最新公司政府类型的项目比较多，但普遍反映项目难做。政府客户项目的子项目多，需求不稳定，人员复杂，水平参差，加上客户要求经常无规律（至少我们这样认为）的改变，非常不同于我们平常做的项目特点，所以导致项目成本超支，客户满意度差，还总是有吃力不讨好的情况。

所以我最近从以往参与过的类似项目经验中整理了几条应对国内政府类型客户的心得，分享一下：

1、 要按照客户的思路来做事情：从之前仅有的几次接触政府客户的经验来看，他们往往非常看重能从他的（或者相应部门的）角度考虑问题的想法；因此我们一定要从以前一贯的从技术人员角度理解问题的角色中转变过来，从客户的角度来考虑问题；做一个功能前一定要从心底里弄清楚客户为什么要做这个功能，做出来是干嘛用的，将来会不会真的有人用，还是只是给领导视察的时候看一眼的；只有了解了这些内容，才不会被表面的需求所迷惑，才能实实在在理解客户想要什么，我们要怎么做才能让他满意。千万不要想当然的按照自己的理解来诠释客户的想法，这是非常可怕的！
当然，要做到万事从客户出发并不容易，需要从平时的一点一滴进行积累，从各个角度各个层面了解客户，亲近客户，这里尤其要通过非正式的接触，要投其所好，使其放下心防。

2、 时刻领会到，我们不是在做软件，是在做面子工程，是在提供服务；我们不是软件公司的技术人员，我们是政府部门的工作人员：有时在政府部门做软件，做的并不是项目，而是政治，而是利益博弈；有时表面的文章比真实的内涵重要许多，哪怕是一个没有功能的界面，也会比丰富多彩的功能更能吸引领导的眼球。领导从来不会关心功能，只会关心面子；所以外表比内涵重要、界面比功能重要、体验比价值重要、交互比交换重要，上线比实现重要。

3、 随时满足客户需要，先做起来再说：能够随时响应客户的需求是最重要的，但这里的响应不是直接响应，而是经过自己站在客户的角度分析过以后的响应，要做到客户说一，我们就能做到二，想到三；始终比客户还能够了解他到底想要什么；这样客户对我们信任感会越来越强，只有增加了信任感，后面一切都好谈；否则信任感一差就会恶性循环，就算做的好的也会被认为一文不值。客户提出的事情先做起来再说，不要走什么流程，也不要什么纸质的设计文档，更不要客户评审什么文档，客户是不可能也没有义务帮你评审的，一切都是你自己的事情；所以不如两三个人头脑风暴一下直接就做，做出来再确认，再修改；但做的过程中要不断找客户沟通，两个目的，其一是让客户知道你在加紧完成他交代的事情；其二是沟通过程中不断修正思路，挖掘潜在需求，理解真实想法。而且这种沟通非正式的效果我觉得要好于正式沟通，客户没那么多时间跟你专门找个时间开会，一切都是要依靠自己的能力见缝插针的找机会沟通，还不能让客户产生厌烦的感觉；总之随时随地，灵活多变，想方设法，融入客户。

4、 对于项目人员管理方面：我觉得项目规模需要短小精干，人员最好控制在5个人以内；其实5个人如果能够分配好的话，可以做很多很多事情，特别是对于这种维护性质的，事情纷繁复杂的项目，人一多沟通渠道就多，任务又不好成块分配，就会导致交流时间加长，资源使用不平衡，成本居高不下。所以不如淘汰那些没有以上三点潜质的人员，保留（或加入）具有能力和潜质的人员，一个人各管几块，每块责任人和实际干活的就一个人，交流和操作都很方便，只有对于那些需要大量开发的工作，才考虑补充开发人员。当然，这种方式对于人员能力和稳定性要求较高，也有其不可忽视的风险。但总的认为是不宜再过多的增加人手，而是考虑替换一些不适合这类型项目的人员；更需要有专门的课题向项目人员不断强调此项目的特殊性，千万不能再让项目组人员按照传统的软件开发模式来要求自己，要使其从内心深处了解到应该如何实施这样的项目，并付诸实践。

5、 对于项目进度和成本：采取总量控制，抓大放小，持续监督。一开始，项目经理需要不断监督各块负责人的工作情况，从总体上调配资源和统筹进度；但是最终的结果应该是通过项目经理的指导让各块负责人能够自己把握进度和成本，项目经理只保持参与和协调。

6、 对于项目范围：不要问是否范围蔓延，客户说了就做，响应客户放在第一位；有时候你会发现如果你真的能做到站在客户的角度定义范围的时候，那就可以真正控制范围蔓延了。所以对于范围控制来说，这是一个水到渠成的事情；水没到，渠你再怎么挖也灵活不过水流的变化的；因此而在这之前，对于这样的客户，是控制不住、也不需要控制的。当然应对商务的要求，做的事情还是要逐条记录的。

7、 对于开发：我觉得不妨采取极限编程和测试驱动两种开发方法，对于变化多，人员少，客户要求高的项目尤其适用。

 

以上是我对政府类型项目的一点理解。说实话，这样的项目对于项目经理的要求是最高的，要求能在如此灵活多变的复杂环境中还能稳定把握住项目成本、范围、进度和人员。只有具体做的人才能体会个中三味，计划好做，事情难办；我们说的话也都有站着说话不腰疼的嫌疑；所以我觉得各个软件公司应该多给这样的项目经理鼓励而不是压力；在强调项目特殊性的同时也应该引申项目带来的巨大挑战和机遇，也尝试从项目经理的角度考虑到各种问题的现实性，从不同角度激励项目经理圆满完成任务！