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万字长文，从榜单追溯游戏类型的布局情况和营收层面

原文地址：http://gamerboom.com/archives/87573

下面是阅读这个文章的一些启发：

1.有些人可能坚信，只要游戏的设计出彩、制作精良，就能打入收益排行榜。这是一个普遍的误解：关键不是做出了不起 的游戏，而是做出正确的游戏。

这句话个人还是比较赞同。做正确的游戏会事半功倍。

 

2.在这种情况下，使游戏挣钱的其实并不是游戏本身，而是被高超地结合到游戏中的赢利策略。这种“在赢利机制中内置游戏”的最成功的结果就是，玩家体验仍然是完美的、有趣 的；最失败的结果就是，玩家觉得游戏抢钱的行为太公然，破坏了游戏体验。无论是哪种结果，目标都是一样的，让玩家掏钱。

完美的游戏体验和积极的盈利策略，这两个都很关键。游戏设计和盈利策略紧密结合。

 

3.不同游戏类型适合不同盈利策略。在前100名畅销游戏排行榜上表现出色的所有游戏都使用了最适合自己的盈利策略。有些开发者复制了其它盈利策略并用于自己的游戏中，但却未 曾获得较好的结果。游戏玩法和盈利必须紧密维系在一起。许多小型和中型游戏开发商更加专注于游戏，并选择之后盈利方式。这便减少了赚钱了机会。如果你的目标是赚钱的话 ，那么盈利最好趁早。

看到盈利最好趁早，只能呵呵了。

 

 

 

万字长文，Ilkka Paananen谈如何让每一款游戏像COC一样出色

http://gamerboom.com/archives/87453

1.在Supercell，两个实体进行着把关。一个便是团队本身。在开发过程中，唯一一个能 够推翻制作的便是团队自己。甚至连我都不能这么做。当一个团队将其游戏推向测试市场时，这一权利便从团队手上转向玩家。这时候，他们将变成以参数或数据为中心。为了实 现全球发行，他们拥有游戏必须到达的一定参数。

玩家，团队，数据。

 

2.简单地来说，在Supercell，两个实体拥有控制权。在开发过程中是团队，而在开发结束后，也就是在测试过程中则是玩家。这真的很简单。所有的一切都是由此展开。我们已经尝 试着创造一个零官僚主义的环境。这里只有真正有天赋的人。我们只有极少数管理者的角色。我们的主要目标只是为了创造环境，然后保持这种方式，让人们可以真正专注于他们 的工作。

零官僚主义的环境。

 

3.实际上，作为一家公司，比起成功，我们经历过更多失败。去年我们便至少终止了5款游戏。最终我们只发行了2款游戏。我们将许多游戏带到测试阶段，但是许多游戏却并未如我 们期待的那样顺利。这便是商业的本性。但是我们相信如果你不主动冒险，你便不可能创造出真正受欢迎的游戏。如果你想要做一些富有创造性的尝试，你就必须承担风险。承担 风险的自然结果当然有可能面临失败。但这也是推动一家公司继续向前发展的关键。

尝试。

 

4.人们会问我，秘诀是什么？我想可能是因为我们认为这些游戏都是与众不同的吧。许多公司都是基于“即发即弃”模式推出游戏。推出游戏，它不断发展，然而在几个月后它便会 迅速衰败。我们的游戏已经在排行榜前列维持了1年多的时间。《Hay Day》是在去年6月面向全世界发行，从那时起它就一直待在前5名内。《Clash of Clans》是在去年8月发行， 而现在它仍是美国排名第2的游戏，仅次于《Candy Crush》。它们都有很强的持久力。

持久力。

 

5.这一切都是源自我们将游戏当成一种服务，而非产品的心态。我们一个最明确的任务便是每一周，我们都想要创造出更适合用户的游戏。而它们也都会变得更出色。

国内页游也是这个模式，每周更新内容，哈哈。

 

6.我们相信这些游戏正变成一种服务。这不只是关于发行了某些内容并转向下一个新内容。当你发行了游戏时，你的工作才算真正开始 。我们相信自己能够创造出足以持续好几年的游戏服务。我们也相信自己可以创造出真正具有世界吸引力的游戏。

游戏服务。

 

7.我们尝试着去专注的唯一一件事便是确保在每一周这些游戏能够变得更好，更适合玩家，即不断发行更新内容和新内容，并听取玩家的反馈。我们尽所能地做好这些事。这也是我 们唯一能够做到的。

 

8.当它准备好的时候。在Supercell，开发团队有控制权。我们一直坚守的一条原则是：尽早测试游戏是合理的。你可能已经知道我们现在正在加拿 大的应用商店测试游戏《Boom Beach》。我们的模式是管用的，正如我所说的，先由团队做决定，再于由玩家做决定。对于《Boom Beach》，如果玩家喜欢它，我们就全球发行； 否则我们就放弃它。

 

9.我的另一个教训是，尽量减少官僚主义。许多公司都有游戏审核会，也就是让团队把他们的游戏摆在委员会面前，然后由委员会反馈意见。这是很费时间的活儿。这可能导致恶梦 般的情况——团队游说委员会和准备游说的时间比做游戏还多。而在Supercell是不会发生这种事的。那就是为什么甚至连我都不能叫停一款游戏。我的目标之一是，我要把自己变 成世界上最没权力的CEO。我对自己以及管理层的定位是促成者，其作用是保证最优秀的人才能专注于他们的工作。我们努力为他们创造最好的环境。

 

10.关键因素有二。第一，把权力交给创意人才。以这种方式组织公司，使创意人才成为前沿和中心。尽可能让他们自由。允许他们失败。你得消除失败的后顾之忧，否则。那些人 才就不敢冒险。没有冒险，哪来的创新？没有创新，哪来的好游戏？你必须给这些创意人才创造一个友好的、温情的环境。

 

 

11.有时候人们会误解我们的文化。有些人认为我们的公司文化就是，团队可以爱干什么就干什么，结果不重要。这是弥天大误。在我们的团队开始做什么项目以前， 我们要花相当的时间制定他们的项目测试时必须达到的指标。我们对那些目标是很严格的。如果他们达不到那些目标，那么项目就作废。就是这样。

 

12.我不会详细说明那些目标，但基本与留存率和沉浸感有关。30天后有多少人返回游戏？他们每天上线多少次？等等。我们很仔细地定义这些目标。那是团队和公司之间的约定。只 要团队达到那些目标，就可以搞发布。否则，项目作废。

 

13.正如我说的，创造历史是要花几十年的时间的。

 

14.但作为经验法则，这种模式把更多的自主权交给真正 干活的人。这通常来说是有益的。