项目范围管理
项目管理十大知识领域包含以下十个方面：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目整合管理。
项目范围是一切工作的基础，规定了我们该做什么；然后需要对项目工作在时间和成本方面进行估算，规划出项目具体该在什么时间做什么事，需要用多大成本；范围、时间和成本是项目最核心的三重制约，规定了项目的三大基准；质量管理规划了该做到什么样的质量要求；把以上步骤得到的范围、时间、成本和质量计划整合成初步的项目目标计划；针对项目目标计划，需要识别项目中可能存在的风险，并对其进行风险管理；根据确定的目标计划需要安排具体的工作人员，如果是使用组织内部已有的人员，则属于人力资源管理的范畴；若把缺乏适合内部人员的工作外包给供应商，则需进行采购管理；应通过沟通管理，始终保持对组织内部及外部人员的密切沟通；还需积极地进行干系人管理，提升干系人的支持，削弱干系人对项目的抵制，以助提升项目成功的可行性；最后项目经理要对上述九个要素进行整合管理，协调各要素之间的冲突，实现项目任务的最优，并设法协调团队成员个人利益和团队利益
因为每个项目都是独特的，所以每个项目的需求和范围都是不一样的，但是在 PMBook 里面，项目范围管理强调是做且只做所需要的工作。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目中，哪些不应该包括在项目中。
在对范围进行监控时，需要防止“范围蔓延”，其是指未经控制的范围扩大，并会导致“镀金”。“镀金”的项目是失败的，因为用于镀金的资源本来可以用来做更有价值的事情。
范围分为两个层面：
- 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
- 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围管理过程包括:
5.1规划范围管理一为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
PMBook 在每个章节的第一个子过程就是规划 XX 管理。这个过程会输出 XX 管理计划，这种管理计划和计划不一样的，管理计划是指南性质的文件，是不能随意更改的。比如范围管理计划是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 本过程的作用:在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。除非本身计划是由问题的，要不然不要轻易的修改，修改这种变化是需要走变更程序的。
5.2收集需求一为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。是为了实现项目目标，而确定、记录并管理干系人需求的过程。是把干系人对项目的需要（Needs）、想要（Wants）、期望（Expectations），转变成具体的项目需求（Requirement），并记录下来。
需求的记录必须是文档化、书面化的。
什么是需求？需求是根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。只要是相关方都可以提出需求，但是这个过程只是收集需求，不是所有的需求都可以做的。可以通过很多工具来收集需求。比如头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等。
需求收集完后，可以通过决策，看看那些需求是不必要的，那些需求是需要的，进行一个初步的筛选。这个过程会输出需求文件。需求文件只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
收集来的需求不一定都要在本项目上实现。定义范围的过程就是确定哪些需求必须在本项目上实现，并编制范围说明书，明确项目边界。
5.3定义范围一制定项目和产品详细描述的过程。
本过程的作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。 还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程 。这个过程会输出范围说明书——是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。 项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。 为了便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。 范围说明书包含内容：
5.4创建WBS一将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。把整个项目分解成较小的、易于管理的工作包。形成一个自上而下的结构，并得出WBS结构和WBS词典，与范围说明书一起作为范围基准。
有了范围说明书之后，就可以把相对应的可交付成果，分解成为各个可以做的小部分，例如，做一桌子菜，可以看做一个项目，需求是四菜一汤，范围说明书里面详细说明有青菜、螃蟹、辣椒炒蛋、酸辣土豆丝、紫菜蛋汤。而创建 WBS 的过程（工作分解结构 ）就是把这个四个菜分解成为一个个工作包，一个个颗粒度更小的可交付成果。可以分成，买菜，洗菜，切菜，做菜等工作包。WBS 组织并定义了项目的总范围(项目范围说明书只定义范围，没有组织范围)，分解的五个步骤：
创建 WBS 有四个原则：
这个过程做完之后，会输出范围基准，范围基准里面包含：
a. 100%原则：项目的全部工作都必须包含在WBS中，不能多也不能少。上层单元的工作内容等于直接下层工作单元的总和。
b. 单亲原则：定义项目最终可交付成果必须满足的标准。一个工作单元只与一个上层单元相关。
c. 唯一责任制：通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划。一个工作单元由一个人负责
d. 8/80原则：工作包是WBS中最底层的要素。每个工作包需要的工期应该在8小时（一天）到80小时（两周）之间。该法则不强制要求。 工作包具有以下特点：规模较小，可在短时间内完成、从逻辑上不可再分、所有资源/时间/成本等已经可以比较准确的估计、外包工作算作工作包。
e. 一致性：同一个WBS中，应该使用统一一致的定义方式。
哪儿找可交付成果和验收标准:首选范围说明书，次选wbs词典，再次选范围基准。
5.5确认范围-正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
这个过程可不是在创建 WBS 之后立马做的哦！这个过程是要等到执行过程组都做完了，有了核实可交付成果（自己公司内部经过 QC 部门核实的可交付成果）之后做的，是和“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 通过开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。 输出验收的可交付成果，符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。 应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
5.6控制范围-监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
本过程的作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。 在项目中会经常出现范围蔓延的情况，范围蔓延——未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。 来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”，来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。
镀金——项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变——范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导 致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败 。
如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。
总结：
项目范围管理分为以下6个步骤：
