挣值管理不是搞数字游戏
摘要：
要考PMP（Project Management Professional ），挣值管理是必考的知识。软件项目有很大的特殊性，不少人认为挣值管理不太适用于软件项目。挣值管理相关资料也比较超多，但一般都难以读懂，本文将会以轻松、易懂、实用的角度为你讲解。
作者：
张传波
软件知识大学
大纲：
1.挣值管理无用论
2.从搬石头的故事说起
3.三大基本要素：PV，AC，EV
4.成本偏差（CV），进度偏差（SV）
5.成本指标（CPI），进度指标（SPI）
6.成本预测（EAC）
7.挣值管理不是搞数字游戏，要让挣值管理实用！
正文：
挣值管理无用论
软件项目的最大特点“两不确定两大限死”，即需求、设计不确定，预算、工期限死，让挣值管理的“生存空间”很少。而精通挣值管理的老师往往又不是软件行业的，无法给各位软件项目经理给出针对性的指导。于是难免“削足适履”地在软件项目中应用挣值管理，然后挣值管理无用论就冒出来了。
我所在的公司实施挣值管理有七八年时间，挣值管理在项目中发挥了很大的作用，要发挥挣值管理的作用，你需要：
1.真正理解挣值管理的含义和意义。
挣值管理一开始很难理解，就算你使用一段时间后也不见到能理解全部的含义。而能理解挣值管理意义的人就更少了，很多人就是为了玩数字游戏，不知道为什么要挣值管理。
2.项目计划与计划跟踪工作必须做得很扎实。
无论是否使用挣值管理，项目计划与计划跟踪的工作必须要做好，这点没做好就用挣值管理，那是扯淡。
挣值管理有没有用，在于你的理解和创造性应用，请继续看下去吧。
从搬石头的故事说起
我先从一个显浅的例子，让大家体会挣值管理的最基本道理。
假设有1000块石头，它们重量大小一致，需要由A地方搬到B地方。一名工人一天工作8小时，能搬运100块石头，现在只有一名工人。请你编写进度计划，完成该搬运工作。
你写下了这样一个计划，工人每天搬8小时，每天要搬运100块石头，10天完成。
这计划超简单，我们分析一下：制定计划时，其实我们考虑了什么因素呢？
你其实规划了以下内容：
1.你计划了什么人、多少人干这个事情。
2.你计划了每天工作多长时间，如：工人每天搬8小时。
3.你计划了每天要完成任务的程度，如：每天要搬运100块石头。
4.你计划了完成所有任务的总工期，如：10天完成。
我们看看计划的实际执行情况：
第一天：工人刚好用了8小时搬运了100块石头。
第二天：工人突然小宇宙爆发，用8小时搬运了120块石头。
第三天：工人由于昨天消耗太大，效率降低，用8小时才搬运了80块石头。
你跟踪计划时，其实关注了这些内容：
1.任务负责人实际用了多长的时间，并与计划进行比较。
2.任务负责人实际完成任务的程度，并与计划进行比较。
第一天，工人实际工时和实际任务完成程度，与计划一致。
第二天，工人实际工时与计划工时一致，但任务超额完成了，完成程度是120%，把将来的任务也干了一部分。
第三天，工人实际工时与计划工时一致，但任务没有完成，完成程度只有80%。但和昨天的此消彼长，总体来看前三天总工时、总任务完成程度，和计划是一致的。
计划时，你设定了计划工时和期望的任务完成程度，执行计划时，你会用实际情况与计划进行比较。
第四天，工人状态下降，只工作了6小时，搬运了30块石头，然后就病倒了。
第五天，工人生病，无人干活。
第六天，你急了，进度严重滞后，于是你另外雇了两位工人抓紧完成。
......
作为老板来说，他其实不太关注工人是否生病、工人是否加班，他其实最关注的是：
1.有没有按时搬完石头。
2.一共花了多少钱来雇佣工人。
我们要花多少钱来雇佣工人呢？工人的薪金如何计算呢？两种方法：
1.按时间计算，每小时多少钱。
2.按件计算，每搬一块石头多少钱。
聪明的老板都不会按方法1来计算了，按时间计算工人岂不是天天偷懒，慢慢搬！按件计算，我管你是天天加班，反正我就只出这么多钱。但对于我们软件项目就不这么理想了，我们的工作无法按件计算，我们通常只能用工时来计算人工成本，这为难以应用挣值管理埋下伏笔。
三大基本要素：PV，AC，EV
总结一下搬石头的故事，计划与计划跟踪我们要关注的三大方面：
1.计划好每项的任务、任务的先后顺序，期望的任务完成程度。
2.实际投入情况，如实际投入了多少时间、花费了多少钱等。
3.任务的实际完成情况。
上述三方面表示的方法有很多，而从老板的角度，他其实最关注的就是钱，挣值管理的三个指标 PV、AC、EV ，就是以钱为单位，分别以量化的方式表示上述三个方面。下面我们以软件项目来说明这三个指标。
先用一个最简单的例子，只有一个任务：小甲负责完成某技术点研究报告，该任务的时间是21小时，每天7小时，3天完成。我们需要将该任务表示成与钱相关，我们假设每小时的综合人工成本为100元，这样该任务的PV（Planed Value，计划的价值）为 21X100 = 2,100元。
3天后，小甲实际投入了25小时完成了该工作，那么该任务的AC（Actual Cost，实际成本）为 25X100 = 2,500元。
EV（Earned Value，挣得的价值）即所谓的挣值，挣值表示的是任务的实际完成程度，小甲成功完成该任务，故挣值就是2,100元，和任务的PV一样。但如果该任务只完成了一半，挣值就是1,050，该任务的PV的一半。也就是通过该任务的EV与PV比较，我们可以知道任务的完成情况。
这三大基本要素，分别反应了任务的计划情况、实际投入、实际完成程度。
用钱来衡量任务的三个方面，你可能会觉得不太合适。你可能会有困惑，不同人员他们的薪资水平是不一样的，而且薪资是保密的，如何处理?有两个处理办法可供你参考：
我们公司的做法：使用一个综合成本价来计算，不管是什么人标准一样，每小时80-120元，我们通常使用每小时100元的标准。这个综合成本价每个公司自己都可以算一下，将公司的公关费用、场地费用、税金、水电费、设备折旧、支持类人员（如：行政、财务人员）的薪金、员工不忙时仍要支付的工资、研究失败时成本、员工薪金等等所有花费，摊派到每个直接生产软件的员工（项目经理、设计人员、程序员、测试、实施、配置管理、QA等）。计算后你会发现，某员工的薪金只是占他所花费的总体成本的30-40%。如果这个数字不方便算出来，可以直接拍脑袋估个大概就可以了，甚至直接使用每小时100元就可以了。
而另外一个办法更简单，直接用工时来表示这三个值就可以了，不换算成成本。
一个项目有很多任务，每个任务都有它的PV、AC、EV。项目最开始时，PV都计划好了，在时间轴上有很多任务，越往后，各任务的累计PV值就越大。而最开始时，各任务AC和EV均为零，但随着项目开展，AC与EV累计值也会不断增大。如下图：
上图反应了项目的怎样的情况呢？
该项目情况不太理想，实际投入的工时一直超出计划的，而任务又不能按时完成！
请仔细体会本图反应出项目的情况，你将会对这三个值的认识更深。
下面有几个问题，你可以尝试一下回答：
1.如果项目一直都需要加班，但基本能按时完成，这个图会怎样呢？
2.如果项目不需要加班，基本能按时完成任务，这个图会怎样呢？
3.如果项目一直不需要加班，还能提前完成任务，这个图会怎样呢？
PV、AC、EV以前的名字不是这样的，以前分别叫：BCWS、ACWP、BCWP。
BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled，即现在的PV。
ACWP：Actual Cost for Work Performed，即现在的AC。
BCWP：Budgeted Cost for Work Performed，即现在的EV。
如果你之前没有学习过挣值管理，了解有这个事情就可以了；如果你以前学习时的提法是BCWS、ACWP、BCWP，那么现在就需要转换一下了。
成本偏差（CV），进度偏差（SV）
跟踪计划进展情况，我们会关注成本和进度的情况，可以用以下的指标：
CV，Cost Variance ，成本偏差，CV = EV - AC。
SV，Schedule Variance，进度偏差，SV = EV - PV。
如果CV、SV等于零，则表示成本与进度情况与计划的完全一致。
如果为负数，则表示成本超支，进度落后。
如果为正数，则表示节省成本，进度超前。
你可以这样记忆：这两个数字越大越好！CV越大表示成本约节省，SV越大表示进度越超前，CV、SV为零时就表示和计划一致，为负数时，就表示成本超支，进度落后。
成本指标（CPI），进度指标（SPI）
CPI，Cost Performance Indicator，成本指标，CPI = EV / AC 。
SPI，Schedule Performance Indicator，进度指标，SPI = EV / PV 。
CV是EV和AC做减法运算，而CPI则是这两者做除法运算；类似SV是EV和PV做减法运算，而SPI是这两者做除法运算。
CPI、SPI如果等于1，则表示成本与进度情况与计划的一致。
如果大于1，则表示成本节省，进度超前。
如果小于1，则表示成本超支，进度滞后。
你同样可以这样记忆：这两个数字越大越好！这两个数字越大，说明项目情况越理想，成本节省，进度超前。
CPI、SPI是项目的性能指标，这两个指标其实反应了项目的成本、进度的当前性能，数字越大表示越理想。
成本预测（EAC）
EAC，是Estimate at Completion的简称，意思就是项目完成时的成本估计。项目管理者和项目的老板，一定是很关注该项目的最终成本，那如何在项目进行过程中就能预测到最终的可能成本呢？
有这样的一个预测公式：EAC = AC + (BAC - EV)/CPI
BAC，是Budget at Completion的简称，则预算。
上面这个公式可以拆解为：
项目的最终成本预测（EAC） = 已经花费的成本（AC）+ 将来可能花费的成本
将来可能花费的成本 = 项目未完成的工作 / 项目当前的成本性能（CPI）
项目未完成的工作 = 预算（BAC）- 已经完成的工作（EV）
假设项目当前的CPI值能一致保持下去，那么项目的最终成本就一定是这个预测公式所预测到的数字。
如果在将来的时间能持续提高CPI，那么项目的最终成本将会越少，反之如果CPI在将来降低，则项目最终成本会更大。
也就是说你作为项目经理，为降低项目最终成本，你需要随时控制好CPI，让CPI的数值大于等于1，越大越好。
PV、AC、EV这三个概念是理解挣值管理的最基本概念，而CV、SV、CPI、SPI、EAC这些都是最开始那三个概念的衍生。一开始你会被这些衍生概念搞晕的，你需要先回头将最基础的三个概念理解好，特别是理解好前文的那个图以及那几个问题。
挣值管理不是搞数字游戏，要让挣值管理实用！
挣值管理将项目管理工作数字化、可视化，很多第一次学习挣值管理的项目经理会兴奋不已，想马上在实际项目管理中用上，但往往实际效果不甚理想。下面我列举一下常见的情况：
项目计划与项目计划跟踪工作没有做好，就没有做挣值管理的基础，这可能是最常见的情况了。很多软件项目，没有文档化的计划，没有详细的进度计划，很多工作通过开会、口头布置等方式落实。这样无法得到PV、AC、EV这三个基础数值，挣值管理自然就无从落实。
如果计划与计划跟踪的工作能落实，这已经是前进了一大步，但如果没有有效的、简单的实际数据收集方式，挣值管理也难以完全落实。一般我们会使用Project来做进度计划，如果我们能将任务细化做好，就能得到PV，如果我们能将任务的完成情况及时更新，这样就能得到EV，但实际工时（AC）就不容易统计了。有些公司每周或者每月收集一次实际工时，有些公司还专门安排项目助理来负责数据收集的工作。但这些做法一开始会让项目组各成员很不适应，能坚持下来的项目就很少了。
就算以上两个问题你们都能解决，但你无法解决软件项目“两不确定两大限死”的特点。这个特点让你无法在项目初期计划好项目的全部工作，而且计划还经常与实际不符，你需要经常调整。也就是说你无法定下全部的PV，而且PV会经常调整。PV无法全部确定而且会经常调整，这意味着项目计划的基准经常在变化，你会发现不止是PV，AC、EV的数值变化会非常频繁，CV、SV、CPI、SPI这些指标变化幅度会很大。你会觉得花了这么多的心思和工作来做挣值管理，收益却不是很大。
项目计划包括开发计划、测试计划、采购计划、培训计划、配置管理计划等等的各种计划，一般会由不同的人员负责这些计划，这些计划一般是各自编写的，不在同一份文档里面，而且它们的表现形式也不太一样。要系统地跟踪这些计划的PV、AC、EV，就需要解决这些计划的统一性问题，而且不能因为要度量PV、AC、EV，而让这些计划的负责人承担很多额外的工作。
回到最根本的问题，我们为什么要用挣值管理？难道就是为了追求量化吗？
如果某项目的CPI、SPI数值很理想，一直在100%附近，你会觉得这个项目情况很理想吗？
数字不能说明全部问题，数字往往还会欺骗我们呢！CPI、SPI 数值为100%，项目仍然有可能有严重问题。如果项目计划本身有问题，漏掉了关键工作没有安排，这样PV其实是有问题，执行这样的计划，得到的AC和EV，计算出来CPI、SPI，其实没有什么意义。挣值管理说到底其实还是计划与计划执行情况的比较，需保证计划没有问题，这样的比较才有意义。
某项目CPI、SPI都偏低，说明项目超支、进度落后，你会想到怎样改进措施呢？在建筑工程中出现这样的情况，一般就是通过加班来搞定进度落后的问题，而项目超支一般就只能尽量节省一点，没有更好的解决办法。在软件项目中，你会想到怎样的办法呢？
一般我们想到的办法往往是想办法让AC更少，让EV更多，而很少去想办法降低PV！软件项目是人类的高级智力活动，一个很有智慧的想法就能解决很多问题。软件项目需求不确定、设计也不特定，需要我们用更多的智慧去主动迎接这两个挑战，想办法降低工作量！
我们公司采用挣值管理来管理项目，已经有6年以上时间，最开始需要解决的就是落实计划及计划跟踪工作，无论贵公司是否想采用挣值管理，这个工作都应该先做好，否则别的东西都是空谈。在此基础上，我们逐步落实各种度量措施，能让我们方便地得到PV、AC、EV。到后期我们更加是更进一步，将按项目性质和工作类型，细分CPI、SPI，将需求分析、软件设计、编码、测试四个子过程细化，加强控制力度并提高，使之达到CMMI4级及5级水平。
看上去我们公司似乎挣值管理做到了比较高的层次，其实我自己本人是不太想去计算这些CPI、SPI指标的。2009年我做了几个公司之前没有做过全新的项目，需求与技术不明确的特点充分展示出来，而且我带领的团队成员全部都是新人，大部分还是应届生。项目每天都在打仗，而工作重点是想办法去降低工作量！这几个项目，全部都是预算限死、工期限死的！
对于挣值管理PV、AC、EV，我的看法是：
PV：你要想尽一切办法降低PV，这是让项目成功的最有效办法，是你最需要做的事情！
AC：要让项目组水平不断提高，让大家学会高效的工作办法，让大家用正确的办法做正确的事情，这样才能降低AC。
EV：每个任务的完成标准必须明确，任务要足够细分，不要安排长周期的任务。任务只有两个状态：完成与未完成，任务完成90%之类的说法是不靠谱的，只要未完成，状态就是未完成，该任务EV为零。
我觉得挣值管理最大的精要应该在于你对PV、AC、EV的认识！PV、AC、EV其实不必量化，项目成功的关键在于项目组的整体能力水平和知识水平，在于工作的条理性和严谨性。你觉得项目管理有问题，其实问题可能不是因为没有应用挣值管理，而是项目组的水平不够，工作没有条理。
挣值管理不是玩数字游戏，所有数字的背后必须有大量的客观事实支撑，否则要数字不如无数字。本文介绍了挣值管理基础知识以及在实际应用中的经验体会，希望大家能在实际工作中体会并灵活应用。
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