给新的问题，从而留下了一条让团队自行组织自行管理的成功之路。

　　　　你的使命：建立一个自取的团队

　　　　划分问题空间

　　　　　　具有挑战性的问题通常由困难的子问题组成。让每个团队负责其中一个子问题，然而风险在于子问题会随着时间而改变，而僵化的团队边界将无法注意到或者适应这一事实。

　　　　子问题授权给领导者

　　　　　　“授权、委派”真的很难学习，它违背了我们追求效率换个成就的本能。

　　　　　　你必须培养一批自立的领导者，而授权绝对的最有效方法，你给他们布置一个任务，让他们失败，然后再试。

　　　　　　在你的盘子里面堆满了需要完成的重要任务，这些任务对你来说相当容易，在你决定亲自解决问题之前，你可以问问自己“我是唯一能解决这项工作的人吗？”

　　　　　　如果你什么都亲自动手，那么就无法培养你下面的领导者了，你需要为你的手下的领导者创造成长的机会，他们需要突破自我，并自己完成这项工作，这样你就不会一直处于关键路径上了。

　　　　　　作为领导者的领导者，你需要牢记自己的目标，如果你发现自己陷入各种琐事之中，那你就是在给组织帮倒忙，每天工作时都要问自己“我能做什么是我的团队中其他人做不了的事情？”

　　　　调整与迭代

　　　　　　应该学会点到为止，好的管理者是这样的：95%的观察和倾听，5%在正确的地方进行关键的调整。

　　　　谨慎地锚定一个团队的身份

　　　　　　一个常见的错误是让一个团队负责特定的产品，而不是一个一般性的问题。产品是问题的解决方案。解决方案的寿命可能很短，并且产品可以被更好的解决方案替代。将一个团队锚定到某个特定的解决方案会随着时间的推移导致各种焦虑。团队可能会盲目的固执己见。如果团队变成了负责一个问题，那么随着时间的推移，团队就可以腾出手来尝试不同的解决方案，

　　

　　总是在扩展

　　　　建立一个拥有清大领导者的自驱型组织，已经是成长和成功的一个很好额秘诀。

　　　　成功的循环

　　　　　　当一个给团队处理一个难题时，就会出现一个标准模式，即一个特定的循环：分析、争论、牵引（团队开始想办法）、奖励

　　　　重要VS紧急

　　　　　　到你进入领导岗位时，你可能会注意到，你的主要工作方式变得越来越难以预测，更多的时在救火。

　　　　　　重要的事情不紧急，紧急的事情不重要。

　　　　　　如果你让自己选入被动模式，那么你将把生命中的每一刻都花在紧急的事情上，但是这些事情在大局上几乎都不重要。

　　　　　　解决方式：授权、安排专门时间、找到一个有效的跟踪系统

　　　　学会放弃

　　　　　　管理你的时间还有一个关键方法，让我们退后一步，并坦诚地看待这种形式，如果丢掉几个”球“是不可避免的，那么估计放弃几个球不是比意外丢掉更好吗，至少表面上是可控的。

　　　　保护你的精力

　　　　　　随着时间的推移，随着你年龄的增长，你的整体耐力会逐步增强。

　　　　　　领导者逐渐学会更明智的管理自己的精力。

　　　　　　　　享受真正的假期

　　　　　　　　让切断联系变得轻而易举

　　　　　　　　也享受真正的周末吧

　　　　　　　　白天小憩

　　　　　　　　给自己一天心里健康假

　　归根结底，管理精力和管理时间同等重要。