大厂没有方法论
前段时间，张小龙做了“微信十年的产品思考”分享。
当时我是捧着手机一字一句地看完的。这是他自2012年开始做公开演讲以来，对产品思维和产品方法讲得最清晰和完整的一次。
演讲全程不提方法论，也没有出现“底层逻辑”、“模型”、“用户增长”之类的高大上字眼，只是产品背后一个又一个的探索和思考。这其实是中国最优秀的产品经理，在手把手地教你怎么做产品。
这也与我在平安、蚂蚁这些年的所见所思暗合：大厂其实没有方法论，只有封装在一个又一个产品和feature中的探索和思考而已。
你看到的各种经验和总结，其实只是结果，却不是探索的方法。假设时间可以倒流，同样的人，拿着自己总结的方法，回到当初，一样纠结和痛苦，一样有可能失败。
所以，倒不如把自己放到小白的位置来看张小龙的演讲，想一想，如果我是一个刚刚入行的产品经理，会希望从张小龙身上学点什么呢？我又能从他的演讲里，得到什么启发呢？
我想我会抛出自己的灵魂三问：
- 到底什么是互联网产品。
- 怎么才能做好一个互联网产品。
- 怎样才算是一个优秀的产品经理。
俞军在湖畔大学做分享时曾提到：
所谓产品经理，就一句话：理解用户，定义产品。
一、到底什么是互联网产品
从前在面试产品经理的时候，我有必问的一道题：你做了什么产品？它用XX资源、解决了XX用户在XX场景下的XX问题？
通过这道题，可以了解一个产品经理是如何思考用户场景、如何撬动这个场景下的用户需求，以及如何定义自己的产品的本质。这个问题，可以很好地帮助你了解一个人的产品sense。
随后，在面试过程中我会进一步了解产品设计中碰到的问题是什么，通过什么方法来解决问题，优化旧规则吗，设定新规则吗？再后面，可以继续了解数据表现、可以优化的点等等。
提炼一下，就是用户场景、产品本质、撬动点、产品规则，我们结合张小龙的演讲，逐一拆解。
1.1 用户场景
“不至于在各个场景里遇到身份的冲突”
“其实产品的迭代是由无数这样的选择组成的”
（视频号）这个新的ID，还必须特别方便，不至于在各个场景里遇到身份的冲突。所以处理得不好，（视频号ID和微信ID）双ID会让系统变得非常复杂。比如你评论，就需要选择用哪个ID来评论。
我记得当时有个方案是，每个进视频号的人要创建一个视频号ID，用这个ID来浏览和评论内容。我说不对，浏览者应该是微信身份，而不应该强迫每个人开一个新的身份才能看和评论。幸好当时选择了这样一条路径，不然就没有后来的社交推荐体系了。其实产品的迭代是由无数这样的选择组成的。
启发：这里说的是用户场景。
回到用户的真实场景来做选择，这是产品经理做一切事情的原点，关键点在“场景”和“选择”这两个词上。
先看场景，场景是相对于用户来说的。
在微信的生态里，用户在对视频号这样的新业务没有任何认知的情况下，看一看视频号就要先注册视频号ID，门槛和难度都是很高的；在对视频号有认知的情况下，如果需要在微信号ID和视频号ID之间做选择，门槛和难度也很高。
之前初入平安时，集团体系内的账户体系极其纷繁复杂，不但不同业务有各自的账户，而且同一个业务下可能还有多个账户，用户的认知、公司的业务交叉都有困难。
后来才逐渐开始收拢，业务账户统一往壹账通走，支付账户统一往壹钱包走，最终统一收到壹账通。
其实账户的建立和选择，只是用户在使用产品过程中的一个场景而已，用户完整地使用一项服务，场景其实是非常复杂的。
以理财场景为例，就包括绑卡、产品比较和挑选、加自选、下单交易、购买后的持仓管理等等。而且，你还不知道用户会在什么样的环境下进行这些操作：颠簸的公交车上、无聊的项目会里、热气腾腾的火锅店里——复杂的业务+多变的环境，就是我们的用户面对的真实场景。
俞军在《俞军产品方法论》中提到，“用户不是自然人，而是需求的集合。”我觉得挺对的，同一个用户在不同情境下，基于自己的行为偏好和目标，会表现出不同的需求。
从前我从来不玩蚂蚁森林，觉得这件事又无聊又浪费时间。但从去年开始，我开始每天都去收好友能量，有时一天还操作好几次。
为啥我会突然改变？是我突然发现蚂蚁森林很好玩了吗？显然不是——其实原因非常简单，因为我的小孩上幼儿园了。
幼儿园的班级钉钉群里有一棵班级树，每个小孩的父母都可以用孩子的名义为班级树浇水。每个孩子的浇水量都会显示出来，而且还有排名，前三名的名字前面，还能显示金银铜牌。
于是，我就此成了收能量狂魔，每天一早完成小孩的健康打卡后，顺手就把班级树的水给浇了。
说到底，蚂蚁森林的用户不是我这个人，而是我在“给班级树浇水有排名“的场景下，成为了蚂蚁森林的用户。
将来小孩上了小学，没了班级树，我也就不会再去收能量、浇水了。从我的加入到离开，整个过程中，分析像我这样的一个个自然人需求是没有意义的，因为这个“我”可能是一个办公室白领、一个小企业主、一个全职太太，甚至是爷爷奶奶外公外婆，你根本无法提炼出有效的特征。但是基于以上这个场景的需求集合，针对性地进行产品设计和优化，却能有真正的效果。
对蚂蚁森林来说，这个场景下的用户何止千千万；这样的场景，又何止千千万。一个巨大用户体量的业务，就是这样慢慢长起来的。
再来看选择。
产品经理如何识别出该场景下的核心需求，进而做出产品方案的选择，是一个需要反复尝试和反思的过程。
在这里，产品经理既需要考虑用户在使用视频号服务时，多个账号选择的问题，也需要考虑对于整个现有的产品体系来说，账号和账户体系是根基和主线，会影响现在，也会影响未来，所以要考虑可扩展性；会影响本业务，也会影响兄弟业务，所以要考虑兼容和整合能力。如果还涉及到支付，那复杂性还会继续double。
怎么选？
没人可以教你，也没人可以替你，只能自己硬着头皮做选择。
之前有一句话说，每个产品经理都是公司起码花了100万培养起来的。这里所谓的100万，其实大部分就是产品经理在各种场景下做产品方案选择时，买教训付出的成本。
1.2 产品的本质
“什么是视频”
“视频号希望的是人人都能表达，而不是只有网红和大V的表演”
原始视频只是数据，它没法关联到其他信息，如创作者，观众数，评论等。它还需要存在本地，数据丢了就丢了。
因此未来的视频应该是一种结构化数据。它存在云端，有所有的创作者信息，有观众的互动信息，能够很方便的分享。
所以在6月的时候，我们需要把视频号内容分享到朋友圈来，遇到一个问题，它应该长得像一个链接呢，还是像一个本地视频呢？其实是归类，它应该归类到文章链接，还是一个视频文件。我的答案是，云端化的结构化的视频，才是视频，本地的视频文件，反而是裸数据，是应该被淘汰的。所以你看到的朋友圈里的视频号的视频，和现在的本地视频的展现没什么区别。
启发：这里说的是产品的本质。
同样是视频内容，在PC互联网时代和移动互联网时代，产品的定义是不一样的。
PC时代看视频
移动互联网时代看视频
在PC时代，用户使用视频产品的闭环是：
- 通过广告宣传/主流媒体播放/朋友口头推荐/自主搜索等方式，接触到感兴趣视频；
- 到有资源的网站去观看视频，或是将视频下载到本地；
- 观看视频。
到了移动互联网时代，用户使用视频产品的闭环变成了：
- 主动去习惯的视频网站看，或是在社交平台点开朋友分享/系统推荐的视频看；
- 在线观看视频，看别人的弹幕/自己发弹幕；
- 分享到社交平台。
所以，小破站上的视频真的“不过是在视频上做了鬼畜效果，或是加了弹幕而已”吗？
当然不是。
这背后的影响因素其实很复杂：
- 通讯基础设施建设完善、4G网络的逐渐普及，带来流量资费的降低、加载速度的提升；
- 资本的进入，带来视频产品供给数量和消费需求的井喷；
- 更便宜、更好用的智能手机大量出现，视频的生产者和消费者规模都极速扩大；
- 同时，视频用户的核心群体也发生了代际转移，从原先的7080后，逐步转移到90后和00后，他们有更强的表达欲和表达能力。
想到这一层，再回过头来看张小龙对视频号的定义，应该就会清晰很多：
视频号到底是一个什么样东西？
给一个简单的定义，是人人都可以创作的短内容平台，它是一个公开领域的内容平台。
人人都可以创作强调的是内容的生产；而公开领域则有两层含义，一是作为生产者，可以面向公众输出内容，二是作为消费者，可以从公开平台上获取别人生产的内容。
整个过程运作起来，就是在“社交平台引入->内容生产/消费->社交平台输出”实现了闭环。
1.3 如何才能撬动用户场景
“通过产品而非运营的方法，找到事情的撬动点”
经过几个月的灰度，表明在现有的内容下，基于机器推荐是走不通的。对比朋友点赞的内容，虽然当时朋友点赞还是匿名的，和机器推荐的内容来对比，我发现，机器推荐的远不如人工（或者说朋友）推荐的精彩。既然这样，就应该以实名点赞的社交推荐为主，机器推荐为辅。
当时我给的理由是，我们所看的书，大部分是因为周围有人推荐而去看，而不是网上书店推荐的书。你少看几个机器推荐的内容不会觉得可惜，但错过了朋友们都在看的内容会觉得可惜。这是视频号能借助社交推荐起来的理由。
这是一种典型的微信style的产品方法，即通过产品而非运营的方法，找到事情的撬动点，通过产品能力让事情运转起来。
启发：这里说的是产品该如何才能撬动用户场景。
在这里，需要定义一下词语的意思。张小龙没有给解释，我按自己的实操和理解做一下说明。
所谓产品的方法，核心是规则驱动，目标是用户在特定场景下行为效率的最大化。拆解开来，是识别用户典型场景中的撬动点，设计用户行为路径和产品功能。在这个过程中，完成产品规则的设定和系统的搭建。
我人生中第一次被“规则”击中，并认为一套规则很漂亮，就是阿西莫夫在其1950年出版的科幻小说《我，机器人》中，提出的“机器人学三法则”：
第一定律：机器人不得伤害人类个体，或者目睹人类个体将遭受危险而袖手不管
第二定律：机器人必须服从人给予它的命令，当该命令与第一定律冲突时例外
第三定律：机器人在不违反第一、第二定律的情况下要尽可能保护自己的生存
规则一旦被提出，就会不断自我生长。
阿西莫夫“机器人学三法则”最大的贡献其实是在科幻创作领域，规则在各种场景中的应用、规则间的冲突、规则可能存在的漏洞、规则与人类利益的关系等等，为几十年来的电影和小说创作提供了大量的灵感来源。
再回到张小龙的演讲，产品的方法可以结合上面的例子说明一下：
- 典型场景：当前遇到问题的场景，是用户如何获得有价值的视频推荐；还原到实际生活中的场景，是一个人在日常生活中如何根据推荐来选择书籍。场景还原是一种很聪明的思维方式，往往能够在思路陷入僵局时带来柳暗花明的转机。
- 需求的撬动点：朋友的推荐要么更靠谱，要么跟我的兴趣比较贴合。即便两个都不沾，起码也可以很八卦地知道朋友最近在关注什么，多了些茶余饭后的谈资，这一点在线下荐书和线上视频推荐的场景下都适用。
- 核心行为路径：接受朋友推荐->观看推荐内容->给其他朋友推荐，这是用户个人完整的行为闭环，也是业务增长的飞轮，同样适用于上述两个场景。
- 功能和规则设计：功能设计是基本功，不多说；规则设计的关键在于对特定场景下效率的关注，在下一段我们详细看。
- 系统搭建：在这个案例里，就是社交平台系统、用户账户系统、视频号生产和管理系统、推荐系统、数据分析系统和实验系统等。这些系统很复杂，但是不难。
有关产品的方法，之前梁宁写过一篇文章《我在腾讯学到的两堂产品课》，用包括酒店核心动线设计、ATM机设计几个案例，做了比较形象的诠释，有时间可以看看。
1.4 产品中的规则
你可以先忘记脑海里立刻涌现出来的“拉新/促活/留存”，也忘记AARRR之类的增长模型。运营的方法，本质上是“人工干预”，围绕这个核心，可以搭建起一整套复杂的产品功能体系和业务系统。
归纳起来，运营的人工干预包括两种方式：
- 人工制造用户行为链路。无中生有地制造和培养用户行为习惯，比如常见的造节（618、双11）、造玩法（拉人组团砍价、答题有礼）、造权益（满减券、抵扣券），都在此列。
- 人工干预用户行为链路。在用户完成自主性行为的过程中，插入人工干预的节点，比如干预搜索结果是否展示/如何排序、干预推荐结果的排序、用户到持仓页查看产品时推荐新产品等，都算。
在上面的例子中，如果使用运营的方法来让视频号运转起来，你会怎么做呢？不妨脑洞一下。
“系统和规则会比运营的效率高太多了”
所以视频号这里，我们没有花一分钱去购买内容。将来也不想这么做。倒不是为了省钱，而是，当我们不花钱买内容的时候，创作者还愿意进来，才说明创作者能靠自己的努力获得回报，才说明我们建立了一个能自行运转起来的生态。同时，我相信普通人的创作力是巨大的，相反，购买的内容反而不一定能打动人。
微信的历史上，我们一直不强调强运营，也是这个原因。系统和规则会比运营的效率高太多了。就像我们现在看到微信支付，其实已经覆盖面非常大，但是我们微信支付的但是我们微信支付的人数并不算多，对于支付这样一个需要跟线下接触的行业来说，我们每个行业微信支付里可能就一两个人在负责整个行业。
启发：这里说的是产品中的规则。
好的系统加上好的规则，可以极大地降低成本、提高效率。
美国出行巨头Uber虽然在中国折戟，但全球业务依旧强大，目前覆盖了全世界400多个城市。有趣的是，根据Uber中国早期员工的介绍，其在每个城市的基本配置都是3个人：城市总经理、市场经理和运营经理。这跟张小龙说的“一两个人在负责整个行业”的做法也是相映成趣。
再说回俞军的那本《俞军产品方法论》，不知你是否想过，他为啥用那么大的篇幅来讲经济学？这是此前国内外几乎任何一本产品书籍中都没有做过的。
想3秒钟再往下看——
因为经济学是研究效率的科学。
经济学有两个基本假设：资源是稀缺的、人是理性的。作为理性人，始终有一种永恒的动力，在资源稀缺的条件下，追求利益的最大化。这里的利益可能是金钱、时间、荣誉、情感，不一而足。
在每一项利益的背后，都有无数的传统产品和互联网产品争相迎合和满足。
对微信这个产品来说，核心的任务是连接人。对用户来说，在微信这个产品里，最核心的利益就是“用舒服的方式沟通”和“沟通得舒服”。
因为要“用舒服的方式沟通”，所以微信底部的第一个TAB永远是聊天列表；要找朋友聊天了，点第二个TAB去看通讯录；要看朋友八卦了，可以点第三个TAB去发现。
所以微信从1.0版到现在的8.0版，核心的信息架构几乎没有发生任何变化，从左往右排列着“微信聊天列表-通讯录-发现-我”，不像其他一些大厂的产品，发一个大的迭代，可能就是完全面目全非的新产品了。
因为要“沟通得舒服”，微信需要舍弃掉很多本来可以做的功能。最典型的例子就是不做消息的“已读”状态。
在微信的社交关系链中，人和人之间是平等的，以多对多连接散点状态存在。对方可以给我发消息，我可以决定现在看还是晚点看；看了之后，我可以决定现在回，还是晚点回，毫无压力。对用户来说，可以不受干扰地按自己的自由计划安排时间。
而在上下级、业务上下游、公司和个体这样的不平等关系中，信息的发出方和接收方的地位是不平等的。接收方不看消息、看了不回消息，本质上都是在挑战上下级间的隶属关系或是同级间的合作关系。
所以，微信不做“已读”，对用户来说，掌控时间的自由度最高，也最舒服，因而也是社交效率最高的产品。
而我们知道，资源总会向效率更高的系统聚集的。微信之所以能做到日活10.9亿的体量，这种对效率的追求功不可没。
既然效率这么重要，那么当我们在谈论效率时，究竟是在谈论什么呢？
不同的人会有不同的答案。起码，运营驱动的业务和产品驱动的业务，对“效率”的定义是有着云泥之别的。
在运营驱动的业务里，“效率”一词首先考虑的是KPI的达成。
可以用一个简单的公式来分析：运营效率=业绩指标效果/运营成本投入。
- 业绩指标效果：大部分都是规模、活跃、转化指标。在理财业务里一级指标一般是AUM加MAU，然后往下可以拆分出更多的二级指标。
- 运营成本：主要还是获客成本和交易转化成本，人力投入和系统建设的成本也会看，但不太重要。
除了典型的营销产品和用户增长产品外，不少大厂里的“用户产品”其实也在做着运营驱动的事儿。经常是嘴上喊着“用户体验”，但身体却非常诚实，首先考虑的往往是运营效率和效果的提升，用户价值往往要往后放的。
例子就不举了，太容易招人烦。
而在产品驱动的业务里，“效率”一词则主要考虑用户目标的达成。
在这里也套用同样的公式：产品效率=用户行为目标/用户成本投入。
- 用户目标：“多、快、好、省”是用户永恒的追求，好的产品会结合具体的用户场景在其中1-2个点上不断打磨提升，4个点全占的产品目前还没有看到。
- 用户成本：用户成本可以分出很多类来，但归纳起来大概都可以落到时间成本、金钱成本、关系成本（面子）这三个类目下。
对用户来说，在微信里发出信息、收取信息是第一目标，所以操作快、省时间这件事情上几乎做到了极致，也成为新产品、新业务推出时，需要首先考虑的原则。所以张小龙才会在之前的分享中说，希望用户在微信是“用完即走”的，帮助“用户用最短的时间浏览完自己想要的讯息”
今天张小龙说的话，还可以用2016年张小龙在内部演讲时举的例子来帮助理解：
去年在春晚的红包大战里面……我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。
如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢100次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。
还有：
这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。
这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的KPI有问题了，反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上，这是大家要反思一下。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。
不过，随着互联网行业的竞争进入下半场，移动互联网覆盖率、五环外用户渗透率等接近饱和，已经很难看到单纯的产品主导型业务或运营主导型业务了，相互的融合与促进已经成为很明显的趋势。
小孩才做选择题，成年人都要。当你发现不得不屈从于KPI时，别气馁，多逼一逼自己，问一下自己，为了满足用户“使用的需要、愉悦的需要”，你是不是还有更多可做的？
相信我，会有惊喜。
黑石投资的苏世民曾说，“处于困境中的人往往只关注自己的问题，而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。”
不断提升自己满足用户“使用的需要、愉悦的需要”的能力，是你在这个世界上安身立命的基本技能。有这一技傍身，什么经济波动、中年危机，都是不在话下的。
比如近些年运作小罐茶的杜国楹。
不从道德判断的角度来看，杜国楹在20几年的时间里，用“日常用品+稀缺感包装+代工厂生产+强营销推广”这一套方法，赚足了6070后这代人后半辈子的钱：从背背佳（小孩上小学）、好记星（小孩上中学）、E人E本（中年人不擅长打字和触控）、8848手机（中老年人炫富）到小罐茶（中老年人炫富），满足的都是特定目标人群在不同场景下的痛点需求，招招致命。
二、怎么才能做好一个互联网产品？
在这部分我们一起看看，要做好一个互联网产品最重要的几项核心技能：拆解基本元素、用系统工作、用户场景推演，以及代表产品经理领导力的标志性技能——如何说圆一个故事。
2.1 拆解事物
简单来看，就是拆得开来，理得清、装得上，最后，还得能卖得出。
- “寻找基本元素，即这种表情必须是底层基础的”
表情是表达方式中的一个基本元素。
说到表达方式的基本元素，这让我想起拍一拍。很多人会不喜欢被拍，还有很多人因为误触而拍错了人很尴尬。但仍然有1.2亿人设置了拍一拍的尾巴，每天几千万人在用拍一拍。拍一拍也是表达的一种基本元素，并且不同于其他所有方式，它是模拟人类的现实生活中的行为动作，用最简单的一个身体动作来完成了一次信息传递。有次内部开会我开玩笑说，未来人们的生活会越来越线上化，人们会怀念这种古老的人和人之间的交互方式的。
启发：拆解，是理解一件事物、设计一个产品的最基本思路。
Elon Musk
Elon Musk曾在多个场合阐述过第一性原理的方法，归纳起来其实就是3个步骤：
- 拆解到最基础的要素
- 追溯到最源头的原因
- 重构系统的本来面目
看起来是不是跟“把大象放进冰箱的三个步骤”一样，简单到不可思议？——事实上就是这么简单，但在日常的产品工作中，大家往往会用经验、类比、直觉等方式替代最基础的方法，一场会下来争论好几个小时而没有任何进展。
其实拆解和溯源，在不同的业务领域都挺适用的：
对微信这样的社交产品来说，它需要抓到表达中的基本元素：文字、语音、表情都在其列。
对互联网理财产品来说，需要抓住风险、收益率、流动性（期限）这几个基本元素。搞懂了这些，无论是高流动性产品、权益类产品、固收类产品，你在了解业务和产品设计时都不会偏离主线。
对信贷产品来说，最核心的是要抽象出来金额、利率、期限三个基本要素，在此基础上，再去考虑如何结合贷款对象、产品类型、资金用途进行产品设计和服务。
对用户来说，三个基本的金融需求是投资、融资和支付，对应的，商业银行的三个基本业务就是存、贷、汇。
无论你是做产品还是运营，搞懂并掌握了自己业务的基本元素，结合具体的实践不断积累数据和认知，一定会让你的工作事半功倍。
有关基本元素，万维钢在《万万没想到：用理工科的思维理解世界》一书中，提到了一个很有意思的例子：桥段网站TV Tropes（tvtropes.org）。
桥段（tropes），是剧情的基本粒子，也是 TV Tropes 的基本单位。
比如你想在一部动作电影里来一段追逐戏，TV Tropes 会告诉你追逐戏一共有57种不同的桥段可供选择。如果被追的这个人比较笨，一个办法是让他往高处，比如说往楼顶上跑，这样的结果就是他会被陷在那里，《金刚》中就用这个办法。如果被追的这个人很聪明，就必须给他一点难度，比如说他想消失在人群中可是身上穿着某种显眼的衣服不能换，然后再安排这时候正好赶上有一群人都穿着类似的衣服走过！比如《黑暗骑士》中的几十个人质就都被戴上了同样的面具。相比之下，追坏人的英雄随便拦下一辆出租车，让司机“跟上前面那辆车”这个桥段就实在是太俗套了。
The Dark Knight
有关Elon Musk的方法，在这里只是简单带过，更详细的内容可以看之前我写过的文章《互联网金融运营第一性原理》，感兴趣的可以点开看看。
2.2 有系统的工作
“应该先推理出来一个结果，然后用数据去验证”
插一个小故事，6月份的时候，那时社交推荐的新版还在开发吧，我在黑板上写下一个断言：未来有一天，视频的播放量，关注，好友推荐，机器推荐的消耗比例，应该是1:2:10。即，一个人应该平均看10个关注的视频，20个朋友赞的视频，100个系统推荐的视频这样的比例。
启发：产品经理要用系统来为自己工作。
其实大多数人都有自己的一套思维系统，但区别在于有些人在不断地迭代和优化它，而另一些人从大学毕业之后就再也没有过提升。
差别在哪里？
差别在于是否尽可能多地基于自己的系统来工作、做决策，通过“假设-行动-反馈-新的假设”这样的闭环，不断训练和优化自己的系统。
做决策这件事，勇气其实比能力更重要。
作为产品经理，应该敢于决策，通过业务的决策不断把思考的结果通过行动反馈出去，然后从行动的结果中再次得到输入。
在张小龙的这个小故事里，他的断言和假设最终被证明是正确的。不过对我们来说，某一次的假设是否正确其实并没有那么重要。普通人祈求好结果，高手却在打磨系统。有关用系统工作的的方法，之前我写过的《长期主义：从巴菲特到马斯克的财富逻辑》有更深入的讨论，在这里就不赘述了。
我们需要记住的是：结果=（运气+思路）*行动。
论证过程比论证结果更重要：
- 只要论证的逻辑和思路是正确的，那么只要你行动的次数足够多，就能够将运气的影响降低，将成功的概率最大化；
- 反之，如果思路不清，即便一两次歪打误撞拿到了理想结果，在真正的挑战来临时，你可能会输得更加彻底。
迈出这一步的方法也特别简单：将你要做的事情量化就好，当然如果把你量化的这个数据再告诉其他人就更好了。就像张小龙在黑板上轻轻写下那3个数据一样：
- 有了量化的目标，做得好不好、快不快你就会很清晰
- 过程中如果碰到了困难，会知道要使多大的力、投入多大的资源来解决
- 事情做完后，用真实的数据做比对：如果很吻合，说明自己的策略可能是对的；如果偏离很严重，那么该从哪里优化也会很清晰。
每个财年初，我们每个团队都会有一个反复讨论制定年度KPI的过程，接着就是兄弟团队之间的指标通晒，让上下游同学清楚各自的目标是什么、交集在哪里，进而全年的打法就会变得非常清晰。
2.3 需求推演
- “长视频和短视频”
我们也遇到了超过一分钟视频的问题。自然而然地，大家会认为长视频和短视频是两种东西，因此应该设计成两种不同的内容对象。
但如果仔细思考，在微信号体系里，是不应该做这种区分的。长短视频的区别只是消费的场景不一样。短视频适合碎片时间的连续消费，而长视频适合有一大段时间来看。
对视频号来说，简化这个问题的方法，是把一分钟以内的视频视为短视频，一分钟以上的视频的开头一分钟视为这个视频的摘要或简介。我把它称为封面。这样的话，视频号不区分长视频短视频，但是又能兼容短视频的体验。
启发：场景推演。以真实的用户场景为起点，进行需求推演。
产品方案设计，很多时候不是非此即彼的取舍，用一句阿里土话来说，叫做“既要又要还要” 。做决策时，需要回到需求的源头——真实的用户场景中思考。
地铁场景
以用户消费场景为原点，展开推演：
- 碎片时间消费场景：电梯口碰到不熟的同事，假装专心看手机的1分钟。因为既要避免跟对方不必要的眼神接触、又要看手机里的视频内容、还要用余光扫视电梯门是不是打开了。这种场景下，无法沉浸式长时间地观看视频，所以几十秒到1分钟的短视频是最佳选择。
- 大段时间消费场景：等公交地铁的5-10分钟场景。一般地铁站都有电子指示牌显示下一趟车次到达的时间，同时列车进站时有很大的噪音，加上开车门时其他候车乘客的人流涌动，都可以确保你不会错过上车的机会。这种情况下，你可以用更长的时间、更投入地状态看视频——甚至可以双脚不沾地从站台被推进地铁里，然后接着看长视频。
“既要又要还要”的产品设计方案，1分钟以内的内容做封面+完整的内容做主体：
- 碎片时间消费场景：刷到感兴趣封面内容，熬过尴尬的装陌生1分钟、再熬过互相可以闻到对方体味的电梯间，出来之后点开手机继续看完长视频。
- 大段时间消费场景：刷到感兴趣封面内容，停止下滑，继续看完剩下的长视频。然后继续下滑寻找新的内容。
上面是正向的推演，其实还可以做反向推演，假设就是一刀切将视频内容分为1分钟以内的短视频和1分钟以上的长视频，用户在使用的过程中会有什么收益、又会碰到什么问题？产品设计可以如何解决？想一想，同样很有趣。
2.4 会说故事的人
回到场景，可以把在一起讨论的同学拉到相同的思考起点；需求推演，可以确保大家在相同的分支链路上梳理用户可能碰到的问题，以及相应的解决方案。简单说，就是发散得出去，也收敛得回来。
- “当时半屏式的信息流是合适的，一屏显示超过一项内容，用户有选择的余地”
- “这应该可以推导出来，关注tab的命中率不够高，以至于全屏后带来了轻微的选择困难”
视频号的上半年，平台的内容丰富度不够，命中率是很低的。所以当时半屏式的信息流是合适的，一屏显示超过一项内容，用户有选择的余地。那时候如果直接上全屏，可能死的很快。到下半年，内容开始丰富了，命中率开始提高了。并且全屏对于单个视频的展现效果当然也会比半屏要好，我们开始灰度的切换到全屏模式。
这里说个有意思的数据。我们把关注和机器推荐灰度切换到全屏，并且和没有灰度全屏的用户来对比观察。发现全屏后，关注tab的人均vv（video view，视频播放量）下降了，推荐tab的上升了。这应该可以推导出来，关注tab的命中率不够高，以至于全屏后带来了轻微的选择困难。
启发：产品经理要能够说圆一个故事，而说故事的能力本质上就是领导力。
先看一个产品领域最会说故事的人。
在2008年的旧金山MacWorld大会上，乔布斯展示了可以装在信封里的笔记本电脑MacBook Air，成就了一代经典。
介绍参数
竞品比较（索尼TZ）
引发悬念
展示庐山真面目
台下尖叫，帮主微笑
因为乔布斯“信封故事”的冲击，人们沉浸在MacBook Air轻薄所带来的惊喜中，于是放弃了对电脑基础配置的执念（鼠标/机械硬盘/光驱），付出了比Mac Pro更贵的价格（高配版要3098美元），欣然掏腰包将其收入囊中——成就乔帮主“现实扭曲力场”的神话。
珠玉在前，再看现在各种电子产品发布会上，动不动放出表格，简单粗暴地比较一大堆参数跑分结果，会不会觉得有点不忍直视？
既然讲好一个故事这么重要，那么怎样才能讲好一个故事？
现在市面上有很多教你如何讲好一个故事的书，却没有一本书告诉我们产品经理该如何才能说好一个故事。在我看来，产品经理要讲好一个故事，只需要做好最基础的2点就够了，本部分引用张小龙那两句话，其实就在说这件事：
- 基于洞察做判断。只有视频号平台内容丰富，推荐算法才有发挥空间，命中率才可能更高。没达到这个程度的时候，就别上全屏。
- 根据数据做推导。通过实验数据发现，内容更加丰富、也上了全屏后，推荐TAB（算法）的命中率、人均VV果然更高了，这是对之前判断的证实；关注TAB的人均VV走低，帮助发现了新的问题，于是判断需要通过算法对关注的内容做排序来提高命中率，进而启动下一轮的数据反馈和推导。
微信视频号 关注TAB/推荐TAB
能做到以上这两点，其实也就是我们平时说的产品sense比较好的人了。
产品经理并不是真的“经理”，以前都说产品经理的“经理”2字有名无实，除了领导自己之外谁也领导不了。听说腾讯在近期职级体系改革后，12级以上才能被称为“产品经理”，11级及以下都叫“产品策划”。现在“经理”这个名儿都给你剥夺了，如果连基本的产品故事都不会说，那真的是前景堪忧了。
说好产品故事，低配版本的实现效果，是能够帮助你更好地去申报项目，争取资源；高配版本的实现效果，就是乔布斯的“现实扭曲力场”——让对方在你选取的事实和数据面前，按照你设定的逻辑来思考。你我皆凡人，能做到什么程度，全看自己的修为了。
●“互联网历史上，个人在公开领域的表达方式一直在演变”
互联网历史上，个人在公开领域的表达方式一直在演变。最早的时候，需要你会写HTML来做网页。后来有了博客，博客之后是微博这样的短文字。现在是图片和短视频。演变的方向是往更能被普通人生产和消费的方向去走的。所以会体现为更短更碎片化。
所以我在想，还有什么内容形态是比短视频更能被更多人接受的。
我觉得直播有这个机会。
启发：要用历史发展的眼光来看待用户和产品的演变过程。
我自己感觉，研究产品发展历程对于如何做好一款产品并没有什么直接帮助，反倒是在需求宣讲和晋升答辩的时候，能帮你加不少分。毕竟讲历史就是讲故事嘛，谁不喜欢听故事呢？
●“给自己一些挑战性的目标”
并且我说，我们要做（视频号），就一定要做成做大。这并不是公司给的任务，因为完成任务是枯燥无味的，并且会因此动作变形。应该说是我们要给自己一些挑战性的目标，不然工作会显得很无聊。
启发：人是被自己选择的目标所定义的，产品经理亦是如此。
这一趴我说说自己吧。
来蚂蚁的第一天
我当时选择离开基金公司，其中一个原因就是太想做几款覆盖亿级用户、日活超过千万的产品了。不然的话，作为一个产品经理会觉得这是职业生涯的一大 遗憾。幸好来了蚂蚁后，我有机会从0到1做了五六个这样的产品和活动。
从此觉得人生圆满，太过瘾了。
记得有一次在凌晨1点多的闭关室里，站在白板前跟小伙伴们一起聊方案的时候，忽然间大脑就穿越了：如果在平行时空里的另一个我，没有离开上海的基金公司，看到当下那个我，在杭州某一栋大楼里，站在白板前口沫横飞，会不会觉得不可思议？
人生有无数种可能性，我很庆幸，在关键的几次选择中，我都告诉自己，选挑战大的那个。
回想起来，我一直算是个心气高的人。
2011年左右，刚转型做移动产品经理，手上同时管着3款产品，对应iOS和Android一共有6个开发团队，每天精神极度紧绷，一度压力大到谁都不想看到，要把自己关在公司的卫生间里半个小时，只为可以一个人喘一口气。
在这种情况下，我依旧清晰地记得，当时手机开机问候语我设置的是“我要做产品总监”。听起来有点可笑，可就是这句话支撑着我走了下来，第二年升任部门经理，第三年做到了产品总监。
后来去了公募基金，入职的一周内提出电商业务的构想、做了整体规划，第二周董事长就安排了公司中高层的专项报告会，一个月之内专门成立了互联网金融部，由我担任部门总监，从0到1开始搭建公司的电商业务体系、组建团队。
今天回过头来看，其实当时公司规模、产品数量、产品业绩、公司资源投入上，都还在起步阶段，开展电商业务其实难度挺大的。但我还是跟分管总和董事长申请，将互金部划为前台部门，制定年度销售指标。自此开始，开拓互联网、银行、三方代销和集团内渠道，跟机构部、渠道部和财富管理部分进合击，也打了几场漂亮仗，拿到了公司的优秀经理人奖励，还接下了公司信息技术部总监的责任。
最终受限于各种原因，电商业务并没有取得期望中那么大的成果，但是于我而言，终于第一次有机会站在整个金融行业的最核心，在整个过程中获得了基金公司从后台到前台，整个链路的业务经验和认知提升；对公司来说，完成了主要互联网渠道的布局、摸清楚了电商的基本打法、完成了组织和系统建设，将来该怎么走，大致方向总算是明确了。
我自己心里一直记着一句话：因为难，才好玩。忘了是哪个产品的广告语，但在一个又一个难关的关口，它都在支撑着我。
其实说到底，谁人心里没一点骄傲？但要想通往骄傲的终点，就只有走那条由一个又一个挑战铺就的窄门和小路。
●“有趣好玩”
我们也有一些有趣好玩的实验性项目在进行中。
前面提到，做产品其实是个验证想法的过程。如果你脑袋里突然冒出一个想法，可能很不靠谱，但又似乎有意思。然后继续往深里去想，如果能经过很多次选择，最终能变为实现，就会体会到做产品的乐趣。
我就经常会有一些异想天开的想法。比如，如果你能拍一下一个人的头像会怎么样，如果你能朝跟你聊天的朋友扔一个炸弹在屏幕上炸开吓他一跳会怎么样，如果你在听一首歌的时候能看到其他听歌的人眼前的画面会怎么样，如果你失眠的时候也能看到其他的失眠的人然后大家一起数羊会怎么样。
甚至，如果给一个画布，每个人上去画一个点，如果有一千万人轮流去每人依次画一个点，到最后会不会形成一个图案？
启发：有趣好玩的想法很宝贵，但可惜你不是张小龙。所以你不需要特别有想法，有很多有趣好玩的点子，你只需要比常人（或者从前的自己）多一个想法就够了。
我们经常会说一句话：think out side the box,back to the basic.跳出限制思考，回到基础执行。
怎么操作？
先从一个一句话小段子开始：
如果火锅吃多了，脸上会出现什么？——笑容。
在GregDean所著的《如何从零开始写段子》一书中，提到了“笑话结构的秘密”，就是铺垫营造预期，笑点揭示意外。
让我们从很多人已经知道的内容开始讨论笑话吧。在传统意义上，笑话可分为两部分：铺垫和笑点。
请看一下A.惠特尼·布朗（A. Whitney Brown）的这个笑话：
我前两天去看望奶奶……这可能是最后一次了……噢，她倒不是因为病了还是怎么样，她只是让人无聊到爆啊。
一个笑话要达到好笑的目的，就必须让人感到意外。诀窍就是你先预期了别的内容，然后才会感受到意料之外。这就是笑话的妙处。它先让你预期一些事，然后再让你感到意外。所以，我将之定义为：
铺垫营造预期，笑点揭示意外。
为了更好地阐释笑话的结构，我设计了一种视觉辅助方式，并将之命名为笑话图解。下面，我把一个笑话放进图解中，以便让你清楚地识别铺垫和笑点：
喏，这就是多一个想法的策略。我想做那个去解释笑话原理的笨蛋，如果一时没get到点的，就请再看一遍上面的内容。
最重要的，是无论在他人预期或是自己预期之外，思考多一种可能性，然后把它们组合到一起。做产品或是说段子，基本的原理都是相通的。
比如，查理芒格在《穷查理宝典》中提到的双轨分析法。
从个人的角度来讲，我已经养成了使用双轨分析的习惯。
首先，理性地看，哪些因素真正控制了涉及的利益；
其次，当大脑处于潜意识状态时，有哪些潜意识因素会使大脑自动以各种方式形成虽然有用但往往失灵的结论？
前一种做法是理性分析法——就是你在打桥牌时所用的方法，认准真正的利益，找对真正的机会，等等。
后一种做法是评估那些造成潜意识结论（大多数是错误的）的心理因素。
查理芒格说，
你知道谚语是怎么说的：“在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子”。这是处理问题的一种笨办法。
在我看来，如果你能永远多一种想法，那么手上除了铁锤，起码还有了个扳手，至少能多聪明100%，对么？
对用户来说，这样就多了一种超出预期外、落在情理中的体验，所谓的AHA时刻，不过如此了。
●“但我希望听歌的时候能够看到一点东西，因为听歌的时候有一点想象力”
●“所以从这个点上出发，我们就把听歌的体验做了一个视觉化的展现”
我们在听歌的时候应该看见什么？很多人说我们在听歌的时候不应该看见什么，而是应该听就好了，但我希望听歌的时候能够看到一点东西，因为听歌的时候有一点想象力，我们之所以希望在开车的时候听，是因为你的眼睛能看到很多的东西，让你的想象比平时更活跃了。如果这些东西，听同一首歌的人往往有很多人，举个例子，你可以想象你在这里听这首歌，另外一个人在另外的场景，还有很多类似的人，如果把他们听歌的眼前画面都连起来的话，总有一些人的画面跟你是非常类似的，他能够打动你的，所以从这个点上出发，我们就把听歌的体验做了一个视觉化的展现。
启发：要做出超出用户预期的产品。
明面上看，这一段张小龙是在说他做听歌产品的思考过程，而给我最大启发的点，却是产品经理在看得到的产品和功能之外，大量的观察、思考、推演和准备。
想起前段时间看的《演员请就位2》，倪虹洁通过大鹏执导的作品《花木兰》逆袭成功，拿到151票的高票成功复活。
倪虹洁在《演员请就位2》中饰演花木兰
表演自然很好看，但最吸引我注意力的，是表演后的复盘中，出现的那个新词：人物小传。
下面引用一下《新京报》对当时情景的复述：
大鹏想拍《花木兰》，故事现写。倪虹洁心里想，那肯定是同组的年轻演员黄梦莹演花木兰，但军营里好像也没有别的女性角色了，我演谁呢？估计也不是什么重要的角色。
收到微信，大鹏说，你演从军12年行将退役的花木兰，先写个人物小传吧。倪虹洁写了好长一篇，又躲在衣帽间录了好几遍音频发给对方。接着，她收到了大鹏发来的剧本，让她看完剧本再重新写个人物小传。
“我原来想错了。之前各种版本的《花木兰》都是满满的壮志雄心，保卫家园，但人是会疲惫的，而且一个女的在军营那么多年，已经不想再打打杀杀了，她只是想走，”倪虹洁又重写了一版人物小传。
通过节目我才知道，即便是一个只有几句台词的小角色，也需要准备一两千字的人物小传——家乡在哪里？家里几口人？关系如何？为什么要来到这里？做完这件事后要去哪里？喜欢什么？讨厌什么？害怕什么……
正因为有了这些准备，人物和情节才能更加丰满。
后来在知乎上，看到有人发帖子问“演员在拍戏前会对角色作哪些准备？”，大鹏是这样回复的：
演员通往最后呈现的道路有很多条，每个人都有自己习惯的表演方法，但每个人的能力又是有高低的，所以最后呈现的效果也各有不同。
我自己会使用一些笨拙的准备方法，比如在接到一个剧本之后，我会自己写两份内容，一是根据理解，把这个角色在电影剧本开始之前做过的事情列出来，类似“人物小传”；二是我会把属于自己角色的场次重新拎出来，整理一个人物脉络，然后我会给他画情绪曲线，找到这个人物的总目标以及每一场戏的分场目标。这些更像表格、曲线图的案头工作，支撑着我在漫长的拍摄期，在任一拍摄时间点准确进入人物的任一情节时间点。
对产品经理来说，这个“人物小传”其实有另一个更熟悉的名字，“用户故事”。大鹏所说的“情绪曲线”，本质上不就是我们在产品设计中都会考虑的“峰终体验”和“用户动线”么？
你看，为了做好一件事情所付出的准备和努力，在根本上都是相通的。叫什么名字一点都不重要，做没做才重要。
付出了以上种种，到了最后，张小龙在分享中所提到的“简单”和“连接”，才会是顺其自然的结果。否则，你盯着这两个如同神谕一样的词，肯定还是无从下嘴。
我笃信一个简单的道理：简单不是通往简单的道路，简单只是复杂的结果而已。只有你思考复杂、设计完善、准备到位，才能让用户感受到足够的简单。
一点批判和反思：
张小龙可以算是中国产品经理第一人，我对他内心充满尊敬和钦佩，以上内容是我的一份学习心得，就像交了一份作业。
但作为一名产品经理，我也有很多有疑问、有怀疑，甚至是不同意的地方。这里列出其中三条，供大家一并参考：
任何大体量的互联网产品，发展到一定阶段都会演化出2B和2C的一面。毕竟天下没有免费的午餐，情怀填不饱肚子，大家都是要恰饭的。
此外，产品驱动是产品发展的核心动力固然不错，但是如果增加运营的驱动，可以在现有的框架下加速业务和产品的进化，甚至创造出新业务，并为社会输出正外部性。
蚂蚁星愿
比如支付宝里的蚂蚁星愿、笔笔攒，一个培养了亿级用户的存钱习惯，另一个让用户在花钱的同时开始攒钱，为未来的生活筹谋；还有前面提到的蚂蚁森林，截至去年3月，已经有5.5亿用户通过蚂蚁森林种下了1.22亿棵真树，累计碳减排1100万吨。
除了上面几个，还有大量的运营驱动或是运营驱动+产品驱动的业务。这个世界不是非黑即白的选择题，也许所谓的产品驱动或是运营驱动只是一个伪命题。对个人来说，回头想一想自己更擅长做哪种业务，然后加入更擅长做这类业务的公司，也许才是一条坦途。
在分享中张小龙提到，
特别不理解为什么所有播放器都是一个电唱机在那里转，因为电唱机在我读中学的时候，我家里有一个，我还自己去买唱片，但是我想应该大部分用户不会经历过那个时代，那为什么他们要看不认识的物品，一个唱盘在那里转。
唱片机
在我看来，用唱片机代表音乐未必就不合适。因为在各种影视剧、日常宣传图片中，都在建立和反复强化这种心智。如果从音乐播放器硬件演变历程来看，唱片机、收录机（PS：会说这个词的人绝对暴露年龄）、随身听、MP3、iPod，要说从其中选一个来代表音乐播放器，同时能凝聚最大多数人共识的，我认为还真是非唱片机莫属。
类似地，大多数现代人都没有见过金元宝或是铜钱，可并不妨碍大家在日常生活中使用它，比如中国各家银行的logo设计。
罗振宇在今年的跨年演讲中提到的“意义的存钱罐”，说的其实也是同样的意思。
世界是复杂和不可预测的，提前做好假设然后做产品验证确实很爽，有很多产品也的确是这么生产出来的。但同时，还有其他一大类产品，因为偶然的原因，从一个小切口开始做，然后成就很大的用户价值：比如余额宝、支付宝健康码、滴滴等。
How to build a car
我在之前的文章中也曾说过类似的话题：
推出一个产品就像造一辆轿车，你无法预测或规划一个最终的形态，然后分解各个零部件的生产任务，最后拼装成一辆轿车。相反，你能做的，是先抽象出轿车的核心功能：将一个人从A地运到B地。然后，利用手头的资源，快速推出一个具备这个核心功能的产品，比如一个滑板。然后基于这个核心功能所形成的用户最小行为闭环，根据获得的反馈不断迭代优化，最终造出一辆轿车，或是一个火箭——谁知道呢。
看不清楚的时候，先干再说，边干边调整。车品觉曾经说过一句话，叫“先开枪，再瞄准”。在做新业务、新产品的时候，不要沉迷于市场分析或是用户分析，搭建完
善的盈利预测模型。而是先抛出一个产品，试探市场和用户反馈，然后积累数据，不断调优，也未尝不是一种优秀的打法。
这篇文章所写，是张小龙分享给我的启发，其实都是很私人的一些体验和感悟，不一定正确，但一定真实。也欢迎你在留言里分享自己得到的启发，无论赞同还是反对，都挺好。
刚进蚂蚁不久时，曾偶然看到一句前大老板的分享：多去思考什么是事情的根本，什么能够代表未来。做正确的事，而不是把事情做正确。至今心有戚戚焉。
这几年各种方法论层出不穷，大家私下钻研或是买课学习也未尝不可。但作为一名产品经理，还是要始终相信，技能、方法、模型什么的，花点时间都是可以学会的，而依据常识、常理、常情进行思考的能力，不断激励自己、挑战自己的决心，却是需要反复磨练才能获得的。
方法论就像APP，上面提到的能力和决心，是底层的操作系统。操作系统不好，再华丽的APP你也是跑不动的。
更何况，世界上哪有那么多确定性的方法，种瓜得瓜、种豆得豆？大多数时候，都是摸着石头过河，甚至还是在黑灯瞎火的晚上摸着过河的。这时你学的所谓大厂屠龙之技，又能发挥多大的作用呢？
毛姆说：“写作小说有三个规则，不幸的是，没人知道这三个规则是什么。”
我觉得他说得对。
