项目管理的基本工作是什么
一、需求管理
1、收集需求
项目经理在收集需求的时候，不仅仅要了解客户的外部需求，比如用户的喜好、定位等，也要包括内部的干系人的一些需求，比如甲方公司高层的战略需求，业务人员包括市场、运营、销售、BD等人的需求。
2、需求分析
在拿到需求过后，项目经理要对需求的完整性、价值和应用场景等进行分析和澄清，确保准确无误的理解和描述客户的需求。
在这个阶段，准确地理解客户的需求是最重要的问题。
项目经理可以从下面几个方面来进行需求分析：
3、规划阶段
（1）卡诺模型：
根据客户满意度和功能具备程度两个维度，对功能进行分类。
（2）价值复杂性矩阵：
通过对比每一个需求的价值和需要实现的复杂性来进行对比。
（3）四象限法则：
根据需求的紧急——重要程度进行需求排序。
4、实现和验证阶段
通过软件或者硬件的方案来实现和满足客户的需求，并进行验证。
二、项目管理
1、项目
管项目的目的，就是为了让团队能有序、有质、快速地交付有价值的产出物，同时根据管理需要，来制定衡量过程、结果的指标。
项目是项目管理的核心，项目管理的整个体系都是围绕着项目本身来的
2、人员
项目是项目管理的核心，人就是核心的能源，没有人，或者说没有人才，没有办事的人，那么项目是做不起来的。但是如果不擅长管理人，那么项目也是做不起来的。
一部分是项目管理者对于干系人的管理，另一部分是项目中所有的成员对于自己的自我管理。
3、组织
无论是项目本身，还是人，都和组织有关。项目管理很大程度上与组织效能密不可分。很多时候，没有组织，就没有项目。
4、PMO项目管理平台搭建
将项目、人员、组织三要素协同管理，离不开项目管理工具平台。
收集项目、项目评审、指派成员与排期、汇报、复盘和规划、总结
5、管理向下向上
向下管理，保持团队的激情和斗志往往是最难的； 向上管理，搞好核心相关方（管理层）管理、取得管理层的高度信任，并让他们满意也是最难的。
管理项目，需要了解相关方的需求，对每位相关方制定对应的参与方式；积极促进相关方参与项目管理，并监督参与情况。
项目管理流程：
三、沟通管理
做项目最关键的是沟通管理，全局把控，同时，也要学会诉苦、吆喝，有进展有好事就要多汇报、多露面，抓住时机跟领导提要求。
一个高效的沟通方法分享：
四、风险管理
在任何项目中，风险都是难以避免的。对于项目经理来说，风险管理是影响项目是否成功的关键。 所以，既然风险肯定是存在的，那么项目经理需要提前做好准备措施来应对风险。
风险的发生可分成三个阶段：
五、有责无权
1、向“公司或本项目的项目管理制度”借力
项目经理必须需要了解公司的项目管理制度，并且在项目启动时建立好自己项目的管控机制，有效利用制度作为外力来进行推动是一个非常有效的方式。
比如按照公司的项目管理机制，每月会由项目管理办公室对项目问题和风险进行告警，利用这些机会引起领导对项目中问题的关注和过问，可以有效推动大家按照项目要求的节奏进行工作。
2、向“发起人和项目管理委员会”借力
项目发起人一般也是项目的最大受益方，而且经常都是高层担任，并且是项目的绝对支持者，一定巧妙利用他们的力量进行推动。
每个项目还会设有个项目管理委员会，项目管理委员会一般是由资源部门的领导们组成的，通过集体决策的机制来对项目中的重要事项进行决策，它是项目的最高权利机构。
项目经理是代表项目管理委员会行使项目的日常管理工作，实际上项目经理是代表他们在管理项目。
3、向“职能部门经理”借力
项目成员的考核一般都会掌握在职能部门手上，如果你无法指挥的大拿，可以通过与其职能经理的沟通，让职能经理将任务派给他。
4、借“奖赏”力量
项目经理应该好好利用奖赏的权利。这里的奖赏并不一定是奖金，除了奖金外，还有很多奖励的方式，比如书面、口头公开表扬、感谢信，小礼物，培训的机会，让团队成员有展示自己的机会等。
得到合适激励的员工，将会发自内心配合项目经理完成团队安排的任务。
我过往的项目管理经验总结可以查看下方文章我过往的项目管理经验总结可以查看下方文章
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5、借“工具”力量
将项目、人员、组织三要素协同管理，离不开项目管理工具平台。
良性运作的PMO平台可以在【收集项目】→【项目评审、指派成员与排期】→【汇报、复盘和规划】这三个步骤中不断运转。
六、项目管理常见问题
1、用人不当
1）缺乏适当的人员与技能
影响：
用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
解决方案：
IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。
使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。
在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。
指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。
2）缺乏富有经验的项目经理
影响：
如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。
解决方案：
聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
2、流程问题
1）对项目动态缺乏了解
解决方案：使用软件，对项目任务细化，任务分解、定义任务、任务起始时间、关联任务、任务状态、负责人、关联里程碑
2）对小问题掉以轻心
影响：
问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。
解决方案：
加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。
3、计划问题
1）没有定义项目范围
影响：
如果商业与IT部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，IT也会缺乏方向来如期完成项目。
解决方案：
通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。
2）时间进度表欠完善
影响：
团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。
解决方案：
最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。
4、沟通问题
1）对不合理的项目期限不作反驳
影响：
使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起到反作用。
解决方案：
IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价（比如成本大幅上升，资源预算超支等），让管理人员在成本和速度之间做出选择。
2）与项目支持者、参与者缺乏沟通
影响：
IT无法达成预期的要求。
解决方案：
在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点（有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语）。
在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。建议对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述（从计划到部署），并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，IT应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。
七、高效项目管理的要点
1.每个项目要有一个坚强的领导核心
首先，每个项目要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为“团队”，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个项目工作的重点之一。
2.项目管理要有明确的共同目标
其次，项目管理要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观,但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。
3.要有合理的沟通机制
第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。
4.要确定详细的工作流程
第四，要确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量；全面的计划相当重要，我们需要建立“不打无准备的仗”的理念，事先计划不全面，执行环节的效率反倒会有更大的影响；科学的方法必不可少，它可以有效地提高团队的效率，但这一点非常难，需要充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧来创造最科学的方法，科学的方法是每一项工作，每一个任务都需要的基础。
