如何制定绩效目标

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什么是绩效管理
美国前总统肯尼迪有过这样一段阐述：“所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！”。从人本主义管理的观点来看，员工成长是企业成长的根本，绩效管理作为管理工具不能偏离这一根本。绩效管理和绩效目标的制定应该更多地从正向激励的角度思考和应用。

绩效目标的价值和意义
绩效目标有以下几方面价值：
1、“镜子”，帮助团队了解自身当前水平，以便团队可以进行自我评估；
2、“基线”，为关键领域制定有效的绩效目标，帮助团队稳定在一定水平；
3、“催化剂”，挑战性的目标可以激发团队潜能、催化团队成长；
4、“指南针”，通过合理制定过程目标和阶段目标，帮助团队稳步成长。
 
制定绩效目标的方法
我认为绩效目标通常可以分为“过程目标”和“结果目标”两类。过程目标用于管理和控制业务推进的过程，以确保业务目标的达成，例如“出勤率”；结果目标直接对业务完成情况进行考核，例如“客户满意度”。“过程目标”制定的重点在于绩效目标是否可以有效支撑业务目标达成，大家可以思考几个例子“每周编辑代码行数是否对开发人员工作效率的提升有帮助”、“故障响应速度是否真的对提升客户满意度有帮助”、“每个项目的需求变更次数是否可以代表项目经理的项目管理能力”。“结果目标”相对较容易，以结果为导向，业务目标即结果目标。

关于绩效制定有一个技巧也是值得大家思考的，例如“0缺陷”与“合格率100%”，尽管两个目标结果等效，但是在不同团队中，两个绩效目标的接受程度、激励程度、实际执行效果会有很大差异。

在绩效管理的执行阶段会面临这种问题：目标设定得过于有挑战，造成团队成员无法达成时，会造成团队士气低落，信心下降，团队开始怀疑绩效管理的有效性，尤其当绩效与奖励机制挂钩时问题会更严重。但如果目标设定得没有挑战，会大大削弱绩效管理的激励作用，使绩效管理流于形式。如何合理的制定绩效目标，我有两个建议，一是在设计原则上要让员工“跳起来，够得着”，不跳不行，不跳就没压力，没压力就没成长。跳起来又要够得着，够不着了，员工下次就不跳了。虽然不是新观点，但是这个思路确实是非常有效；二是可以将同一个绩效指标再细分为“预算目标”即，在现有资源条件和团队能力下，团队认为可以达到的水平，这个目标通常作为基线管理来使用，从组织角度来讲，一旦团队的绩效低于“预算目标”将会对组织产生负面影响，作为负向激励手段；和“挑战目标”即，在资源不变的情况下，团队认为通过自身努力可能达到的最好水平，这个目标可能会远远超过“预算目标”，通常作为正向激励手段。

以上是我对绩效目标制定的一些想法，篇幅有限无法一一展开，每个组织和团队应该根据自己的文化、成员构成等因素，综合考量如何制定符合自身特点的绩效目标，同时绩效目标也不是恒久不变的，应该经常回顾绩效目标是否能够支撑组织目标的达成。绩效管理是把双刃剑，是“杀敌”还是“伤已”绩效目标起了很关键的作用。