如何做项目管理
一、项目管理概述
什么是项目管理
项目管理，就是在有限的资源及有限的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
两个关键词
有限
- 所有有用的资源都是有限的 包括：时间、人、财、物
- 因为有限，所以会追求效率， 所以需要技巧提升效率
一次性
- 阶段性：目标边界（对要实现的目标要非常清楚）+资源边界
- 复用低
案例：一个典型的项目描述
假如你接到一个项目：带领一个小团队在一条1000米的道路左侧种500棵石榴树，右侧种500棵核桃树；10天内完成，预算10万元；要求是存活率 100%,道路同侧距离间隔相等，且两边对齐。
| 项目四要素 | 范围 | 在一条1000米的道路左侧种500棵石榴树，右侧种500棵核桃树 | 资源边界 |
| 进度 | 10天内完成 | ||
| 成本 | 预算10万元 | ||
| 质量 | 存活率100%，道路同侧距离间隔相等，且两边对齐 | 目标边界 |
项目管理的三个难点
1.项目变动
2.无从优化
案例：一个实战案例：在线教育产品
背景 -
- 创业团队10人：产品1人，开发3人，教研3人，销 售2人，其他1人
- 产品：K12在线教育，大数据学情分析，收集校内 考情数据，自动生成分析报告和提分方案
项目计划 -
- 6个月产品上线
- 产品形态：家长客户端、学生客户端、 校方客户端、后台半自动标签技术、 录入系统
项目预算 -
- 人力：80万
- 推广（差旅、渠道分成）：25万
- 预计收入：30万
二、第一步 范围管理
什么是范围管理
范围管理，就是把控项目范围，为项目营造稳定和预期的环境，为项目的展开减少不确定性，将目标控制在能力范围内
01. 收集需求
项目的需求=项目预期，一般来自于产品定义，大部分就是项目需求prd
02. 定义范围
对需求进行审视，讨论和取舍；重新排优先级
03. 创建WBS
WBS(work breakdown structure)：工作分解结构
- 如果说定义范围是需要把项目的边界定义清楚，那么创建WBS, 就是把项目边界内的事情梳理清楚
- 创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的更易于管理的组件，分解时应注意不重不漏 (遵从mece原则)
- 以项目阶段作为第二层
- 以交付结果作为第二层
案例：简易的WBS卡片
| 任务 | |
| 资源 | 时间 |
案例：实战案例：重新定义范围，减少20%工作
| 1.0版本交付 | |||
| 产品设计 | 客户端开发 | 后台 |
文档 (其他人搞定，释放产品经理的精力) |
| 整体设计 | 家长端 | 网站 | 产品介绍 |
| 客户端设计 |
学生端 (一期不做) |
教研录入系统 （EXCEL录入） |
入校宣讲 |
| 网站设计 |
校方端 (一期不做) |
标签系统 （人工全部替代） |
报告样例 |
三、第二步 进度管理
01. 活动排序
活动指的是上一步WBS分解后的每一项工作，也就是上一步分解出来的WBS卡片。活动排序，在创建WBS后，为WBS卡片创建先后顺序
1.FS
只有A结束了，B才能开始
①结束到开始（FS): 比如买菜和做饭，先买菜才能做饭
项目中80%活动的关系是FS关系
2.FF
AB可以并行，但共同支持一个较大的目标；(A和B如果都不能结束，都会拖累整体进度)
②结束到结束 (FF):比如写稿和校对，两个活动都结束才算两个活动真正结束
3.SS
A活动开始了，B活动才能开始；B的开始依赖A的开始；(A活动如果不开始，B活动也没法开始)
③开始到开始 (SS): 比如浇灌地基和混凝土整平，两个活动一起开始
4.SF
A活动开始了，B活动才能结束；B的结束依赖A的开始；
④开始到结束（SF) ：比如换上新轮胎和卸下旧轮胎，有了新轮胎旧轮胎才可以被换掉。
02. 估算时间
时间估算方法（准确度由低到高)
1. 专家判断：当信息较少时使用； (凭经验拍脑袋
2. 类比估算：以前做过类似项目可以比较快速得出估算结果；(以前类似项目的经验，做出快递评估
3. 参数估算：使用已提炼的公式进行估算；
4. 三点估算：包括三角分布和贝塔分布；
- 三角分布：（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间)/3
- 贝塔分布：（最悲观时间+4倍最可能时间+最乐观时间)/6
5. 自下而上估算：将活动进一步细化，进行累加
03. 制定计划：甘特图与工具
- 甘特图是现代企业项目管理领域运用最为广泛的一种图示。甘特图(Gatt chart)这个词最早可追溯到上个世纪，由一位名叫甘特的管理者提出的科学管理方法。这个图表能够帮助管理者清晰的掌握进程，从而提升企业的运行效率。
- 甘特图图形比较有特点，左侧是项目名称和项目属性，右侧分布着各行横向进度条，所以甘特图又常被称作是“条状图”或“横道图”。虽然甘特图看起来 复杂，但可以运用专业的软件来绘制。
- 甘特图是现代企业管理里重要的工具。因为现代企业的一个项目或产品，往往涉及到多个部门和人员的参与和复杂的协作。所以，科学管理离不开甘特图。
甘特图工具：
1、Excel
2、Microsoft project (付费)
3、亿图 edraw max (有付费和收费版)
甘特图的价值：进度压缩
进度压缩的第一类方法：快速跟进-风险换进度
- 将FS关系的两项工作，如果依赖关系不是那么严格，就可以在前一个工作还未结束，让后一项工作提前开始抢进度
- 风险是前项还没完成的工作，可能会对后面的工作产生影响
第二类方法：赶工-成本换进度
- 加大资源的投入，来赶工期；资源换进度
- 很多工作有时间刚性，并不是投入人力资源就能提高进度
04. 关键路径
用技巧提高项目管理的质量
什么是关键路径
- 关键路径是项目中最长的路径，路径任何节点的变化都会直接影响整个项目的完成时间。因此，关键路径的工期决定了整个项目的工期。
注意
| 关键路径是什么？ | 在网络图的计算中，总工期最长的那一条或几条路径 |
| 关键路径有几条？ | 网络图中可以有1条或多条 |
| 关键路径会变吗？ | 在项目的进度优化过程中或者项目实施过程中，关键路径经常发生变化；
第一关键路径是会变的 |
| 关键路径越多，对项目而言意味着什么？ | 关键路径越多，项目按时完工的风险越大，就越难管理 |
四、第三步 成本管理
成本是第三个资源边界，一个项目可以用成本换进度
01. 估算成本
一、成本包含哪些
| 项目成本 | 显性成本 | 人力 |
| 物力 | ||
| 财力 | ||
| 隐性成本 | 保证质量追加冗余成本 | |
|
失败的风险导致投入打了水漂（沉默成本） |
二、成本估算方法（准确度由低到高)
1.专家判断：当信息较少时使用
2. 类比估算：以前做过类似项目，可以比较快速得出估算结果；
3.参数估算：使用已提炼的公式进行估算；
4. 三点估算：包括三角分布和贝塔分布；
三角分布：（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间)/3；
贝塔分布：（最悲观时间+4倍最可能时间+最乐观时间)/6；
5.自下而上估算：将活动进一步细化，进行累加。
02. 制定预算
- 制定预算 并不是简单的将前面的资源成本进行加总，最重要的是，在整个项目进行中要保证资源供应不断裂。狭义的资源供应指的是资金链，广义的讲的是人财物。
- 调整关键路径，可以降低综合成本，包括直接人力/时间成本 和 风险隐性成本
五、项目管理的误区
误区一：没有计划
- 觉得项目管理不重要
- 项目管理本质上资源调度，项目经理是内部共享的“信息总线” ·
- 团队到达一定程度（比如是10个人），就需要这个角色
- 觉得项目管理不值得花时间
- 还是投入产出的问题，提升的效率值得
- 没有专业项目经理
- 产品经理了解一些项目管理知识，完全可以胜任初期的项目管理挑战
误区二：过度管理
投入过多的精力在早期的项目管理上
- 不同生命周期那阶段，把小公司当大公司管理
- 识别不同阶段，明确当前主要目标。交付时间、投放市场、获取反馈 (PMF)才是产品导入期最重要目标
- 严谨复杂的项目管理是大公司的产品进入成熟阶段才负担得起的奢侈
- 过度看重产品质量
- 过度执着于产品质量，其实只是产品的一个维度
- 产品初期是验证市场反馈而并不是强调产品质量
误区三：资源浪费
- 动态调整
- 影响项目的要素随时都在变化，尽量保持目标不变
- 根据资源情况随时调整，才能最大化资源利用率
- 如何减少浪费（项目管理红利)
- 范围：保障优先次序，重要紧急平衡
- 时间：时间进度压缩，一切皆有代价
- 成本：关注隐性成本，纳入核算体系
六、总结
项目管理三角形：
- 四要素：范围、进度、成本、质量
- 项目资源边界：三角形的外围三条边：范围、成本、时间
- 中间是质量边界
1.范围基准
- 收集需求：通过一系列正式和非正式手段收集用户需求，得到需求文件和需求跟踪矩阵；
- 定义范围：明确项目边界，将一部分需求纳入项目范围，得到项目范围说明书
- 创建WBS:将项目范围内的工作进行分解，得到 WBS和WBS词典，并整合项目范围说明书得到范围基准进行审批。
2.进度基准
- 定义活动：将单位基准里的工作包分解为各个活动，得到活动清单和活动属性；
- 排列活动顺序：将活动按照其逻辑关系编制项目进度网络图；
- 估算活动持续时间：估算单个活动的持续时间
- 制定进度计划：将项目进度网络图和估算的活动持续时间，结合实际资源情况进行整合得到进度基准进行审批。
3.成本基准
- 估算成本：估算单个活动或工作包的成本
- 制定预算：根据估算的活动成本和风险 情况进行预算的制定，生成成本基准进行审批。
