DevOps的实施:到底是工具先行还是文化先行
DevOps工具
随着DevOps理念的深入人心,各种以DevOps命名的工具如雨后春笋般出现在我们身边,甚至有很多老牌工具,为了顺应DevOps时代的发展,主动将产品名称改为DevOps。最具代表性的,就是去年9月份微软研发协作平台VSTS(Visual Studio Team Services)正式更名为Azure DevOps,这也进一步地印证,DevOps已经成为了各类工具平台建设的核心理念。
在上一讲中,我提到高效率和高质量是DevOps的核心价值,而工具和自动化就是提升效率最直接的手段,让一切都自动化可以说是DevOps的行为准则。
一切软件交付过程中的手动环节,都是未来可以尝试进行优化的方向。即便在运维圈里面,ITIL(IT基础架构库)一直是运维赖以生存的基石,也并不妨碍自动化的理念逐步深入到ITIL流程之中,从而在受控的基础上不断优化流程流转效率。
另外,正因为所有人都认可自动化的价值,工具平台的引入和建设就成为了DevOps打动人的关键因素之一。
同时,现在业界的很多开源工具已经相当成熟,以Netflix、Amazon、Etsy等为代表的优秀公司也在不断将内部的工具平台进行对外开放,各方面的参考资料和使用案例比比皆是。
无论是单纯使用,还是基于这些工具进行二次开发,成本都已经没那么高了,一个稍微成熟点的小团队可以在很短的时间内完成一款工具的开发。以我之前所在的团队为例,从0开始组建到第一款产品落地推广,前后不过两个多月的时间,而且与业内的同类产品相比较,毫不逊色。
不过,这也带来一个副作用,那就是企业内部的工具平台泛滥,很多同质化的工具在完成从0到1的过程后就停滞不前,陷入重复的怪圈,显然也是一种资源浪费。
当然,对于工具决定论的支持者来说,这并不是什么大问题,因为引入工具就是DevOps的最佳实施路径。
有时候,当你问别人“你们公司的DevOps做得怎么样啦?”你可能会得到这样的回答:“我们的所有团队都已经开始使用Jenkins了。”听起来感觉怪怪的。如果只是使用了最新最强大的DevOps工具,就能实现软件交付效率的腾飞,那么世界500强的公司早就实现DevOps了。
很多公司引入了完整的敏捷项目管理工具,但是却以传统项目管理的方式来使用这套工具,效率跟以前相比并没有明显的提升。对于自研平台来说,也是同样的道理。如果仅仅是把线下的审批流程搬到线上执行,固然能提升一部分执行效率,但是对于企业期望的质变来说,却是相距甚远。
说到底,工具没法解决人的问题,这样一条看似取巧的路径,却没法解决企业的根本问题。这时候,就需要文化闪亮登场了。
DevOps文化
在谈论DevOps文化之前,我先跟你分享一个故事。
上世纪80年代,美国加州有一家汽车制造公司,叫作NUMMI。当时这家公司隶属于通用公司,但是由于劳资关系紧张,这家公司一直以来都是通用旗下效益最差的公司。员工整天上班喝酒,赌博,整个工厂乌烟瘴气,旷工率甚至一度达到了20%。通用公司忍无可忍,最后关闭了这家公司。
后来,日本丰田公司想在美国联合建厂,于是跟通用达成了合资协议。美国联合汽车工会(UAW)希望新公司可以重新雇佣之前遭到解雇的员工,通用公司本来不想接受,但是令人惊讶的是,丰田公司却同意了。因为他们认为,NUMMI工厂之前的情况更多是系统的原因,而不是人的原因。
接下来,丰田公司将新招募的员工送到日本进行培训。短短三个月后,整个公司的面貌焕然一新,半年后,一跃成为整个通用集团效益最好的公司。
由此可见,在不同的文化制度下,相同的人发挥出来的生产力也会有天壤之别。
类似的故事并非个例,曾经有一群美国专家到日本参观和学习生产流水线,他们发现了一件有趣的事情。
在美国公司的生产线里面,总有一个人拿着橡胶的锤子在敲打车门,目的是检查车门是否安装完好。但即便如此,车门的质量依然很差。可是,在日本公司的工厂里面,却没有这样的角色。
他们就好奇地问道:“你们如何保障车门没有问题呢?”日方的专家回复说:“我们在设计车门的时候,就已经保证它不会出问题了。”你看,同样是采用流水线技术的两家公司,结果却大不相同。
类比DevOps,如果在我们的软件交付过程中,始终依靠这个拿锤子的人来保障产品的质量,出了问题总是抱怨没有会使用锤子的优秀人才,或许这个流程本身就出了问题。
回到文化本身,良好的文化不仅可以让流程和工具发挥更大的作用,更重要的是,它能够诱发人们思考当前的流程和工具哪里是有问题的,从而引出更多有关流程和工具的优化需求,促使流程和工具向更加有力的支持业务发展的方向持续改进。
可是,企业内部的DevOps文化本身就是虚无缥缈的事情,你很难去量化团队的文化水平,进而改变企业的文化。盲目地空谈文化,对组织也是一种伤害。因为脱离实践,文化就会变成无根之水。当组织迟迟无法看到DevOps带来的实际收益时,就会丧失转型的热情和信心。
所以,我们需要先改变行为,再通过行为来改变文化。而改变行为最关键的,就是要建立一种有效的机制。就像我一直强调的那样,机制就是人们愿意做,而且做了有好处的事情。
回想之前提到的某金融公司的案例,如果他们的老板只是喊了句口号“我们要在年底完成DevOps试点落地”,那么年底即便项目成功,本质上也不会有什么改变。相反,他们在内部建立了一种机制,包括OKR指标的设定、关键指标达成后的激励、成立专项的工作小组、引入外部的咨询顾问,以及一套客观的评判标准,这一切都保证了团队走在正确的道路上。而承载这套客观标准的就是一套通用的度量平台,说到底,还是需要将规则内建于工具之中,并通过工具来指导实践。
这样一来,当团队通过DevOps获得了实实在在的改变,那么DevOps所倡导的职责共担、持续改进的文化自然也会生根发芽。
所以你看,DevOps中的文化和工具,本身就是一体两面,我们既不能盲目地奉行工具决定论,上来就大干快干地采购和建设工具,也不能盲目地空谈文化,在内部形成一种脱离实际的风气。
DevOps的3个支柱
对工具和文化的体系化认知,可以归纳到DevOps的3个支柱之中,即人(People)、流程(Process)和平台(Platform)。3个支柱之间两两组合,构成了我们实施DevOps的“正确姿势”,只强调其中一个维度的重要性,明显是很片面的。
人 + 流程 = 文化
在具体的流程之下,人会形成一套行为准则,而这套行为准则会潜移默化地影响软件交付效率和质量的方方面面。这些行为准则组合到一起,就构成了企业内部的文化。
一种正向的文化可以弥合流程和平台方面的缺失,推动二者的持续改进,同时可以让相同的流程和平台在不同的人手中产生迥异的效果。就好像《一代宗师》里面的那句经典台词:“真正的高手,比拼的不是武功,而是思想。”而指导DevOps落地发展的思想,就是DevOps的文化了。
举个例子,在谷歌SRE的实践中,研发交付的应用需要自运维一段时间,并且要在达到一定的质量指标之后才会交接给SRE进行运维。但是,为了避免出现“研发一走,运维背锅”的情况,他们还建立了“打回”的流程,也就是当SRE运维一段时间后,如果发现应用稳定性不达标,就会重新交还给开发自己负责维护,这样一来,研发就会主动地保障线上应用的质量。而且在这个过程,SRE也会给予技术和平台方面的支持,从而形成了责任共担和质量导向的文化。
类似的,有些公司设有线上安全点数的机制,在一定的额度范围内,允许团队出现问题,并且不追究责任。这就可以激励团队更加主动地完成交付活动,不必每一次都战战兢兢,生怕出错。通过流程和行为的改变,团队的文化也在慢慢地改进。
由此看来,虽然我们很难直接改变文化,但是却可以定义期望文化下的行为表现,并通过流程的改进来改变大家的行为,从而让文化得以生根发芽,茁壮成长。
流程 + 平台 = 工具
企业内部流程的标准化,是构成自动化的前提。试想一下,如果没有一套标准的规则,每一项工作都需要人介入进行判断和分析,那么结果势必会受到人的因素的影响,这样的话,又如何做到自动化呢?
而平台的最大意义,就是承载企业内部的标准化流程。当这些标准化流程被固化在平台之中时,所有人都能够按照一套规则沟通,沟通效率显然会大幅提升。
平台上固化的每一种流程,其实都是可以用来解决实际问题的工具。很多人分不清工具和平台的关系,好像只要引入或者开发了一个工具,都可以称之为平台,也正因为这样,企业内部的平台比比皆是。
实际上,平台除了有用户量、认可度、老板加持等因素之外,还会有3个显著特征。
- 吸附效应:平台会不断地吸收中小型的工具,逐渐成为一个能力集合体。
- 规模效应:平台的成本不会随着使用方的扩展而线性增加,能够实现规模化。
- 积木效应:平台具备基础通用共享能力,能够快速搭建新的业务实现。
简单来说,平台就是搭台子,工具来唱戏。平台提供场所,进行宣传,吸引用户,同时还能提供演出的道具,以及数据方面的分析。观众的喜好各不相同,但是平台将各种戏汇集在一起,就能满足大多数人的需求。如果平台把唱戏的事情做了,难以聚焦“台子”的质量,就离倒闭不远了。同样,如果唱戏的整天琢磨着建平台,那么戏本身的品质就难以不断精进。所以是做平台,还是做工具,无关好坏,只关乎选择。
平台 + 人 = 培训赋能
平台是标准化流程的载体,一方面可以规范和约束员工的行为,另一方面,通过平台赋能,所有人都能以相同的操作,获得相同的结果。这样一来,跨领域之间的交接和专家就被平台所取代,当一件事情不再依赖于个人的时候,等待的浪费就会大大降低,平台就成了组织内部的能力集合体。
但与此同时,当我们定义了期望达到的目标,并提供了平台工具,那么对人的培训就变得至关重要,因为只有这样,才能让工具平台发挥最大的效用。更加重要的是,通过最终的用户使用验证,可以发现大量的可改进空间,进一步推动平台能力的提升,从而带动组织整体的飞轮效应,加速组织的进化。
所以你看,文化、工具和培训作为DevOps建设的3个重心,折射出来的是对组织流程、平台和人的关注,三位一体,缺一不可。
最后,跟你分享一个关于美国第一资本的例子。他们最初在实施DevOps时,采用的是外包方式,修改一个很小的问题都需要走复杂的变更流程,需要几天的时间。后来,他们决定采用“开源为先”的策略,并且严格审查原本的商业采购流程。除此之外,他们还基于开源工具搭建自己的平台,并在公司内部进行跨领域角色的交叉培养,交付效率大幅提升,实现了从每天迭代一次到每天多次的线上部署。
总结
讲到这里,我们今天的专栏内容就到尾声了。在这一讲中,我跟你讨论了DevOps中的工具和文化的实际价值,以及潜在的问题和挑战,最终推导出DevOps的3个支柱,也就是人、流程和平台,这3个支柱缺一不可。只有通过人、流程和平台的有机结合,在文化、工具和人员培训赋能领域共同推进,才能实现DevOps的真正落地实施。