前段时间遇到一个相当棘手的项目。
**市**局的一个信息系统项目，通过招标得到。软件开发工程师按照招标文件要求，公司投标相关文件(技术部分)实施开发。
经过几个月开发。公司准备与客户沟通验收相关事宜。客户方的使用者竟然说公司开发的产品不是他们想要的。
公司领导安排我与客户方从项目层面沟通，我想开发是按照招、投标文件来的.怎么会对不上号呢？？？客户使用单位(**市局**处)
表示招标文件中的需求，没有征求过他们的意见。且招标文件中需求很模糊。整个系统没有经过对他们调研，没有经过需求分析.......
一阵诳晕................
回到公司，其中缘由公司高层也没说清楚。后从侧面了解了某些商务上的细节.......项目似乎牵涉到多方面的,复杂的东西，多方面的利益.....
怎么办？？？用户根本都没看的欲望？如何进行验收？
本以为，用户至少得提点意见，好让我们修改调整呀......看来是要全盘推翻了.....
如何拯救？？
细分其中，可以得出以下部分结论:
一、不管公司高层与客户部分高层领导关系如何好，人情如何"铁",不管是否是招标项目。项目流程必须得按正规的流程运行
1) 根据招标文件、投标方案文件，与客户方的用户单位使用者，细化用户需求分析并生产报告并让之签字确认，确保我们描述的是他们想要的东西;
2) 明确产品范围(此期项目包括哪些子系统，每个子系统要达到那些目标，实现哪些功能)和项目范围(在此期项目中明确哪些是我们必须做的，哪些
是需要客户方的配合才能完成的);
3) 审核合同中项目完成时间和项目验收流程及最终验收标准;
4) 描述项目风险或项目约束因素(提前告诉客户，项目是受资源限制的)
二、全面分析项目干系人，正确识别出重要项目干系人(不单是客户方领导,更多的时候要关注客户方的使用单位的具体人员)， 全面做好信息系统的使用者工作
客户方的高层领导，关注的是宏观的东西，对信息系统他们可能只是要某些报表而已。而信息系统更多涉及的具体业务，信息系统好用不好用，顺不顺
眼。客户方的使用单位的具体人员更有说服力。毕竟数据的采集和维护跟他们关系更密切些。
三、再好的项目经理，如果面对的信息系统根本没与使用者沟通、调研，凭以往的项目经验，自行分析需求。这将是灾难性的后果。
四、公司高层和项目经理要识别出，此信息系统是以产品形式(当然在用户试用过程中,修改以适用用户需求)还是以定制性项目给予客户呢？
两种不同的方式,信息系统的项目管理的方式截然不同。
而不要简单地凭以往项目经验，相关类似项目经验，想当然地实施。请注意：信息系统有其独有的特点，项目间很难做到复制，不要犯经验性错误.....
五、积极利用多种沟通形式,将行业领域专家、项目管理专家、公司代表、客户方领导、客户方用户单位聚集讨论。前面的问题已经出现，不要过多地去纠扯。关
键是找出下步如何走？双方都退让些。避免与用户冲突...
六、整理好与项目干系人的各种沟通记录工作,以备后用.
