项目经理修炼手册 1.2 万丈高楼平地起，当管理者需要知道那些事

搞管理干的就是人事工作，所以有些原来做技术人员的时候完全不需要知道的事，现在必须耳熟能详，我先把这些事开列如下，然后一一介绍他们的定义范畴与内容。

Ø  组织行为学

Ø  基本的财务知识和经济学原理

Ø  时间管理

Ø  质量控制

Ø  其他

组织行为学

组织行为学成为科学是近来的事情，组织行为学，是采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识 ，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。这其实是西方管理学中的一门新学问，在我们中国早就对这门学问有了比较精辟的论述，核心就两个字“人情”。在中国做事情，很难不讲人情。原因是我们国家的历史很长，在过去几千年以来的封建管理模式下，司法独立和司法公正是天方夜谭，所以人和人之间的任何矛盾和冲突遇到需要解决的时候又必须有一套稳定妥当，行之有效的办法，这套办法就是我们所谓的“理”，理是约定成俗的产物，并没有任何准确成文的东西描述所有的理，但是中国古代从孩子识字开始就进行理的教育，其中比较常见的是《三字经》《增广贤文》都是包含了无穷的中国式问题解决方案“理”。理其实已经把人的行为约束的严密，但是实际情况太复杂，所以很多时候我们还需要做一点越过理的事情，比如按照封建社会的理，叔嫂之间不能互相触碰，有人就拿这个事去难为孟子老先生，说要是嫂子落水了怎么办，能不能施以援手呢？这问题问的让人两难，要是说施以援手那就违背了叔嫂不能接触的理，说是不能施以援手，那嫂子就淹死了，好歹是一条性命，这时候孟子就很实际，他说见死不救那是禽兽，无论理怎么说，我们在这时候要“从权”，所谓“从权”就是见机行事的意思，但是这见机行事不是随心所欲，里面也有个基本原则，就是人情人性，有这个基本原则虽然做的事情可能于理不和，但是大家总会谅解。所以在中国我们处事的方式应该是“情”大于“理”大于“法”，平时我们说合理合法，其实也是这个意思。作为一个管理者要非常清楚的一点就是这在人情人性，很多时候见微知著，通过观察属下的情绪和心里，这点本事是作为管理者的看家本事，所以在这也要把这个内容放在第一位，不过我们中国人另有一个好处，就是有问题并不特别喜欢直说，下面这幅题目为“意见”（图没发上来）的漫画算是深的其中真味，

左边蓝色部分是外国的沟通方式，右边红色的部分是中国的情况，所以在沟通的时候，要注意多想几个“为什么”，

第一要想“为什么他要对我说这个事情？”

第二要想“为什么他要现在对我说这个事？”

第三要想“为什么他要在这里跟我说这个事？”

第四要想“他想跟我说这个事情达到什么目的？”

很少有人无缘无故的随便说话，即使是漫无目的的谈话，只要稍微探寻一下，后面还是很大一篇文章的，这一点一定要留意。关于如何开展中国式沟通我们在后面的章节还有介绍，这里只是提个醒，作为管理者思考组织和人的事情是非常必须的。

 

基本的财务知识和经济学原理

很多人把这两个问题混淆在一起，认为财务知识就是怎么管理钱，而经济学原理则是告诉大家怎么挣钱，在这我得稍微解释一下，我这里所说经济学原理是只包括经济学上的一些基本概念，而财务知识是公司运营中关于财务方面的应用方法和技巧，两者并没有直接关系，放在一起说的原因是因为这两者同属一个范畴，如果有人不是理解，那么我可以打这样一个比方，经济学原理类似我们小学学习的四则运算，没有四则运算的基础，你没办法学习后面的课程，也完全不能去做任何应用题，而财务知识尤其是企业的财务知识是综合了四则运算，物理常识，化学知识的3+X素质考试，没四则运算基础固然答不出来，有了基础也不一定能答对，而企业的财务管理除了经济学原理以外还需要了解法律等等科目的相关知识，所以说是综合性应用。很多朋友可能对一个一般的项目经理是否需要了解这些知识持怀疑态度，因为似乎一个项目经理的工作中和这些知识打交道的机会并不是很多，其实要是依照我的观点，不但项目经理，任何人都应该学习一点经济学常识和一点法律知识。今天的社会是法律社会，法律社会的基础就是依靠法律进行社会的管理，固然我们前面说我们应该按照“情、理、法”的顺序来解决问题，但是这并不表示我们可以对法律不闻不问置之不理，所谓“上古竞于力气，而今竞于智力”，在今天社会上的所有冲突其实最终都成为了两种力量的对抗，对抗双方的实力强弱对比来自于两者的经济实力，而对抗的方式就是按照法律的进程在和平的环境中进行讨价还价，固然不是每个人都能随时清楚法律的意义，但是在找一个律师之前，能看懂法律的条文并理解诉讼的情况，完全好过期望一个律师替你打理一切。

 

无独有偶的是，在我写作这本书的时候，阿朱先生写的《走出软件作坊》也已经出版，在他的博客中他曾经写过一篇“为什么我知道这么多”，里面讲到他看的杂志，《财经》赫然列在首位，我才恍然明白，原来具有法律知识和财务知识已经不算是我独树一帜的提法了，套用一句广告语“这是众人皆知的秘密”。

 

对于初学者来说，《财经》可能过于专业，其叙说的国内和国际的经济大势并非每个人都能看透，如果想了解经济学，我建议各位从曼昆的《经济学原理》看起，这本配图读物详细的介绍了经济学的基本概念，其中有些概念我们也许耳熟能详，但是未必真的领会了它的意思，让我举例说明一下。我们多数人都知道经济学名言“世上没有免费的午餐。”但是大家是如何理解这句话的呢，很多人认为这和中国传统的“无事献殷勤，非奸即盗”是同义词，那意思是吃了人家的嘴短，拿了人家的手短。

 

这么理解很有中国特色但是与作者的本意却相差十万八千里，作者的本意是讨论经济学中所谓的“机会成本”，也就是说，你做某事的成本包含因为你做此事而不能做其他事所获得的收益，打个比方，农民在获得更多土地时，如果选择养猪就不能选择养其他家禽，养猪的机会成本就是放弃养鸡的收益。假设养猪可以获得10元，养鸡可以获得12元，那么养猪的机会成本是12元，同样的，养鸡的机会成本则为10元。在图书馆看书学习还是享受电视剧带来的快乐之间进行选择。那么在图书馆看书学习的机会成本是少享受电视剧带来的快乐，享受电视剧的机会成本是失去了在图书馆看书学习所得到的东西。所以说如果有人请你吃饭，你就要考虑好即使你一分钱不掏，在吃饭的这个时间里你是否丧失了获得其他收益的可能性呢，这种计算很有现实的意义，在软件项目中，最昂贵的资源就是人力，每个程序员在做一件事情的时候就必然不能做另外一件，而这就是使用一个程序员的机会成本，作为项目经理要在分清工作的主次的时候进行合理的估算。

 

财务知识的妙用则更多，简单来说对于一个小公司一个项目的成败几乎就意味着公司的成败，所以项目经理不但要明白项目管理相关事宜，对公司的前景还要有相当认识，坦白说在有点规模的公司，这种技术不是必须的，因为项目经理这个层次还远远不用关心公司的“国计民生”问题，但是国内的情况是公司小，人手少所以恨不得一个人都能当两个人用，另外就是只有真正了解企业的情况，才能在软件项目的估算上有个正确的态度，比如项目中到底那个功能点才算是真正重要的，又或者那些项目的功能才是用户最关注的，没有一点财务知识和企业管理经验，很难做出正确的判断。当然了解这些细节的最后一点其实是很有私心的，一个人员要从一般管理者向高级管理者走一步，那没点财务知识是万万不行的，那怕是用这个机会锻炼一下能力，好歹也要趁着这机会学会点财务知识。说了很多，好多朋友肯定会问，那这些经济学原理都包括那些，财务知识又包括那些呢？

 

其实经济学基本概念并不是特别多，宏观经济学和微观经济学的基本概念看完，大致就能理解了，当然看完不能就算结束，应该活学活用，把经济学的思考方式融入到项目管理当中。我在后面项目管理的内容中可能用到一些经济学术语，比如成本、边际效应、比较优势一类，有时候是为了说明问题方便，希望大家在后面阅读的时候不造成太大障碍。至于财务知识，其实就是企业基本的那些报表传统会计中使用的资金来源和资金占用式的分类已被现行的、适用的资产、负债等六大会计对象式的分类所取代，此六大要素为资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润。此六者构成了企业财务的全部，如想知道这些财务方面知识，首先要明白这六者的组成和相互关系。具体如下：

 

    资产由固定资产、流动资产等组成；

    负债由流动负债、长期负债等组成；

所有者权益由实收资本、盈余公积等组成；收入由主营业务收入、营业外收入等组成；费用由制造费用、经营费用、管理费用、财务费用等组成；利润由营业利润扣除各项开支后的项目等组成；资产=负债+所有者权益；所有者权益=资本+利润；利润=收入-费用；资产+费用（成本）=负债+资本+收入；资产类科目余额+成本类科目余额 =负债类科目余额+所有者权益类科目余额 +损益类科目余额。财务信息的主要来源是企业的年度财务报告（由社会公众拥有的公司，即公开发行股票的公司，要按照法律的要求编制这些报告；而私人拥有的公司勿需如此）。这些文件包括资产负债表、收益表和现金流量表。在年度财务报告中，会发现，题为管理讨论与分析的部分。这是企业管理者发现管理中出现的问题和机会。财务报表附注虽然是以脚注的形式对财务报表所提供的信息进行的解释，但实际上，这与财务报表本身同样重要。这些附注可能会揭示企业的一些重要事项，例如重要的法律诉讼案、会计方法的变更、高级职员组成结构的变化、以及各商业分部的买卖和重组等。如何合理地减少纳税减税同增加收入和营业利润一样，增加了其净利润或称“底线”。通常，企业可以用许多种方法达到合理地减税目的。

经济学就聊这么多吧，第三就是时间管理，其实时间管理这事并不难，说起来我们都知道点时间管理，无非就是把事情分成重要的、紧急的两种，然后按照重要和紧急的等级排顺序，直到所有事情都从我们面前消失为止，然后最大的不幸是，很多时候我们根本不知道哪些事情是重要的，哪些事情是紧急的。

 

因为立场不同，目标不一样，对一个工作大于家庭的人来说，陪女朋友肯定没有完成今天的测试用例着急，尤其是软件开发到白热化的时候，多数程序员都喜欢沉醉于一种半癫狂的快感，这种快感下，大家在发现和解决一个又一个BUG并从中得到巨大的快乐，这感觉就像我们是上帝，能解决所有人的问题。然而特不幸的事情是，多数情况下，在软件开发结束之后，当程序员带着疲惫的身体回到家里的时候，面对家徒四壁的空房子，凄惨的以看足球打游戏上网聊天打发时间。

 

那时候你也许会重新考虑，到底是加班工作还是回家陪女朋友，到底那个重要。时间管理的诀窍就在于，它不能让你凭空多出任何一分钟，也不能让你在一分钟内干完需要两分钟的事，他能帮助你从新思考当前面对的所有事情，然后了解到底，那种事情是最有意义和价值的，到底那个事情才是这真正重要的。

 

人生要面对的无穷选择中，真正了解自己并做出有利于自己的那一个选择，比满足别人更重要。说到这里，我似乎是个极端的利己主义者，你这么看也学没错，但是我可以负责任的说，全世界没有人比你更了解你需要什么，所以我们在这里所提倡的时间管理，其实是花更多的时间来关心你自己，了解你自己，以便于你在做决定的时候知道，到底那些最重要，那些最紧急。关于时间管理中对任务的分类和排序技巧，我们在后面的章节会有更详细的交代。

 

质量管理与控制，也是非常需要的必修课程，因为软件行业说到底其实是服务行业，尽管很多人对软件行业的理解是，只要有那么一两项过人的技术或者创意，你就能在这一行崭露头角。很多年轻人怀着对于苹果，微软公司创立的种种神话描述，满怀憧憬的加入这个行业，也希望自己有朝一日能够凭借单人独骑的个人能力，成为乔布斯，或者比尔盖茨。我在这无意给各位泼冷水，不过有些事实还是需要普及一下，且不说Bill Gates先生是百年不遇的奇才，且其母亲和IBM公司有些高级领导是朋友，若无此等关系，则DOS系统是否被IBM 的PC接受恐怕尚有争议。而乔布斯先生也是被董事会开除又请回去的。综上一句话，能力是成功必要条件，但绝对不够充分，无论任何行业，有能力没机遇平庸一辈子的比比皆是，所以要想出人头地，那匹夫之勇的单干是绝对不成的。所谓“青蝇之飞不过数武，附之骥尾可达千里”。

 

有个大树才好乘凉，这里的大树是指企业的品牌，而非个别领导个人，当然，如果您擅长交际，不单长袖善舞而且容易左右逢源，那么您的飞黄腾达势必指日可待。大树的价值就在于产品加服务，说到底软件服务要想做的好，比别人有特色，控制的住用户，质量就是关键，国内很多软件公司都犯了单干户的毛病，总想弄点特别的东西一口吃个胖子。这事我觉得可以作罢，刚开头的时候也许这些公司占了行业的便宜，能做出一点东西，日后竞争日益加剧，这些软件公司立刻原形毕露，这也是国内软件行业少有特别出类拔萃者的原因，大部分软件公司的第一代老板都是单干户出身，编码能力绝对够强，但是对于软件质量的控制能力有限，当团队内部的人不能达到他老人家水平的时候，公司的软件产品质量就直线下降。对于这一问题，在本书的招兵买马和质量控制章节都分别给出对策，俗话说“用师者王，用友者霸，用徒者亡”，招兵买马章节会告诉你怎么才能找到能帮助你成就事业的风云人物。质量控制章节还会告诉你，好的质量是靠各种明细规章管出来的，没流程在上头监督，再好的单兵也不能成为有战斗力的团队。

 

最后就是其他项目，中国人开会最妙的地方就在这里，每次开会无论列几个项目，一定要列出个其他，因为所有的灵活机动都全靠这个其他在控制。你在中国要想做点事情，一定要细细品味这个其他之妙，这个其他妙在很多事情可以做不可以说的时候，需要有个名目，所谓名不正则言不顺，其他可以给这些事情正名，一旦说起来可以显得光明正大，显得有约在先。我在这并不是教育大家油滑，但是面对瞬息万变的事情，难道能在一切会议上事无巨细真都面面俱到，做过危机管理的人都明白，最大的危机都是没想到的，有预案能对付的都不能算是危机。这里也要提醒大家，以后在指定各种计划的时候也要列个其他，否则项目全无灵活度，一定会出问题。其他的另一个应用就是给项目成员一个可以进退的地方。

 

举个例子，有时候有些需求大家都知道会变更，有些需求甚至大家都知道很可能会被砍掉，但是项目又要时时刻刻汇报项目进度，因为大老板都是疑人也用，用人也疑的，这时候需要把人手抽出来，做自己认为能够做好的事情，这些人这会在做什么呢，那就是在做其他了。这是个常用手段，还有一些时候，有些软件做到一个阶段会发现前面出了大纰漏，需要紧急修改，作为项目经理，你当然要清清楚楚知道这些事情到底在哪里出了问题，又需要怎么解决，但是如果你自认为能完全掌握此事，并控制项目，那就没必要把这个严重问题上报，因为第一时间上报必能让高层对你项目格外关注，以后无论项目成败，这世界上最难的沟通不是说服手持爆炸物的恐怖分子走出大楼缴械投降，而是和那些技术上的外行（比如老板或者客户）说明我们当前遇到的问题，并解释为什么项目进度是现在这个样子，这时候任何单纯的罗列数据或者就事论事都没意义，因为客户和老板都未必听得懂也不一定有兴趣听，既然他们关心的东西是项目结果，那用一个“其他”对付他们的质疑其实也不能算欺骗，而且你老板要是真正精明，未必不知道你这“其他”是敷衍，但是在没有人能代替你的时候，你起码还是安全的，之后等这个事情过去，你当然还得负荆请罪，甚至搞不好老板会请你走路。不过坦白说起来，我更倾向于华盛顿邮报主编的名言“适度的真相让人愉快。”善于掌握其他，可以让你免了很多口舌之争，能把精力更关注于那些对项目真正有意义的事情。