从开辟蓝海到保卫蓝海（四）

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选择对手不重视的领域发展

除了找强大竞争对手看不到的市场机会，还可以找对手既然知道也不会重视的市场机会发展。可以从以下几个方面着手：

1.根据价格细分的某部分市场

常见的是弱小竞争者选择从低端市场入手，但也有反其道而行之的。比如SamSung做手机就是一开始就发展高端手机，2000年左右，Samsung手机因靓丽的外形，在亚洲占据着手机高端市场。海尔一开始也是通过高端策略打开欧美市场的，其洗、脱、烘三合一滚筒洗衣机深受爱方便的高端消费者喜爱。

2.根据区域细分的地理局部市场

同样是Samsung，因本国山地多，所以一开始就注重手机信息，更好的适应了本国市场，在最开始的时候，有效的抵制了Nokia等世界级大公司的进攻。

3.根据目标用户细分的市场

宝宝金水就是一款有特别明确使用群体的针对性产品，在花露水市场脱颖而出。

4.选择和竞争对手不同的业务主题

新浪等门户网站是中国互联网市场的较早期的大佬，博客兴起时，博客中国的发展触动了新浪核心业务--网络内容生产的神经，得到新浪强有力的反击，最终功败垂成。而腾讯选择的IM市场在一开始却没有引起网络大佬的足够重视，最终得以迅速壮大，长成中国互联网的另一个巨无霸。

选择对手不情愿做的市场

有些业务，是强大竞争对手想做，但是因种种原因（主要是与现在主流业务（比如金牛类业务）相冲突），而不能做的。不情愿有以下几种可能：

1.原有赢利模式不愿受损

1992年，富达投资占据了个人退休帐户理财的主要市场，为了挑战它，嘉信理财推出资产在一万美金以上的帐户免管理费的服务，由于一万美金以上的帐户客户是富达的客户主体，管理费也是富达的主要收入之一，面对嘉信的挑衅，富达左右为难，半年后才做出反应。

2.原有品牌形象不愿受损

百事当初挑战可口时，主打年轻人市场，提出“新一代”口号，请音乐巨星做形象代言，很快在年轻人中获得突破。而较老牌的可口可乐由于主体客户是中年人，面对百事的成功，只得望洋兴叹。类似的情况也发生于天时美发布低档手表占领低端市场时，高高在上的瑞士手表也是难有反应。

3.产品线不能互相冲突

康师傅的方便面原来都是油炸的，所以五谷道场推出非油炸方便面深受市场欢迎之初，它也只能打打法律的主意。同样的还有农夫山泉宣传自己的水中有多少种对人体有益的矿物质，让一向宣传自己很纯净的娃哈哈等“纯净水”非常尴尬。

4.不愿主动淘汰主流产品

“金牛”类产品总是很难割舍的，市场潮流总是很难追赶的，所以往往在商场也是各领风骚几十年。1985年，Intel推出386时，IBM不愿更新自己的低端大型机业务，最终让Compaq有了可乘之机，同样的故事又发生在486时代，Dell打败不愿淘汰386机型的Compaq。

5.不愿损坏成熟的渠道

Dell的成功主因之一是它使用了直销的渠道模式，直销对Compaq引以为傲的全球代理商网络产生巨大冲击。被打压得喘不过气来的Compaq终于也推出直销，但是这种方式使得它自己与代理商之间成了竞争对手，愤怒的代理商倒戈一击，至此Compaq的渠道优势尽失。

6.庞然大物也怕恶性竞争

四川希望刚做饲料的时候，正大集团对其发动价格战，但是由于全国的饲料价格必须是统一或相近的，不然就会发生正大不愿看到的倒货现象，使其全国分销网络会陷入混乱，所以正大的价格战是全国都要牵一毛而动全身的，所以打过几轮后，正大发现价格战只会伤敌一千，自损一万，是赔本买卖，遂双方停止价格战，进入理性发展时期。

7.资产有时也是束缚

资产包括无形资产，可口可乐的裙形瓶是可口可乐乃至美国文化的象征，1930年代，美国经济大萧条，百事可乐推出5cent，12盎司的包装，明显比可口可乐的6.5as的裙形瓶包装的便宜，而深受欢迎。此时，可口也面临着放不放弃经典包装的左右为难。