创业投资的101个忠告
创业公司如何花钱，你必须绕过这几个坑）
摘要： 从投资者的角度来看，把钱投给那些“需要钱”的人风险更大，而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险，一定要给自己发工资。
我们常听到这么一句话：“会花钱的人才会赚钱！”那么，对于创业这样的话合适吗？据网络媒体爆料，半年时间，神奇百货公司融得的2千万风投资金已花掉一大半。其创始人95后女孩王凯歆不得已裁员将近七十多人，只留下十来名员工，并宣布阶段性暂停售货，重新学习如何合理管控公司现金流。
曾有人对141家创业失败的公司进行了调查研究，总结出占比最多的 25%失败的原因都是资金问题。什么才是创业公司花钱的正确姿势？在创业初期，控制成本，减少不必要的开销。
一、办公场地花钱问题
创业初期由于资金、人力、物力等方面都基本为“0”所以在花钱方面，租用办公场所以省钱为主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里创立了大疆创新；谷歌最初成立的时候，办公室设在一个租来的车库里。阿里巴巴马云也是在自己家的房屋里完成了18罗汉的召集，很多成功的企业是从一个不起眼的办公室成长起来的。
如果办公场所对生意没有真正的帮助，先把精力放到做成业务、产品上，等到公司进入正常的发展轨道，再慢慢扩张。这也是现在很多创业公司的做法，一方面帮助自己省下了一笔开销，另外，也可以考验一个团队的初心，能跟着自己吃苦耐劳的员工，相信明眼的老板都不会亏待他的！
总结经验：在创业早期，尽最大可能降低固定成本支出。可以考虑把家或公寓当办公室；如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的营业收入在逐步增长，可以预支一些费用，也要尽力确保不会被大额的租金等开支给压垮。
二、员工数量花钱问题
创业公司初期应当控制员工数量，合理设置员工薪酬福利。员工的数量并不是越多越好。至于，创业公司初期招多少员工合适，在这里也不能为大家一一解答，因为，各公司的情况不一样，产品业务需求也不一样，所以很难综合，举例：2011年的时候，凡客诚品公司有一万三千多名员工，然而也就是在这一年，凡客亏损6亿。
创始人陈年说：“公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”通过精简组织架构，凡客诚品只剩下不到300人，业务也运转得很顺畅，“现在凡客资金很充足，够活十年的”。营销上也有办法，实在卖不动了，被人遗忘的时候，跳出来骂周杰伦是“傻X”结果年过半百的阿年被杰伦的粉丝骂的体无完肤。
总结：把公司的人数控制在一定的范围，提高员工的工作效率，初创公司成功的可能性将会大大增加。
三、员工薪酬福利问题
员工的薪酬福利是初创公司的一项大支出。神奇百货采用猎头招聘，开出平均高于市场水平20%以上的薪酬，短短两个月时间，把团队从30人扩张到80人，薪酬福利支出大大增加。有书本说，创业是一项艰巨的工作，不能花太多钱在昂贵的薪水和不必要的员工福利上。如果一定要给员工发福利，那么确保这些福利待遇和工作任务、目标挂钩。这样做的好处是，不仅节约了资金，也将由此建立起一个节俭的企业文化。
四、BOSS 个人财务管理问题
作为公司的创始人，这意味着你拥有公司，但如果你认为公司的钱就是自己的钱，问题就来了，你很可能会因为个人原因挪用公司的资金。小编建议，坚持将个人财务和公司财务分开来管理，像其他员工一样，给自己付薪水。为公司工作可以让你赚钱，另外这也会阻止你动用公司的资金。
有大部分财务培训公司认为，创始人不给自己发工资，对公司和自己都不利。因为从投资者的角度来看，把钱投给那些“需要钱”的人风险更大，而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险，一定要给自己发工资。
五、融资后钱如何花的问题
关于这个问题，我觉得才是今天所讲的重点，因为很多创业者拿到融资后，首先做的事就是和创业合作伙伴找一地，大肆吃喝庆祝一番，然后，汹涌澎湃的进入创业“烧钱”冲刺阶段，完全忘记了当初那句俗话，钱要省着点花...
以 A、B 两家公司作为案例来讲，到目前为止他们都发展的非常不错。
这两家公司在过往都融了 1 亿美金，也各有竞争对手—— A 公司的竞争对手大概融了 2 亿美金，是 A 的两倍;B 公司的竞争对手则是融了 2000 万美金，是B公司的 1/5 。
A 和 B 都面临着扩大市场的需求，并做出了不同的选择——A 公司选择了稳健路线，在过去一年里开拓了 5 个城市;B 公司则比较激进，在完成融资之后的一年里，扩张到 30 个城市。
今天来看，A 公司手上还有 70% 的钱，B 公司手上还剩 30% 的钱——即便 B 公司已经全面领先对手，但在尚未盈利的今天，面对趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场，B 公司后续经营和融资的压力显然是更大的。
结合以上这个“网红”案例，我们通常遇到的情况是什么呢?创始人在完成融资后，直接撒手花钱，刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来，首先问自己三个问题：
融到钱后该怎么花?
花钱的节奏是什么?
花钱的效果怎么检验?
具体问题具体分析
1、融到钱后该怎么花?
调整心态，做好花销的规划。许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多?
可是许多人万万没想到市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……你在给投资人看的数据也许会成为一堆废纸也说不定！ 就像股市吧，每天都在涨与跌，你不可能说找一精确数据预测好了从那个点进然后那个点卖，我不信什么专家，我只相信止损数值才是真理！
建议：拿到钱后，首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。（从做产品设计、投向市场、得到用户反馈，最短需要6个月。如果在18个月内不去融资，有可能在做产品的时候已经剩下1年的钱。）
2、如何把握花钱的节奏？
关于这个问题，很多人都觉得，要是能一分钱不花该多好，就像貔貅一样只进不出，也不知道到最后会不会撑死？还是自我消化还原了，因为这个不是不可能啊，就像我们手机自带的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、内容容量等，可是，你是否了解过他是怎么“消化”的？他们到了那里去了？ 其实，最终的答案归结于“数据，信息处理”完事了！
（1）补贴型花钱
好了扯远了，如何把握花钱的节奏，其实举个例子就明白了，“美团外卖跟饿了么烧钱大战就是很好的例子，作为平等的竞争对手为了抢占市场份额，不断的用发红包券、给商家大额补贴等补贴形式来吸引用户到其平台合作和下单。”综合总结，竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户。比如， 美团只有你 1/5 的钱，饿了么首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。这就是所谓的“KPI”吧
（2）占市场份额型花钱
另外，管理半径非常重要，大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重——最初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着;但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧?怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通?你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30。
（3）升级核心团队型花钱
因为不是貔貅只进不出，所以再检验花钱的效果上，拿到钱第一个应该升级的就是;就是核心团队，有可能是技术核心、产品核心、业务核心等，总之，有钱了总得找一个大牛“镇场子”吧，在关键的地方有大牛“镇场”公司整体综合能力都会有提升。
3、花钱的效果怎么检验?
（1）商业模型是否升级
最容易被大家忽略的一个点——你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么？长期的 ROI 是什么样子？这个行业未来三年给我们贡献多少价值？
（2）财务模型建立情况
财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义；低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。
（3）财务报表的“颜值”是否漂亮？
这个就不用过多的说了吧，一个公司老总不关心自己公司的财务报表这个应该说不过去吧，但是，也见过一些老板就是不看公司报表，直到公司拿不出钱发工资了，才知道“出事了”
于是，经过各种企业培训 、各种企业管理商学院的培养，终于知道原来错在 缺少了一个把“门”的财务总监，每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住最后一道防线。但是，这样的财务总监少之又少！没有发展为合伙的财务总监估计就是履行“职业经理人”该干的份内事罢了！
现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。比如：要给公司员工发工资吧，5万块现金流至少要留吧（看公司规模，即使是初创公司）
101个失败案例背后：创业公司失败的20大原因
近日，美国科技市场研究公司CB Insights近期通过分析101家科技创业公司的失败案例，总结出了创业公司失败的20大主要原因，包括融资烧完、竞争力不足、产品糟糕和商业模式不佳等。
以下是这20个原因：
1、没有分析需求就贸然开发产品
42%的失败创业公司出现过这个问题。创始人执着于执行自己的创意，却没有弄清楚创意是否符合市场需求。Patient Communicator的创始人对CB Insights说：“我意识到实际上我们没有客户，因为没有人对我们开发的产品感兴趣。医生需要更多的病人，而不是一个效率更高的办公室。”
2、融资烧完，无法获得新融资
29%的失败创业公司遇到了这个问题。Flud的团队对CB Insights称，事实上Flud的失败原因在于公司没能筹集到新的资金。
3、团队不行
23%的失败创业公司缺少能够指挥大局的人物。这个原因很有趣，多数风投表示，投资之前首先考虑的是团队，其次才是创意。
4、竞争力不足
风险资本家、亿万富翁皮特-泰尔(Peter Thiel)建议创业公司一开始规避竞争，进入其他人没有尝试的领域。约19%的公司没有这么做。
5、定价/成本出现问题
对于创业公司而言，产品定价不能过高，也不能过低，应当找到最适合的定价。遗憾的是，18%的公司没有找到正确的定价。
6、糟糕的产品
17%的创业公司开发的产品很糟糕。GameLayers的创始人回忆称，我想公司本应该放下身段，开发出易于互动的产品。
7、缺乏商业模式
好的创意需要好的商业模式。这就需要找到将创意变现的途径，缺乏商业模式导致17%的创业公司最终失败。
8、糟糕的营销
仅仅懂得怎样写代码或开发好的产品是不够的，还要利用有效的营销对外销售更多的产品。14%的创业公司没有好的营销团队。
9、忽视客户
哈佛商学院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，过于听信客户能够导致大公司失败。然而，14%的创业公司因忽视了客户最终失败。
10、产品推出时间点不对
时间点至关重要。13%的失败创业公司的产品没能在正确的时间推出。一位Calxeda的员工对CB Insights说，公司行动的速度快于客户，产品却不是客户所需要的。
11、精力不集中
对于创业公司来说，自始至终保持热情和精力集中并不是容易的事。13%的创业公司因精力不集中而失败。
12、创始人和投资者意见不合
很多大公司也曾经遭遇过类似的情况。13%的创业公司出现了这个问题。
13、发展方向偏离轨道
10%的创业公司出现了这个问题。
14、缺乏热情
有想法是一回事，拿出热情付诸实施又是另外一回事。9%的创业公司因缺乏热情而失败。
15、地理位置不佳
这包括公司在国家中的地理位置不好，以及员工之间工作起来距离较远。9%的创业公司遇到了这个问题。
16、无融资和投资者支持
和资金烧完相比，8%的创业公司从一开始就没能获得投资者的青睐。
17、法律风险
8%的创业公司因进入法律风险较高的领域而失败。Turntable.com的创始人称：“我没能吸取很多失败音乐创业公司的教训，从事这个行业实在太难了。”
18、未有效利用网络和倾听意见
仅仅拥有网络是不够的，还要知道怎么利用网络。Blurtt的创始人说：“让投资者参与进来，你的投资者会帮助你。从一开始就让投资者参与进来，不要害怕向他们寻求帮助。”
19、筋疲力尽
8%的创业公司因没能平衡好工作生活之间的关系而失败。Blurtt的创始人说：“我开始感到筋疲力尽。我是公司的领导者，但筋疲力尽令我感到无助，失去了创新能力。”
20、未能及时纠偏
7%的创业公司因执着于一个糟糕的创意而失败。Imercive公司的人说：“中途我们在两个战略之间举棋不定，明知其中一个战略能够取得成功，却未能大胆执行。”
我们研究了101个创业失败案例，发现他们是这样走向死亡的
知名的风投调研机构CB Insights分析了101个创业失败案例，通过大量的案例以及对创始人的访谈，总结出两点：第一，一个创业公司因单个原因而失败的情况很少；第二，失败的原因多种多样。而在这多种多样的原因中，有20大原因最为主要。失败并不是最为致命的，致命的是无法从失败中获得经验教训。今天分享的就是这20条或许能帮助创业者躲开大坑的经验建议，祝愿大家都少遇到一些套路，多收获几分真诚。
在我们列出创业失败案例清单后，我们收到最频繁的请求之一是我们能否从这些失败案例中提取出他们创业失败的原因。创业者、投资者、经济发展人员、学者和企业都希望对这个问题有所了解：
有没有一些主要原因导致创业失败呢？
所以我们给那些创业失败公司进行CB Insights（CB Insights是一家风险投资数据公司,会定期发布如按需经济之类的经济发展趋势以及独角兽公司的名单。）的数据分析，来看看我们是否可以回答这个问题。同时，在我们逐个分析这101个初创失败的案例后，我们了解到两点：第一，一个创业公司因单个原因而失败的情况很少；第二，在这些案例中，失败的原因多种多样。
经过从中筛选，我们得出他们失败的20个最主要原因。
因为很多创业公司有着多个失败原因，你会发现这突出的20大创业失败原因比例加起来不是100%（远超过100%）。下面的图表是对相关案例和每个原因的说明。
这里当然没有幸存者偏见（一种认知偏差。其逻辑谬误表现为过分关注于目前人或物“幸存了某些经历”然而往往忽略了不在视界内或无法幸存这些事件的人或物。其谬论形式为：幸存过程B的个体A有特性C，因此任何个体幸存过程B需要有特性C。有特性C但无法幸存过程B的个体被忽略不加以讨论。）。但对于创业生态系统中的任何人来说，这里提供了很多相关的经验教训。
值得注意的是，如果那些创始人没有足够的勇气分享他们创业失败的故事， 就不会有这次的数据分析。所以非常感激他们。
第20名：必要时没有成功转型
不能从一个坏产品、糟糕的雇佣或者糟糕的决定中足够快转型或者改变，被这些公司里的7%选为失败的一个原因。倾注在一个不好的点子上，不仅会消耗资源和金钱，也会使员工因没有进展而感到沮丧。正如Keith Nowak在Imercive的案例中写道：
“我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们相信会成功但难以被积极追求到的目标的中间。这是一个对公司和个人而言都非常困难的地方。我们极度的沮丧，因为不能正确地执行我们的新战略，一天天过去却没有取得有意义的进展，这是接近我们公司失败的第一步。即使我们已经将我们所有的一切投入来度过这个时期，但是我们最终还是没有跨过这个坎。”
第19名：劳累过度
创业者常常不能做到工作生活相平衡，所以劳累过度的风险很高。劳累过度占了8%。
在必要时候减少损失以及当你看到一个死胡同时重新调整精力投入的方向并且避免过度疲劳被认为是获得成功的一种重要能力。同样的，有一个坚实的、多样化的和奋发图强的团队也很重要，这样的责任可以被分担 。对Blurtt案例的分析，让我们看到疲劳对初创公司发展势头的影响。
第18名：不能够利用好自己的关系网和社交圈子
我们时常听到创业者抱怨他们缺少网络或者投资者的联系，而我们去惊讶地发现创业失败的一个原因却是初创者没有适当利用好他们的人际圈子。正如Kiko写的那样：“让你的投资者参与进来。你的投资者随时准备帮助你。一开始就让他们加入，不要害怕向他们寻求帮助。我觉得我们一开始就犯了什么事都自己干的错误，可能是出于对商业世界如此陌生而感到不安全所致。但是这是错误的。”
第17名：法律的挑战
有时候初创企业可以从一个简单个体发展到一个充满法律复杂性问题的公司，这可能被证明是创业失败的一个核心原因。正如Decide.com在他的案例分析中写道那样，“我们接到通知，他们说我们是不合法，除非删除它，否则他们将暂停我们的子公司帐户。我们没有赚很多钱，但那个账户可能占了公司超过80%的利润。”
一些音乐类初创公司会有因为处理唱片公司问题和法律难题而产生的高昂成本，而这是初创公司失败的一个原因。高调创业的Turntable.fm写道，“基本上，我没有吸取很多音乐创业失败的教训。音乐类创业是一个极度昂贵的投机行为，音乐工业本身也是很难从事的行业。我们把超过四分之一的钱都花在了律师费、版税以及和音乐支持相关的服务上。这对我们是限制性的。我们不得不停止我们的成长，因为我们无法国际化。”
第16名：没有融资或者感兴趣的投资者
许多创业者明确地指出，在种子跟进阶段或者整个过程里缺少投资者的兴趣，是与一个更常见的失败原因——没钱——相联系的。
第15名：地理位置
地点是一个问题，体现在几个不同方面。首先，你的初创公司的概念和位置必须有一致性。Meetro写道，“我们推出了我们的产品，并且动员了我们在芝加哥的所有朋友。然后，该地区最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道。事情进行得很顺利……但我们很快就发现了问题：在芝加哥有数百个活跃的用户不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说在纽约或者旧金山了。软件和概念并没有扩展到它的物理边界之外。”
位置在远程团队的失败上也扮演了重要角色。关键是，如果你的团队是远程工作，那你要确保找到有效的沟通方法；否则缺乏团队合作和规划可能导致失败。就像Devver写道的，“远程团队的一个最显著劣势就是管理的困难。在一个州，管理工资、失业、保险等是一种痛苦。对于一个小团队来说，这是主要的烦恼和分心。”
第14名：缺乏热情和领域专长
世界上有很多很好的想法，但是有9%的失败了的初创公司创始人发现，对一个领域缺乏热情和专业知识是创业失败中很重要的原因，无论你的想法多么好。他们当中，NewsTilt 坦白地说，他们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写道：
“说我们没有真正的关心新闻学，我觉得是很公正的。我期望有一个完美的博客评论系统，出于这一点我们便开始创建一款评论产品。这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让我们琢磨出一个理想的客户：报纸。虽然我认为他们永远不会购买，我们还是想出了一个产品，如果它存在的话人们会渴望使用。
但我们并不是真的关心新闻学，甚至不是热心的新闻读者。如果我们每天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看，我们应该已经做出这个产品了。但是甚至当我们有了NewsTilt的时候，那也不是让我感到开心的去处，我浏览的依然是黑客新闻和Reddit。所以我们怎么可能创建出一个只从商业角度感兴趣的产品呢？”
第13名：转型后变得更糟
像Burbn转向Instagram，或者The Point转向Groupon那样的转型可以走得非常顺利。亦或这些转型是通向一条错误的道路的开始。正如Flowtab在他的失败案例中解释的那样，“为转型而转型是毫无价值的。它应该是一件被计算的事：商业模式改变的制定，假设的验证，以及结果的测量。否则，你什么也学不到。”
第12名：与投资者或者合伙人不和
对初创失败的公司来说，与合伙人不和是一个致命的问题。但这种尖锐的矛盾不只限于创办公司的团队，当与投资者闹起来，事情会很快变糟，就如同在ArsDigital案例中证实的那样。Phillip Greenspun写道：
“在约一年的时间里Peter Bloom，Chip Hazard以及Allen Shaheen（CEO）在ArsDigita公司里面握有绝对权力。在这一年期间，他们——
1.花费两千万美元使公司重返与我担任CEO时一样的利润；
2.拒绝微软提出的（2000年夏）成为第一家拥有.NET产品的软件公司的建议（一个微软员工和Allen从一个后续会议回来说：‘他让我想起来很多我们曾经合作过的公司CEO……他们已经破产了。’
3.在完成新产品（ACS 4.x）之前废弃了旧的但功能完整的产品（ACS 3.4）；要知道这是一个在软件产品经验丰富的人中众所周知的杀死一个公司的方法；Informix自毁，因为人们不清楚是运行版本7还是新的花哨的版本9，所以人们转而去使用Oracle了；
4.设计了一个成本高得多的结构; 我有80个员工的基本工资低于10万美元，并为我带来每年高达2000万美元的利润。Greylock，General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200个新的经理职位，每个职位的年薪在20万美元以上，另外程序员的基本工资是125,000美元等等。这种高成本结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不会走进公司的大楼，员工当然也不会；
5.放弃了市场领导和思想领导。”
第11名：失去焦点
失败案例的百分之十三都可以归因于被令人分心的项目、个人问题，或者其他分散注意力的事情影响。正如MyFavorites在他们的创业经验的结尾写道的，“最终当我们从SXSW回来，我们都开始失去兴趣，团队都在想，这最终会走向何方，并且我在想，我到底要不要运营一家有投资人、对雇员负责，并向投资人董事会报告的初创公司。
第10名：在错误的时间发布产品
如果你太早地发布你的产品，用户的评语可能会写得不够好，并且如果他们对你的第一印象是消极的，让他们回来是很难的。如果你发布产品太迟了，你可能错过了在市场上的机会。正如一名Calxeda员工所说：“在[Calxeda]的案例中，我们技术的更新速度超过了客户的适应速度。我们对技术的革新并非真正为了满足客户需要而准备的- 即，当他们想要64位的时候，我们提供32位。–我们在操作系统环境还在被完善的时候继续前行着— [Ubuntu Linux制造商] Canonical是正确的，但红帽在哪里？我们还是太早发布产品了。（译者注Red Hat（红帽）公司（NYSE：RHT）是一家开源解决方案供应商，也是标准普尔500指数成员。红帽公司为诸多重要IT技术如操作系统、存储、中间件、虚拟化和云计算提供关键任务的软件与服务。）
第9名：不灵活，不积极寻求客户反馈
对用户的忽视确实会导致失败。目光短浅和不收集用户反馈是大多数初创公司的致命错误。例如，eCrowds——一家网络内容管理系统公司——说：“我们花费了太多时间为自己构建，而没有从潜在客户那里搜集反馈 – 这很容易导致视野狭隘。我会建议从开始到掌握真正的目标客户所用时间不要超过二或三个月。
类似地，VoterTide写道，“我们没有花足够的时间与客户交谈，并推出了我认为是很棒的功能，但我们没有收集足够的客户信息。当我们意识到的时候已经为时已晚 。人们总是很容易被骗，认为自己的产品很棒 。你必须关注你的客户并适应他们的需求。
第8名：不良的营销
成功企业最重要的技能之一是了解目标顾客，知道如何获得他们的关注，并将他们转化为潜在客户和最终客户。产品能否被推向市场和公司创建人有紧密的关系。喜欢写代码或创造产品，但对产品推广不感兴趣的公司创建人，往往导致营销的无力。营销无力作为创业失败的原因在这些案例中占了14%。
正如Overto所写，“决定互联网服务生死的决定因素是用户的数量。对于最初的一段时间，用户数量会系统性地增长。然后我们会触碰到我们可以达到的最高限度。到了该做市场营销的时候了。不幸的是，我们中没有一个人在这方面擅长。更糟糕的是，没有人有足够的时间来弥补差距。如果我们处理上述问题，这将是另一个需要我们克服的阻碍。
第7名：有了产品，现在我只需商业模式
失败的创始人似乎都同意商业模式是重要的——固执于一个单一的渠道或者无法找到赚大钱的方法，会使投资者变得犹豫，使得创始人无法利用获得的每个机会。正如Tutorspree写道：“虽然Tutorspree实现了很多，但是我们没能创建一个可扩展的业务......Tutorspree没有扩展，因为我们依赖单一渠道，而那渠道又迅速和突然地从我们这儿转移了。 SEO从一开始就融入我们的模型，随着我们的成长和发展，它对业务变得越来越重要。在我们的早期，在Y Combinator期间，我们没有钱收购。 SEO是免费的，所以我们专注于它，并熟练使用。（译者注SEO是由英文Search Engine Optimization缩写而来，中文意译为“搜索引擎优化）（译者注Y Combinator成立于2005年，是美国著名创业孵化器，Y Combinator扶持初创企业并为其提供创业指南。）
第6名：“用户不友好”产品
无论是有意还是无意，当你忽略用户需求时坏事就会发生。关于他们的产品UI，Game Layers这样写道：“归根到底，我相信PMOG（Passively Multiplayer Online Game）缺少太多核心的游戏冲动去驱使狂热的大规模的采用。 ‘ 留下有趣的网络注释的痕迹 ’的概念对于大多数人来说太深奥以至于无法接受。回头看，我相信我们需要准备好自己，放下身段，做一些让玩家在最初接触到游戏的时候觉得更容易玩的东西。（译者注UI即User Interface（用户界面）的简称。泛指用户的操作界面，UI设计主要指界面的样式，美观程度。）
第5名：定价/成本问题
定价是一种黑暗艺术，当谈到创业的成败时，更突显了在一个公司特定成本的背景下通过对产品适当定价来赚钱的难度。Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎，他们写道：
“我们最昂贵的月套餐是300美元。流失的客户没有抱怨过价格。我们只是没有达到他们的期望。我们原来按照记录量来定价。由于我们的客户无法控制视频记录的数量，大多数用户在使用记录量时非常谨慎。订阅量显示，依据视频记录总长度来定价对我们更有意义。（Delight IO帮助软件开发人员采集用户的iOS app使用数据。反馈记录会以手机屏幕视频的形式保存，方便开发者更加直观地了解用户使用软件的方式，从而有针对性地改进他们的软件。）
第4 名：被竞争出局
尽管过去的老生常谈告诉初创企业不应该把注意力放在竞争上，但现实是，一旦一个想法变火或被市场认可，可能很快会有新企业加入进来。虽然痴迷于竞争是不明智的， 但忽视竞争也是我们案例中19%的初创企业失败的原因。Wesabe的Mark Hedland在事后的分析中谈到了这一点：
“在更差的数据聚合方法和Wesabe让你做更多的工作量之间，使用Mint会更容易获得好的体验，并且这个获得过程会更快。我提到的一切 —— 不依赖于单一的资源提供商，保护用户的隐私，帮助用户在金融生活做出积极改变 —— 所有这些都是我们追求我们想要的的合理理由。但是如果产品不好用，上面提到的这些都是白搭。
第3名：不合适的团队
拥有一个具有不同技能的多样化团队常被认为对创业公司的成功至关重要。失败的企业经常哀叹，“我希望我们从一开始就有一个首席技术官，或者希望创业公司有一个“喜爱研究商业的创始人”。Standout Jobs在他们的事后分析中写道：“...创始团队无法独立开发自己的最小化可行产品（MVP: Minimum Viable Product，开发产品时先做出一个简单的原型来快速检验你的产品或方向是否可行。如果可行，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。）。这是一个错误的认识。如果创始团队不能自己（或利用少量来自自由职业者的外部帮助）推出产品，就不应该创办一家初创公司。我们本来可以让更多的联合创始人加入，这部分人的薪酬可以以股权的方式支付，但我们却没有这么做。
在一些案例中，创始团队希望他们有更多的制衡。正如Nouncers创始人写道的，“这把我带回到一个根本问题面前，就是我没有一个伙伴来制衡我，并为业务和技术决策提供健全的检查。”
第2名：耗空财政
有限的金钱和时间需要被合理分配 。如何使用你手头的钱是一个被经常问起的难题，也是初创公司失败的一个原因（29%）。正如Flud的团队所言，耗尽现金往往与其他原因一起导致初创公司在产品市场匹配和企业转型上的失败 ，“事实上，最终杀死Flud的是它无法筹集这笔额外的资金。尽管在追求永远难以捉摸的产品市场匹配（和货币化）的过程中有多种方法，Flud最终还是耗光了资金，败亡了。
第1名：构建问题解决方案，不都是瞄准需求
解决有趣的问题而不是能服务市场需求的问题，被42％的案例列为失败的首要原因。正如Patient Communicator写道：“我意识到，基本上，我们没有客户，因为没有人真的对我们搭建的模型感兴趣。医生想要更多的病人，而不是高效的诊所。” Treehouse Logic在他们的分析报告中展开来谈这个概念， “当初创公司没有解决市场问题时，他们就失败了。我们没有解决一个足够大的可以普遍服务于一个可扩展的解决方案的问题。我们有很好的技术，有关于购物行为的很棒的数据，有作为领导者的声望，有专业知识，有好的顾问等等，但我们没有的是能以一种可延伸的方式解决一个痛点的技术或商业模型。
