项目管理本质论
引言
在项目管理这样的领域中有一种很不好的趋势，那就是许多局中人逐渐的迷失自我。而在偏向社会学的领域中，一旦我们相信理论多于相信自己，也就意味着我们开始犯错。项目管理是与数学等自然科学完全不同的学科。数学上，一旦有人证明了1+1=2，那么这条规律可以放之四海而皆准。但项目管理不行，A说他用了某方法做指导取得了巨大成功，B却可能说他也用了，基本没什么帮助，而他们却可能同时都是对的。项目管理虽然本身并不神秘，却碰巧有着几层神秘的面纱，为了揭开这类的面纱，我们从项目管理的本质说起。
项目管理的本质
项目管理的根本目的是使团队的效能稳定的维持在高端上。
稳定的含义是短期目标需要和较长期目标需要取得一定平衡，“揠苗助长”和“将来很美”实质上是项目管理失败的两种不同类型而已。
高端的含义是团队的整体绩效大于所有个人绩效总和。
为达成上述目的，一切管理手法都需要基于项目管理这项工作的本身特性，即被管理对象：人和项目的基本特性。
对软件项目而言，项目的基本特性只有在被参与项目的人认识之后，其影响力才逐渐得以体现，因此人几乎是软件项目管理的一切。
对于一个团队而言，提升绩效的契机完全在于人的效能能否得到提升，这点几乎已成定论。无论电脑的计算速度多快，电脑本身永远也不会成为企业的核心竞争力，并且只有标定的能力。
而人则在具有协调，整合，判断和想象（创造）的能力的同时，又可能具有消极，排斥异己，懒惰，好高骛远等电脑所不具备的负面意识。这也就使团队的生态千差万别，效能具有非常大的伸缩空间。而能引领团队生态，维持团队生态的手段则只有管理。
也正因此前文才强调，能否营造一种生态，让团队的效能长期保持在高端上，是项目管理的根本使命。
在完成这一使命的过程中，项目管理自身所创造的价值可以体现在下面两个方面：
一方面，在管理过程中，可以通过监督，惩罚，批评，鼓励等手段对人的负面情绪进行遏制，进而抑制内耗等的负面效果，最终营造一种生态。在这种生态下，所有的人不止对自己做的事情负责，同时也主动的进行工作，进而提高每个人的效能。
另一方面，一旦上述生态可以达成，那么团队对项目的特性也就会有更加深刻的认识，把这种认识融合进管理工作之中后，就可以避免时间的浪费，最终达成团队效能大于个人效能之和的目的。
管理对上述两个方面的影响体现在项目各处，这里试举两例：
例1： 项目的关联要素往往形成一定的因果关系。如果这种因果关系发生混乱，那么会导致人员空闲或者返工等现象出现，进而降低效能。假设说为开发某个程序需要购入 某款设备，而设备的购入周期为一个月。如果预先购入设备，那么项目无疑能够平滑进行，但如果在使用前才意识到需要购入这款设备，那么很可能所有团队成员都 需要空等一个月。
例2： 项目中人员的能力，兴趣和擅长领域是不同的，如果在项目执行到一定程度的时候，才发现，一个人在做根本不适合他做的工作，那么无疑的团队的效能会被降低。 任何项目的问题都具有一定时空特征，而在大多时候，早发现问题并进行应对，代价总是要比晚发现，在问题已经变严重后再进行应对，成本要低。
上述两类问题能否被意识到，并且被预先对应，很大程度上取决于管理所创造的生态。
因此说，管理能够产生价值，主要来源于上述这两个方面。
反过来讲，如果所有人都由于兴趣而工作，热情高涨，那么管理的价值将大幅缩水。
《大教堂与市集》这篇文章里专门提到了管理，在列举了一些管理的基本任务（如：确立目标，监督，激励，组织，资源监护）后，Eric Steven Raymond 说：
显然所有这些目标都是有价值的。但是在开源模式以及其社会语境中，这些目标会变得出奇的不靠谱。
Eric Steven Raymond的表述略显夸张，因为不管在那种模式下，任务分配这类基本管理工作都很难被忽略，但这至少表明在某些情形下，管理并非总是有确定的价值。
但在非开源社区中，大多时候Raymond预设的一些前提仅止于是理想，那么管理价值凸现。我们需要承认，在现实中的大多团队里，对工作的投入程度，对项目自身特性的认识往往是不足够的。
COCOMO模型中多个因素同人有关，人件中一再强调软件这个行业的主要问题实质上更侧重于社会学，而不是科学技术，这些观点事实上与Raymond的观点并不矛盾，都是在强调管理中人的重要性。而现实中，对人的效能产生主要影响的手段则是管理。
经常有人提到项目管理的本质目的是使项目成功，其实这种理解是有所偏颇的。项目管理从来不能保证项目成功，他只能使项目成功的几率增大。
由于项目管理最终对效能负责，所以项目管理本质上是一种实践，而非一种理论。检验项目管理成败的标准应该是绩效，而非是与某种特定知识（比如CMMI）的吻合程度。
项目管理的原则
经济学家凯恩斯曾经讲道：经济学家与政治学家的思想，其力量之大，往往出于常人意料。实际上，统治世界的不过就是这些思想。
这段话道出了真实社会中的一条基本规律，历史由人创造，而人的方向则由思想把握，因此最终左右世界进程的仍是思想。
项目也是人的活动，所以也逃不脱这条规律，因此项目管理的第一条原则就是团队需要怎么样一种精神，而以此精神为依据，又可以推导出那些所有人需要遵守的行为规范。
通常一提到精神或意识，话题就容易分散，为收拢话题，这里给出一点参考。
这里所说的团队精神其实可以非常简单，对大多团队而言，也许两点即已足够：责任感和主动性。
责任感是一种努力把自己所做的事做到好的精神，同时责任感也是相互信任的前提。
主动性则是一种独立思考的精神，独立的去面对未知的问题，并找出答案，即使这件事不在限定的责任范围之内。
虽然精神真实的在各个层面影响着项目中各种各样的活动，但精神从来不能脱离现实基础而单独存在，否则必然沦为口号。也就是说真正的运作项目，单有好的团队精神是不够的，我们还需要解决项目运作过程中遇到的这样，那样的问题。
不同的人，不同的文化背景，不同的知识领域，导致可能的问题千差万别，进而也就导致对管理而言，普适的规则永远都只有参照价值，以为可以用普适的规则可以解决所有的问题，几乎必然是错误的。
所以项目管理的第二条原则就是：不盲从，从客观环境出发，从实际出发，从具体问题出发，独立思考，采取措施去解决问题。
不盲从说的是不要去相信这本书，或者那本书怎么说。书里的东西永远是处在被借鉴的地位，只有读书的主体，把书里的知识融汇贯通后，书里的内容才可能 对现实起正面作用。任何一种方法论，都有其成立的根源，都有其自身的合理性，但事实是两种方法论通常不能同时实施，这个时候你选择那个？
从客观环境出发，是指要正视现实，同样的问题，A公司用A方法会成功，B公司用却可能失败。忽略这方面的差异，单纯套用PMBOOK或CMMI中的思想和观念是错误且危险的。
从问题出发是指先要弄清楚你的问题的本质究竟是什么，比如A公司的核心问题可能是工作人员coding能力不够，这时候你要用流程来解决问题，岂非南辕北辙？
以管理自身而论，其所对应的工作范畴往往并非恒常不变的，而受到来自于人和项目特质的制约。
比如说：一个团队主要是由爱因斯坦这类的科学家组成，其研究课题为宇宙是否为有界无限；另一个团队主要是由技工组成，其目的是按照既定时间生产主板。显然的，管理这两种团队的时候，流程的详细程度，人员的时间自由度，团队文化等等必须要有所不同，否则将对项目造成伤害。
现实中，不同软件项目中之间，项目特性的差异和人员的差异不会像研究团队和生产团队这样大，但终究是有差异的，这种差异通常不能被忽略。
这也就要求项目管理最终要达到一种，不唯上，不唯书，只唯实的状态。
当我们应用第二条原则去解决问题时，必然会发现要解决问题首先要团队成员间互相了解。兵不知将，将不知兵可能是很多问题的起因。
如果管理者了解他的团队，那么因势利导后，必然是事半功倍。但这个时候事情却也趋于危险。在这种条件下，一旦管理者的选择趋于功利，而缺乏真诚，缺 乏双赢的哲学，长线下来，必然难以获得支持。在任何合作中，如果一方的成功始终是以牺牲另一方的利益为前提，是一种你多我少的关系，那么这种合作必然难以 长久。而管理有的时候，确实可以被看做是一种管理者和被管理者之间的合作。
心术不正的人，在这种情况下可能会想到欺骗这类手段，但在时间面前，秘密往往不成为秘密。
由此也就可以推导出来第三条原则：真诚的坚守双赢哲学，公平的解决团队中的事务。
这里双赢指的是个人和项目的双赢。
公平则具有双重含义，一是个人和项目间的公平，；一是处理内部事务的时候，团队成员和团队成员间的公平。公平的这两重含义实际构成了双赢的基础。
管理工作大致可以分为两部分：一种偏向于技术，另一种则偏向于文化建设。偏向于技术的有规模估计，任务分解，日程表制作，进度跟踪，汇报等。偏向于 文化的则是团队建设，文化建设。但无论对于那一部分，欠缺的往往不是具体的方法，而是选择的原则。所以这一节叫做项目管理的原则。
小结
管理其实并不神秘，但如果从PMBOK学起却难免误入歧途。归根到底，PMBOK中讲的多是管理的手段，而非灵魂。假如人真能排除七情六欲，只有这些手段也便够了。但在现实中，恐怕却看不到这般景象，所以我们必须回归原点来重新认识项目管理，接下来才能有能力驾驭如PMBOK中所提的诸多手段。
最后，帮忙加一分吧，点一下，想整个空间系统。
