技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者

技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者 作者：王珺之


前言

目前，我国企业95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，有相当一部分从技术骨干提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。比如，对技术的研究还痴迷，对技术性的工作始终有割舍不下的情结；对管理工作的陌生，甚至在管理中无从下手。对于整理日常事务性的工作不感兴趣，工作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放心不下，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错；对同事也无法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对自己不满意等等。总之，要想完成从技术骨干到优秀管理者的转变不仅仅是能力上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。

　　企业人力资源是企业发展的重要保证，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员，是企业人力资源的重要组成部分。对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争力培育等方面起着决定性的作用。近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多大中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进行战略转型，寻觅新的发展领域。为确保企业持续发展，技术骨干型人才纷纷向管理者转型。在一些高科技公司里，许多中高层管理人员都是由技术骨干提拔来的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人员人选。当技术骨干被提升到管理岗位后，他将面临角色定位、思维模式、工作方法、技能的一系列转变和提升。但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了一个优秀的技术骨干，而增加了一个蹩脚的管理者。

　　技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问题的思路和方法。管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、目标和现实条件之间做出平衡，更要以大局的视角来考虑和解决问题。由于技术骨干往往在工作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识面的狭窄、影响力弱、问题观察角度单一、缺乏解决问题的手段、管理素质能力训练不足等等问题。这些都加大了从技术走向管理的跨度，如果不能很好的解决，将会给企业和员工本人带来非常不利的影响。为了适应全新的工作要求、定位和挑战，拥有技术背景的管理人员必须培养和修炼能够胜任管理角色的职业意识和管理技能。

　　从技术骨干走向优秀管理者，从本质上来说都需要经历“被人管理，自己管理自己，管理别人”这么三个过程，如何完成这三个转变，是一段不短的时间过程。

　　本书将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构，确立正确的管理角色定位，掌握技术型管理者必须具备的技能，使您能够快速的适应和理解管理岗位；学会如何提升影响力，如何管理激励不同类型的下属；如何更为有效的完成上级交代的任务；如何掌握良好的沟通技巧，如何开展团队建设和管理；我们通过大量实战案例的分析和练习，力图让您能够快速掌握必备的管理技能和技巧，并快速应用到实际管理工作当中去。



第一章 概述

一名技术骨干所具备的能力主要体现在这三种能力上：一是专业化能力；二是精准化完成工作的能力；三是独立作战能力。也就是说技术骨干的工作角色就是能够按照标准的操作程序执行所承担的工作或任务，其特点是：自已做事和做自已的事，他所追求的尺度就是公平，所带来的成就感也是个人方面的。而技术型管理者的定位就是要做到合理化，也就是说一个技术型管理者不但要能够理解规定，并且还必须看到规定背后的目的，而不是一味地按照规定来执行工作，要学会怎样去变通去管理。技术型管理者的特点是不仅仅自已会做事，同时还要让别人会做事，他所追求的尺度是效果第一，所具备的能力也是以人际能力为主，并具备各方面的综合能力，他所带来的成就感也不再是个人方面的，而是一个团体的成就感。所以，从技术骨干向管理人才转型所扮演的角色也要随之而改变。

　　

第一节 工作转型后的角色定位（1）

许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

　　要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。

　　一．技术骨干与管理者的特质区别

　　要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的转型，首先就要明确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢？从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢？他们在个性、特质、思维习惯、工作风格方面到底有哪些相同和不同之处？对此，经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别：

　　技术骨干 管理者
　　管事 管人
　　非黑即白 非黑非白
　　对事不对人 对事又对人
　　在乎过程 在乎结果

　　算加法 算乘法
　　收敛思维 发散思维
　　科学 艺术
　　量化 概念
　　古板 灵活

　　技术骨干更多的是关心“事”，关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力；

　　技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理者则并不苛求每一个细节都完美，主要是宏观把握，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体；

　　技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就可以，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析；

　　技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应；

　　技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在；

　　技术骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成；

　　技术骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维，强调融会贯通；

　　技术骨干更崇尚科学；管理者则更看重管理中的哲学和艺术；

　　技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与“科学”相对应的概念性的理念；

　　综合以上特点，技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多，更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别，只有知己知彼方能百战百胜。

　　二.做好角色的转换

　　通过上述详细的对比我们可以看到，技术骨干和管理者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢？一般而言，从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域，技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的态度。他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人，又没有精湛的技术，还常常自以为是。尽管这样，每年还是有许多技术骨干接受提拔，进入管理者阶层。每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题，正是这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而，技术骨干们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题。
老板往往是从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在，就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题的办法。在这种情况下，做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。　　刚从技术骨干提拔到管理者的你，不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。


第一节 工作转型后的角色定位（2）

曾在山东一家著名公司的任董事长兼首席执行官的李铭，刚开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计工程师。他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点。因为他对从技术骨干被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他说：“技术骨干们倾向于把世界看成是一个理性的地方：事物都可以加以解释，只要你了解它们；客户们应当买最好的产品；骗人是行不通的；工作最出色的公司和个人总会被人发现，总会得到回报的。”
同时他还指出：“有时，人们认为技术型管理者在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了。”可见任何角色的转换都是一个痛苦而又不简单的过程。

　　在完成角色转换以后，要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。在任何一家公司中，管理部门的目标都是完成公司的使命，因此，作为一位新提拔的管理者，你首先要明确公司的使命。

　　当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于你自己了，你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了。管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息。在你扮演的管理者这个新角色时，你应该学会如何包装你的工作，如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的。

　　一位曾多次荣获工业奖项的工程师在谈到技术人才应该具备什么样的素质才能成为一名优秀管理者时说，“一名优秀的管理者必须是能够在‘灰色地带’进行思考的人。许多技术骨干学会了按非黑即白的态度来对待问题，也就是说，存在着正确和错误两种答案，解决问题的目的就是要找出正确的答案。在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法。在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。”他强调道，决策的及时性常常与决策的质量同样重要，从而说明“折衷、质量和及时性都非常重要，三者不可缺一。”
按照李铭的看法，转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素。一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门，而是一个团队的带头人。他作为成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共同的目标和价值观，这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队。你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力，但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明，你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员，包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。

　　良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格，电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演。
要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流。要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是，要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任。当然首先你要鼓励团队成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样，你会忙得焦头烂额的。
作为一个团队的管理者，你的成功取决于你团队的成功。你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时，你应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。

　　当一个项目需要几个月来完成时，等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管理者，你必须设法不时地奖励下属，安排一些社交活动来使下属放松一下，例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时，要举行一次时间较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流，甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样，团体就会自觉地工作更长时间。届时，管理过程将变成第二个天然属性了。一名管理者的成功经历取决于其学习过程的长短。


第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（1）

从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。

　　模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物，同时，也影响我们的行为。在企业中我们不难发现，技术骨干很多，但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蜕变到优秀技术型管理者的更是不多。存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来，开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什么，但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”。技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题。反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由。
我们经常关注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略了他们的思考过程。管理者在其行动中很少会展现出他们的思维方式，因此，要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。思维模式是指我们每个人了解外在世界以及采取行动的一些习以为常理所当然的想法、成见或者印象。

　　在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换：
　　现象 思维模式
　　重技术轻管理
对技术型管理者来说管理是空的，技术才是实的。
　　批评多，鼓励少 对事严谨，对人苛刻，人情味不浓。
　　团队合作少，单干多
喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作
　　问题多，沟通少 把焦点过度放在“事”上，而少了跟员工的沟通交流。
　　讨论少，自作主张多
单打独斗，自作主张，而不是跟员工一起探讨解决。

　　这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？

　　伟大商界领袖的行为方式一直受人瞩目，《杰克·韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发。我们希望能够从这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢把这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中，这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于，只有彻底转变自己的思维模式最终才能掌握其真谛。罗杰·马丁(RogerMartin)提出了从管理者的思维方式和认知过程来探求其行动的原因——“知其然，亦知其所以然”。
在过去几年中，罗杰·马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者，他最终发现，这些管理者在思维方式上大都有一个共性：他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点，与此同时既不会感到焦虑和不安，也不会简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路。这一新的思路，既融合了原先两种观点的冲突所在，又比原先两种观点更胜一筹。这种优化选择的思维过程称为整合性思维


第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（2）

优秀技术型管理者的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则——放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。
运用整合性思维的人是如何将两个冲突的观点升华为一个更富有创意的观点的呢？一般来说，技术骨干要想变成优秀的技术型管理者，做到整合性思维模式要学会以下四个步骤。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，每个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，区分整合性思维和传统思维方式是每一个步骤中思考过程的重点和方法。
步骤1：抓关键

　　第一步就是找出管理者在做出决策的时候，所要考虑的因素。为了降低复杂性，习惯性的做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就不去考虑不重要的因素。但是这样一来，我们就可能会把一些关键因素给忽略掉。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候不会忽略情感因素；组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为组织中大多数部门都高度专业化，都有各自狭隘的观点；而技术骨干往往为了奉行企业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题。

　　整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当然，考虑的因素越多，问题可能会越复杂，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能够把问题看的全面。

　　步骤2：重分析
决策的第二步，是着重分析众多显著因素彼此的关联性。在分析因果关系时，习惯传统思维的技术骨干们像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系。很多时候，我们并不需要把事情弄得复杂，只要从各个角度去展示问题的真实所在就好。而有些管理者只会告诉你“管好自己的事情就行了”，于是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了由于原因A而引起了结果B的线性关系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。
例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A生产部门在过去的一个季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。
从这点上看，优秀管理者往往会理清问题的因果关系，把握问题中各个关键因素之间的千丝万缕，然后再做出下一步决策，问题也就很容易彻底解决而不是做无用功。
步骤3：做决策
当你理清了决策中各个显著因素间的因果关系后，接下来就要准备做决策了。但是如何决策呢？即使一个看似非常简单的问题，在做出决策的时候也要决定很多小的因素。例如，要做出今晚看电影的一个决定，你至少需要考虑看哪部电影、去哪个影院、看几点场？如果考虑的更周全的话，可能还会考虑离家远近问题、出发的时间、走那条路不会堵车、停车方便问题等等，而做出这些细小决策的顺序会影响到最终的结果。传统的思维方式就是这样将问题拆成很小的因素，然后逐个解决，虽然问题最终是解决了，但是，很可能这不是最佳的解决方案。可能从整体的角度来看，问题根本不需要这样来解决。
具有整合性思维的管理者在决策时，不会先将一个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，也不会按特定顺序解决。他们会看到问题的整体架构，包括部分如何组合成一个整体，一个决策如何影响另一个决策。

　　步骤4：定方案
通常，我们会接受一个争议较少、较为折中的方案，这样不会有太多的反对意见，看上去也好像是最佳的选择。传统思维的人不去考虑其他潜在的却不引人注意的方案，而是从两个均表现不佳的方案中，选出一个较好的，并无可奈何地说：“除了这样，我还能怎么办？”
而具有整合性思维的优秀管理者并不会满足于原有的两种方案。他们会将方案暂时延期，要求团队更深入地重新考虑各个因素，而后得出一个新的、更好的方案。甚至在新的方案出来后，仍不满意，回到起点，重新开始分析。当最终得到一个令人满意的方案的时候，与最初的“二选一”的方案比较，我们就会发现，如果没有这样一遍一遍的思考，原先的方案会给最终的执行带来多大的损失。
整合性思维的结果和传统思维的结果有着巨大的区别，这个区别也就是优秀管理者和技术骨干之间的差距。整合性思维的人会最大程度地考虑潜在的可能性，能够带来新的思路和解决问题的方法，并且乐于接受改变所带来的挑战；而传统思维的人会刻意地掩盖潜在的解决问题的方法，幻想一些不切实际的解决方法，并且安于事物的现状。
因此，整合性思维并不仅仅是少数人才有的天赋，而是一项可以有意识地培养的技能。技术骨干可以有意识地培养和加强这种思考的习惯，来避免做出“非此即彼”的决策。



第三节 技术骨干到管理者的障碍与优势

我们知道专业技术人员和优秀管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵活，更善于合理利用优势。从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。问题是，习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢？

　　审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。
总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。技术骨干转为管理者存在的困难：
　　思维模式 重技术轻管理的价值观

　　工作习惯 习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；
　　喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。

　　能力培养偏向性 更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。

　　接下来我们具体分析这三大障碍：
　　第一，局限的专业思维模式

　　在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。

　　第二，亲力亲为的工作习惯

　　工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。

　　第三，单一化的能力

　　技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。通过对多家企业的调研不难发现，技术骨干都头脑聪明、积极上进，但容易缺乏人际勇气，不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱。

　　任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转变既有障碍，同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的：

　　第一，技术精湛经验丰富

　　企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富。因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。

　　第二，容易与一线达成共识

　　对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。所以，由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。

　　第三，快速反应准确应对能力强

　　技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。

　　管理者的职责是建立、建全各项规章制度。一名优秀的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在,是策划者和执行者的双重角色。所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。

　　

第四节 技术骨干到管理者的转型策略

要实现从技术骨干到管理者的成功转型，最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨干的劣势，然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干，避免走弯路。

　　技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者？分两步来解决。
　　第一步：甄别“松鼠”和“鸡”的潜质

　　西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理，一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。

　　目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。此外，企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干做全面的了解。

　　通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根据测评内容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。

　　第二步：“成年”仪式
　　如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理者，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？

　　通常情况下，技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。

　　技术骨干转岗管理人员需要的素质流程如下图：
　　首先，技术骨干要调整好自己的心态。

　　心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。

　　当然，要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：

　　角色辅导:充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力，并作出一定的转变。

　　自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。

　　不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

　　其次，管理技能拓展。

　　与心态转型相比，技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足。更重要的一方面是，技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失。

　　一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。

　　完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。

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第五节 技术骨干到管理者的转型原则（1）

古人云：学而优则仕。在当今社会，则是技而优则管或专而优则管。然而，很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队管理者时，却不能很好的胜任管理者的角色。可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型，自然要先明确其中的原则，总结起来就是六项管理原则：关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础，也是优秀企业的文化内核，更是技术型管理者必须要掌握的原则。这些原则的科学性与准确性让很多“理论”成为了多余。

　　一、关注结果
　　我们可以把“关注结果”这项原则理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。

　　现在的企业中到处都是不重视“关注结果”的现象：做事不求结果，追究起来总有大堆的理由；空谈理念和构想却没有行动；技术型管理者有苦劳，有疲劳，就是没功劳等等。关注点总是落在完成任务如何困难、自己又如何努力地工作等，也就是说：在思维模式中，大部分人更关注付出多少，而不是结果如何。

　　作为一名技术型管理者，更成熟的思维模式显然应该是：既然公司每个月付给我薪水，那我应该为公司创造什么样的产出才配得这薪水呢？

　　海尔集团“日事日清”的企业文化正是此原则的极佳运用。前总裁张瑞敏聪明地将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号当中，创造了一种结果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1%的生产率，更是从另一个角度对此原则作了升华。

　　二、为公司谋福利

　　这个原则的核心要点是：卓有成效的技术型管理者不是从自身的角度出发，而是从他们在这个职位上能为公司做出什么贡献的角度出发，去诠释他们的职责。运用这项原则会让技术型管理者的心态发生根本性的变化，既能避免那些损害组织绩效的关键要素，还能为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。

　　在现代企业中，充满了各式各样的专业人员，很多专业人员对其专业研究有一定的造诣，而对公司整体却缺乏足够的认识。如技术骨干的兴奋点是新的技术发明，但缺乏对市场的把握，从而难以做出引爆市场的产品。很多公司采用岗位转换制来尽量减少这种障碍，但这种方法太过费时费力，还不能真正有效解决问题。此时“为公司谋福利”的宗旨就变得非常重要，尤其对一些技术岗位的管理者来说。

　　在现代组织中，很多公司需要像信息草原中的牧民一样主动寻找生存机会，这种游牧化的市场形态决定了技术型管理者不可再任选工作的自组织性，而必须有意识地组织工作，即站在整体的高度上，寻求对各个岗位的更深刻理解，以便适应竞争激烈的市场。

　　三、聚焦关键

　　“聚集关键”原则也可以分为两部分来理解：聚集原则与关键点原则。前者强调集中精力，后者强调聚焦到任务的关键点上。战略学家冯·克劳塞维斯将军说：“把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节，竞争优势由此产生。”这正是此原则的最好注解。

　　SOHO中国联席总裁潘石屹也说：“做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地…能把简单作为自己的世界观，成为自己做事情的指导思想，这是走向成功的一个要素，你会在简单中获得成功的力量。”txt电子书分享平台


第五节 技术骨干到管理者的转型原则（2）

这个道理大家都懂，但在现实中却没那么容易做到。因为在现实工作中，技术型管理者的很多时间不属于自己，他们的上司或者下属很少给他专注的事情来关注真正重要的事情，他们的工作特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明，一个人的工作被打断了，当他再回到原来的工作状态与深度时，所用的时间平均为十分钟，很显然这大大降低了效率。

　　提高脑力劳动者工作效率的基本原则是：聚焦原理，即不被打扰的大块脑力工作时间。一个人可以连续工作三小时来完成某项任务，但不见得能在分散的六个半小时中完成同样的任务，这即是差别。很多人失败的原因不是能力不够，而是因为精力分散，为琐碎的事情耗尽心力。

　　四、利用优势

　　很多从技术骨干转型成管理者后的思维模式是：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注力度不足，而不是利用优势。

　　当企业的文化变成批评多于鼓励的时候，这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”，而那些拥有突出优点同时又不够完美的真正人才则慢慢被埋没掉。这种局面的改变，技术型管理者的重要性不容小觑。

　　我们仔细观察各类成功人物，会发现一个共通之处就是，无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家，他们成功的原因都不是因为没有缺点，十全十美，而是因为他们拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点，以致这种优点变得非常卓越。

　　林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典，此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树，最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令。当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说，他喜欢什么酒，我倒想送他几桶。结果格兰特只用了一年多时间便打败了南方盟军。

　　始终瞄准员工的长处可以使不少人事制度工作成为多余，人事工作变得精简，成本变低也更有效。

　　所以，一个转型成功的技术型管理者应该清楚地知道下属的长处与短处，并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常发挥，至于短处，只要不影响其长处发挥即可。技术型管理者应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短最强大的后盾。

　　五、学会信任

　　一根铁丝可以在瞬间通电，而一根木条却不会。信任的力量可以让团队的信息流动一路畅通。但大多数企业在信息传递中却充满了障碍与壁垒，相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难，一个信息不流通的团队，员工们的热情自然下降，工作效率也大大降低。很多时候团队的成功取决于互相信任，而不仅仅只是平时说的动力、领导风格或企业文化，信任是坚实的管理环境。

　　技术型管理者首先要学会付出信任，才能收获信任。信任是最好的激励，不信是最伤士气的毒药，如果演变成公司政治，这相当于企业得了疑难杂症，一旦这种坏细胞扩散开来，企业最核心的精神难逃污染的厄运，企业的命运将岌岌可危。

　　技术型管理者者要获得下属的信任要做到四点：管理者的成功属于团队；错误属于自己；下属的成功属于下属；下属的错误属于管理者。

　　中国企业家枭雄史玉柱拥有着令人艳羡的团队，尽管经过大起大落，但谁也不能否认他的“嫡系”团队极其稳固，对他不离不弃。史玉柱说，“最关键的原则就是我对他们真诚，只要你真诚了你在言行上必然会表现出来，就是内心是真诚的。很多民营企业家进监狱，一般都是核心团队出现内哄，举报老板，但我们之间没有斗争，没有发生过一起勾心斗角的事情。
”
　　六、积极正确思考

　　生活只有10%是真实发生的事，90%在于我们选择如何应对它。积极正确的思考能让技术型管理者拥有创造性的力量，从困难的缝隙里发现闪光的钻石，成就非凡之事。

　　当杰克·韦尔奇1981年接手通用电气的时候，GE已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，官僚气息浓厚，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。在这种状况下，杰克·韦尔奇不仅没有逃避反而采用正面的思维模式，施行了三大战略：“数一数二”战略、“无边界组织”战略和“六希格玛”战略。通过“数一数二”战略出售了110亿美金的低效部门，解雇了17万员工；通过“无边界组织”战略把九到十一层的组织结构削减到了四到五层，有效遏制了官僚主义；通过“六希格玛”战略削减了公司运营中每一个工序的缺陷和不足，建立了企业的规范。GE负面的不足被当作走向成功的契机，这正是正面思考的最佳范例。

　　“危机”既是危险又是是机遇，关键看你如何应对。技术型管理者应该知道如何建设性地思考，从困境中摸索出新的出路。非典对很多服务型企业来说是一场灾难，对马云来说却是推广阿里巴巴网站的最好机会，在两个小时之内，阿里巴巴的工程师为员工家里安装了正常工作的一切设备，员工在家便可工作。

　　成功的人之所以伟大，并不是他的条件多么优越，而是他看待问题的角度的与众不同，正面思考正是伟大的角度之一。
　　

第六节
优秀的技术型管理者是如何炼成的（1）

做为刚从技术骨干转型过来的管理者，刚开始的管理者生涯距离优秀管理者还有一定的距离。很多刚晋升成功的管理者都是企业的中层管理者，是团队中的中坚力量。如果说他们是主角，员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众”，技术型管理者需要比别人付出更多，更卖力的去表演，并且带领好自己的团队，完成好自己的任务目标才能博得“观众”的喝彩。否则，一切的光环将会化作水中月和镜中花。如何从技术骨干炼成一名优秀的管理者我们主要总结归纳了四个方面：

　　一、技术型管理者的素质涵养

　　技术骨干的素质与涵养往往与他的工作生活有着密切关系，尤其在进入到工作状态后，自然而然的就会将平常良好的习惯融入到工作中去，同时也会把学习到的新知识潜移默化的融入到管理工作中来。因此，在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识技术结构以及工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出技术型管理者的素质与涵养来。这些素质与涵养需要技术型管理者平时的高标准的要求自己才能形成，而这些良好的习惯和素养的养成也会让技术型管理者在实际的管理运用中最大的受益者。

　　二、技术型管理者的为人处世

　　技术型管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动中。要知道，作为一名技术骨干转型过来的管理者，有多少“观众”正等着看好戏。所以任何时候都不能抱有丝毫的侥幸心理，身为管理者，不仅不能搞特殊化，相反要更加严于律己，给下属树立一个标杆。

　　技术型管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工，平等待人。这样才能使员工感到公平公正,积极性才能充分调动出来。同时还要善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同事一起合作共事。管理的本质是服务，技术型管理者必须做到服务认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。

　　技术型管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。

　　三、技术型管理者的能力水平

　　技术型管理者应具有把握全局统领团队的能力，善于了解情况，发现并解决问题，并且能够协调目标和各种资源以获得最佳解决方案。

　　技术型管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。在执行过程中要将各个方针政策落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队”，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。

　　“中国向来不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是一个个不折不扣的执行者”。而技术型管理者的能力水平既体现在执行力上，也体现在战略决策上。不管是战略决策也好，执行力也罢都是管理者能力与水平的体现。用业绩与结果说话，用过程控制来对结果起到导向作用，这对技术型管理者有着更高的要求，对他们能力和水平的反复严格考验也一点不过分。

　　四、技术型管理者的团队意识

　　技术型管理者不是圣人，也不是完人，不可避免的也常常会犯一些大大小小的错误。同时，技术型管理者也会存在着私心与私利。而这些不利于团队健康良性运作与发展的非客观因素是需要技术型管理者好好剔除掉的。从横向比，技术型管理者有大有小，同与自己平级的团队协作配合时，需要一种团结协作，相互帮助的团队精神；从纵向比，技术型管理者作为团队的主导力量，更应具备维持团队的稳定与和谐发展,始终如一的与团队成员保持紧密融洽的协作关系，不贪功、不唯利、尽义务、讲实效，做到公正廉明对于一个团队的管理者是至关重要的


第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（2）

另外，还有管理者的四字箴言需要技术型管理者努力做到的：
　　1.行胜于言

　　“实践是检验真理的唯一标准”。技术型管理者想带领好一个团队，必须学会“实践”；通俗的讲，就是“做了再说”。作为技术型管理者，我们要明白一点就是业绩是做出来的，而不是想出来的，更不是说出来的！

　　很多时候，由技术骨干转型的管理者很容易沉溺在繁琐的会议研讨中，争论不休，迟迟没有结论，更别说真正开始行动起来；

　　更多的时候，是在“冥思苦想”、“谨慎思考”自己的工作，探究其中有哪些遗漏、问题，或者是决策不完善。我们似乎在奢望一种能够“长治久安”的良药，等待着找到这样一种“良药”，以致没找到之前都不会有行动。

　　同样的，还有一些时候，作为技术型管理者的我们，往往将全部希望寄托在我们的员工、下属身上，希望他们能够全面、彻底、有效的贯彻我们的经营思路，“相信员工而不相信自己”，所以我们习惯于“说”、习惯于“指导”、习惯于“建议”和“希望”员工能够做到某种业绩、达到某种水平，但是由于缺乏“监督”、缺乏“考核”，没有真正“实践”，最终将一无所获。

　　“摸着石子过河”，就是对“做了再说”的一种很好的阐述，也是我们每个技术型管理者必须切记并具体落实的一项工作。
　　2.解决问题

　　出现问题怎么办？很简单——解决问题！不论是时间成本还是人力成本都是非常有限和昂贵的。所以，在出现问题时，千万不能拖拉，要及时将各项资源充分利用起来。当问题一出现，技术型管理者便立即行动，分析问题、解决问题；而不是喋喋不休，相互推脱，或者是敷衍了事、得过且过。

　　问题出现了，就必须要想法设法快速解决，这样才能让员工满意、领导满意，企业借此也积累宝贵的经验和财富，完善自己的规章制度和运作流程；否则，问题将越积越多，就像滚雪球一般越滚越大，严重者甚至会影响到公司其他工作的顺利展开和进行。

　　问题出现了，绝对不能推脱、推委、相互指责——遗憾的是不少技术型管理者都习惯于“先内部批斗，再解决问题”。作为技术型管理者的我们，一定要学会这点：出现问题，“先解决问题，再总结和提高”，“打和骂”、“相互指责、推委”是解决不了问题的。

　　事实上，技术型管理者的能力体现在哪里？解决问题绝对是体现管理者能力的最好平台。管理者解决问题越多、越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大。“能力与解决问题是成正比的”。

　　解决问题，这是我给技术型管理者的第二条四字“箴言”。还有最后一个四字箴言即简单管理。
　　3.简单管理

　　不管是搞研究，还是做管理，我们都需要尽量做到“简单化”。这是给技术型管理者的第三字“箴言”。为什么呢？

　　首先，“简单化”并不是简简单单，敷衍了事。简单化是要求“言简意赅、简洁明了”，这样就会避免很多冗长的琐事，便于员工更好的执行和落实。

　　其次，简单化要求“方向明确，重点突出”，所有员工能够朝同一个方向和同一个目标前进，便于集中精力发挥团队作战的优势。

　　再次，简单化要求“责任明确，思路清晰”，便于管理者对整个工作进行有效监督、考核和指导。

第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（3）

总而言之，简单化要求更加实用、有效，可行性强，便于员工更加顺利的展开工作，更便于技术型管理者有效管理。

　　反之，那些繁琐、复杂的要求，往往前后文件自相矛盾，琐碎拖拉，同时存在多个目标和问题，让员工无所适从，摸不着头脑，让管理者手忙脚乱，无从下手，企业经营愈来愈窘困。《孙子兵法》中云：“无所不备则无所不寡”，说的就是这个道理。

　　所以，我们的技术型管理者，必须学会“简单营销”、“简单管理”，越是复杂的做法，越是让我们得到与初衷相反的结果，事与愿违！

　　一个优秀的技术型管理者必须是一个全面发展的管理者，而他的管理思想都源于他的智能，这是保证他成功的管理的前提。

　　案例分析：从技术骨干到优秀管理者的梁仁添

　　在现代企业中，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技术骨干走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。

　　一名出色的技术骨干转变为优秀的管理者需要经过多个阶段的蜕变。著名的人力资源顾问、培训师沃尔特·马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的六个十字路口及其对应的转变。对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。当一名技术骨干转变为优秀管理者的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变见下图：

　　工作技能的变化 从亲力亲为转变成通过他人完成工作的能力
　　时间配置的变化 从时间完全属于自己到重新配置时间
　　工作价值的变化
从独立工作的价值向管理工作的价值转变

　　一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。但是一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，便能让其事半功倍！

　　生于七十年代的梁仁添便是从技术骨干成功转型到优秀管理者的。1992年毕业于一所理工学院的他，1993年加盟一家大型制造业公司，之后历任品管部助理工程师，工程师、高级工程师、总工程师、助理经理，2000年公司经理至今。

　　不得不说这是一个传奇：一名技术人员在“东莞制造”、“知名企业”的大背景下，凭藉自己的才能，完成了由技术人员到管理者的漂亮转身，成长为一名复合型的职业经理人。十年中，无论是技术、思想，还是管理，他的成长之快让人侧目，他带领团队引进了“精益生产系统”并将其发挥到了极致，使“生产率的提高完全可以通过工业工程的方法来实现”得到了最具说服力的证明。　　曾经接受新闻采访时，他是这么解析自己的转型的：“完成这一角色的转变，我最深的体会就是性格改变命运。一个管理者要具备哪些性格？要塑造自己的哪些性格？明白了这一点，从行动开始，让行动成为习惯，进而形成自己的性格。说一件我生活中的小事：以前走楼梯，我会以方便自己的角度去走。在香港我发现很多人会靠右行。经过思索,
相信是出于礼貌和尊重地让行，宁愿自己多走几步路。之后我就完全照此行动。当处理问题，所思所想都是积极主动的之后，你会发现在不止技术方面,而且会在各个方面(包括管理技巧)有所改变和提高。
当管理技巧提高到一定程度，一个技术型管理者就诞生了。”

第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（4）

事实上他也并不是一帆风顺的，从一名普通的技术人员凭借着自己的上进和努力，很快成了部门的技术骨干。成为被大家认可的技术骨干之前，他便开始有意识地改变自己，积极主动地思考，处理工作中的难题。在管理工作中，表现在大的方面就是主动地制订计划，建立系统、改善生产、提高效率等等。表现在小的方面，改变自己，改变下属，为下属进行生涯规划等。这种积极主动的习惯表现在方方面面上。

　　在他看来，作为管理者走出第一步很重要，之后还要持之以恒。比如每周六他坚持和公司的部门主管进行一次“脑激荡”，大家在一起进行思想碰撞，解决一些在工作中遇到的问题。要想成为优秀的管理者，要做好表率作用，自己首先以身作则。成功在于细节，积极主动地把每一个问题处理好了，那么大事也就做好了。这种积极主动、有意识的行为，使我的专业水准和管理水平都得以持续性的提升。

　　将所有的小事都做好了，那么大事也做好了。梁仁添是那种做事执着、严谨的人，他为人热情主动、善于沟通。他导入了“精益生产系统”的概念，在生产中严格地执行，取得了卓越的成效。作为一名稳健、成熟的经理人，他精于技术，长于管理，职业道路便越走越顺。

　　对于技术骨干是否适合转型做管理者，他谈到自己的三点认识：一是管理者要具备管理知识，这一点技术骨干可以通过学习得到；二是要管理的人才分为技术人才和非技术人才，而技术骨干可以同时管理两种人。如果管理者没有技术背景，和技术人才没有共同语言，沟通起来是很困难的；三是作为管理者要做决定，技术背景的管理因为工程的思维方式，所以时不时会有数据依据，客观、准确,
不会走弯路。

　　最后他强调的一点就是：“管理既是技术又是艺术，要成为一名优秀的管理者，要掌握和具备的东西会有很多，我觉得技术骨干只要具备管理者的一些特质，是完全可以做好管理的。这正代表了人才市场上大受追捧的热门人才方向——横向型人才。”　　在正式转型为管理者后的梁仁添更加积极主动地发现问题、思考问题、解决问题。他觉得一个管理者一定要会主动预防问题，要教会下属学会这种思维方式,
要懂得授权，要相信下属，给下属发展的空间，通过正面的宣导和激励，创造开放式学习型团队的氛围。这些在管理中我大部分已身体力行并且效果显著。

　　我以为他的成功之处在于我是一个能够带好团队的管理者，与大家一起研究、探讨并解决问题。这样一来，要想使自己手下拥有更多能力强、业务精、能够解决问题的下属，让更多优秀的人才发挥他们的作用,
打造一个更加高效、精良的团队的目标便指日可待。
思想有多远，人就能走多远。一位管理者，首先是一个思想者。从理论上突破，在生产中改善，持续地进步，不断地创新——这就是永不满足于现状的梁仁添的技术性管理者转型之路。从技术骨干转型成或者准备转型的你从中找到自己的差距和启示了吗？

　　

第一节 目标设定与下达

目标设定理论，又称目标制定理论。该理论认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。
1967年最早提出“目标设置理论”的美国心理学家洛克认为：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

　　目标设定理论提出，目标是一个人试图完成的行动的目的。目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。
目标设定理论预测当目标困难增加是一个人的工作业绩会提高，直到到达业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，企业业绩降低或者很差。
1．目标要有一定挑战性，但又要在能力所及的范围之内。 2．目标要清晰明确可行。 3．必须全力以赴，努力达成目标。

　　4．短期或中期目标要比长期目标可能更有效。
　　5．要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。
6．应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。
目标对绩效直接产生的影响，在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、满意度等。
很少有管理者质疑目标的重要性，只是到底什么才是该设定的目标却疑问不少。正如在第一章中所讨论的那样，管理就是协调组织各种资源、人力和资金实现组织目标这样一种形式的工作，而这个过程就是以目标为中心的。不去追寻特定的目标，管理就不可能被适当地实践。技术型的管理者必须格外关注他们以及他们的组织将朝什么方向前进。

　　意识到组织内所有层级的管理者和员工都应该有目标这一点是至关重要的。每个人都应该知道他要追求什么活获得什么。要想团队成功的很大一个关键就是使不同层级的目标紧密结合在一起。

　　长期目标 短期目标

　　长期目标必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。它们也许和组织使命相当不同，然而依然要支持组织使命。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。

　　短期目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或员工的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。

　　目标的制定与下达的动态的：
　　一、制定目标需要考虑的因素

　　企业是一个复杂的系统，制定目标要考虑：市场因素、战略和文化、企业的产品、生产能力、研发能力，人力资源、组织架构等多方面因素：
　　见下图：

　　从上图可以看出目标管理之制定目标，仅仅为十五个管理模块中的一个模块。也就是说，是其它十四个模块的某种组合，形成了目标管理，其它十四个模块是制定目标需要考虑的因素。
二、越复杂，则越简单；越简单，往往越复杂 1、信息汇总（见下图）：
　　2、目标的分解
下级的分目标和个人目标是构成和实现管理者总目标的充分必要条件。总目标、分目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系。目标的完成沿时间轴展开，然后再完成部门的分解，最后分解到个人。
3、目标的管理 目标管理是事前思考，目标管理需要足够的预见性。目标是为了事前明确各子系统在母系统中的作用、责任；目标管理其实是系统化的预见与探索。

　　制定目标看起来是一件再简单不过的事情，每个人都有过制定给目标的经历。但是如果上升到技术层面，技术型管理者必须学习并掌握SMART原则。最后让我们看一下SMART原则，他们分别是5个英文单词首字母的缩写：

　　

第二节 恰当的授权管理（1）

身为一名从技术骨干转型来的管理者，往往会觉得管理工作越来越束手束脚，或者时间越来越少，经常会怀疑自己有强迫症，唯有事必躬亲方能安稳于心。于是越来越疲惫不堪，心力憔悴。怎么办？

　　事实上，恰当的授权是技术型管理者必须掌握的基本功。当技术型管理者开始学会对自己的权力放手后，会发现不但没有削弱自己的权力反而退一步海阔天空。韦尔奇那句经典的“管得少就是管得好”竟然成为事实。与此同时，下属的责任心与自信心增加，工作进一步展开，企业也迈进新的阶段。越来越多的实践证明，管理者管得少并非说明管理的作用被弱化，效率管理可能会产生100%的效果。

　　关于如何恰当授权的问题，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯在《哈佛商业评论》上发表过一篇有趣而经典的文章《谁背上了猴子》。他们认为，管理时间可分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间三种，“大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上”，因此，其将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及管理者当如何应对。

　　事实上，当下属将一堆问题留给管理者时，“猴子”还在下属的背上。而当问题交到管理者手中后，猴子就顺势跳到了管理者的背上。这时候，受下属支配的时间就开始了，也就是说，责任从下属那里转移到了管理者这里，同时管理者还需承诺并报告工作进展，并受到下属的监督。这样一来，问题的时间拖得越长，下属就越沮丧，管理者则越于心有愧。于是乎管理者的时间都用在了满足自己上司和公司要求的事情上，还要应付下属抛来的一个个难题，因此很快将陷入恶性循环。

　　技术型管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。通过背上的猴子这个比喻，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯力图说明，管理者们可以把行动的主动性还给下属，并使下属维持这种主动性。

　　与此同时，还要对工作时间进行重新配置和安排以及对工作内容加以控制。具体做法分两步走：第一步是通过切断受下属支配的时间，扩大自己自由支配的时间；第二步则是把扩大的自由支配的时间用于控制上司和组织分派的任务上。这些步骤将增加技术型管理者控制时间的能力，使他们在“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值，同时也满足了对下属恰当的授权。

　　在企业中，授权是技术型管理者的重要任务之一。若授权恰当，员工和管理者皆能受益。我们都知道授权的主导者是管理者，所以如何有效授权就是技术型管理者非常重要的任务。任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。如何正确授权对从技术骨干转型而成的管理者来说至关重要。因为技术骨干往往喜欢亲力亲为，或者因其疏忽而放任不管。所以学会恰当的授权就是即不必事事亲力亲为，又不能听之任之。

　　选择一个正确的授权对象是恰当授权的关键一步。技术型管理者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求管理者在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等都应该有所了解。管理者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标具体到如何达成目标以及用什么样的方法达成目标。管理者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者。而被授权的员工在完成任务的过程中，管理者必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面。但是技术型管理者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，管理者永远都是最终的责任承担者。书
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第二节 恰当的授权管理（2）

身为技术型管理者的你还要分清一点就是并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你不清楚这件事情是否可以授权的时候便不要去授权给别人。

　　不同的企业在不同的情况下，授权的方式可能不同，这里我们主要是谈了一般的授权原则和授权存在的误区以及授权绝技。
　　一、授权原则

　　具体来讲，应分为： 1.承担风险
技术型管理者在授权以前应充分评估风险、损失。可是有的缺乏经验的技术型管理者则拿授权作为推卸责任的“挡箭牌”，认为授权后出现的一切问题由下属全权负责，自己则高枕无忧。显然他们忘记了“士卒犯罪，过及主帅”，忘记了自己还有管理者责任，下属完不成任务，上级也要承担“用人不当”的责任。
所以，可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围，直至下属能完全独挡一面为止。 2.充分授权，权责明确
技术型管理者要给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚而不是觉得束手束脚。

　　授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权管理者可以指导、监督培养炼下级，使下级尽快成长。同时管理者也有时间和精力去处理更重要的工作。为此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔。人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人会努力表现自己，而授权就是给员工提供一个施展才华体现能力的舞台。
3.适当监督，有效检查
一般可以通过下属的业绩、进度报告或与下属研究计划的方式进行监督指导，即“信任是好的，控制更好”。　　所以，授权必须进行有效的指导与控制，并辅以适当的监督和及时检查，只有做好了这些才没有后顾之忧。
二、授权的误区
技术管理者要想恰当的授权，必须先过自己的心理关。技术型管理中最大也最普遍的问题是，给下属授权时并没有赋予权力。对于技术型管理者来说要完全相信下属的能力，首先要走出管理活动中经常出现的六大误区(见下图)：

　　三、授权绝技

　　恰当的授权技术型对管理者、下属及企业三方都有百利而无一害，不仅可以让管理者空出较多时间做策略性思考，让下属得到成长和锻炼，还能增进企业整体的效能。那么，究竟有哪些技巧和要诀可以让技术型管理者恰当的授权呢？

　　1、先列清单再授权
　　技术型管理者可先列出每天自己所要做的事，再根据不可取代性及重要性删去非自己做不可的事，剩下的就是可授权事项清单。

　　2、给最信任最有能力的人授权

　　管理者所指定的人，如果经验较多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。
　　3、分清授权的限度

　　有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事，因此技术型管理者最好在授权时能特别交待底线，一旦快触碰到，就该提醒他们急刹车。

　　4、明确绩效指标与期限

　　管理者必须明确告知下属必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。

　　5、给予一定的支持和帮助

　　虽然说授了权就该适度放手，不能表面授权，私下不放。但仍要适时关注进度，给予意见提，并交待下属，有问题时可以向谁求助，并提供他们需要的工具或场所，给予他们一定的支持和帮助。

　　6、检查并总结每一次授权

　　授权后，技术型管理者应下属这次的表现提出一定的建议，让其改进不足，也可让下属描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做下次授权的参考。



第三节 有效的培育下属

培养下属是技术型管理者的一大难题，必须认真对待，如果能培养出来好的下属，那么自己的工作也会相对轻松，从而得以从繁杂的事物中解脱出来。

　　管理企业、管理管理者、管理员工和工作是管理者的三大任务。要使普通员工变成能为企业持续做出贡献的人力资源需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。教育培养的任务需要通过管理者来实现，作为管理者，必须履行管理的职责。培养下属，履行管理职责的重大项目之一。

　　一项调查表明，企业员工的离职原因80％跟管理者有关，足见管理者对下属的影响力。强将手下无弱兵，更无散兵。要想成为优秀管理者就要成为下属的良师益友，至少要扮演四种角色。

　　第一，教育者

　　管理者是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆。所以，技术型管理者要特别注意自己的一言一行，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。作为教育者，管理者必须了解下属的思想动态和行为表现，并找适当的时间、地点、人物，及时沟通。有一点需要特别指出，教育者，正人先得正己，否则一切都是纸上谈兵。

　　第二，培训者

　　光统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是培养他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享，技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能提高了，整体业绩才能提高。所以培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一起成长。当然，给人一杯，自己要有一桶。

　　第三，支持者

　　即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。这就需要技术型管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？支持也是一种培训，必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。

　　第四，教练员

　　教练员具有两个方面的责任：对员工需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和特点确定其位置、角色。打前锋还是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。

　　介绍了管理者应该承担的四种角色后，在实际工作中具体如何实施呢？培育下属的步骤和要点有哪些？

　　培养下属是管理者的责任，因此技术型管理者要清楚工作的目标与标准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任，义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。

　　在指导培育下属之前，技术型管理者首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。

　　技术型管理者对下属的了解程度可以分成三个层次：
　　第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。

　　第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。技术型管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。

　　第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。

　　培育指导下属要遵守以下五个基本原则：

　　有效培育下属是管理者的责任和义务。作为技术型管理者，在谋求自身发展的同时，务必要帮助下属员工共同发展，只有这样，才能带领团队更好的完成各项任务。



第四节 善于给下属铺路

有人曾经下过这样一个定义：智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是要帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率。

　　作为技术型管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会给下属修路，因为改进系统比目标更重要。善于“修路”是执行力文化的体现。

　　例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析，找出问题的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到类似问题的时候，自然就能轻松搞定了。

　　企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。

　　管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的是创造井然有序、优质高效的企业生命力。

　　通常认为，如果一个人在同一个地方摔两次跤，他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于让人在这里再次摔跤？如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。

　　曾经有一次我去拜访一家公司，由于疏忽，差点撞上该公司高大明亮的玻璃大门。而过了不到半小时，我看到一个边走路边接听手机的客人实实在在的撞上了玻璃大门。

　　前台小姐忍不住笑了，那表情明显像是说：“这人真是的，居然能撞上这么大的玻璃，走路不用眼睛看吗？”

　　其实解决问题的方法很简单，在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志即可。然而，问题的关键是，为什么重复发生问题的事情就是没人来解决呢？这一现象实质上需解决的问题是人的思维方式，即“修路原则”。

　　如果你发现有员工工作偷懒，不一定是人的本质是惰性的，很可能是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果你发现有员工不求上进，不一定是他不思进取，很可能是因为现行的激励措施还不够得力；如果你发现有的员工经常加班到很晚，不一定是他具有为公司奉献的精神，很可能是因为他自己的工作方法不得当甚至故意赚取加班费；如果你发现一个公司经常出现员工之间互相推卸责任的现象，不一定是大家都喜欢推卸责任，还很可能是因为“路”上职责划分得不够细致明确。

　　小平同志有一句名言：“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。”制度就是路。作为技术型管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误，而是修“路”。世界上没有完美的制度，也没有完美的管理，任何一家先进的公司管理中都会存在问题。管理进步最快的方法之一就是：每次改善一点点，每天进步一点点。时间长了，一条宽大的“路”就修好了。

　　这是作为从技术骨干转变过来了管理者应该注意的，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，及时出击。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是技术型管理者的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知。

　　尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，修路显得尤为重要。例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者也就是员工感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的修路过程，才有利于考核的推行和保证考核的效果。

　　善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。从技术骨干到管理者的人尤其注意这一点。

　　

第五节 必赢的管理法则（1）

管理之道在于迅速建立领导者在团队中的权威，使自己的指令能够不打折扣地被贯彻执行到底，这是需要技术型管理者掌握的要素之一。制度是团对的“硬性法规”，文化是团队的“软性法规”，管理则是“执行法规”。管理是团队运作的基础性工作，必须使制度与文化在团队管理全过程中发挥作用，其核心问题是使员工的素质促进团队发展的要求，以提升团队的战斗力。管理的最高境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标，这就需要技术型管理者必须具备各种的能力。

　　参与式管理是一种非常好的管理形式，它又叫管理领导，管理领导并只不是“管理者领导”，而是指团队管理者应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，制定一定的管理法则，让每一位员工都具有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。

　　技术型管理者必懂的法则一：羊群效应

　　羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。

　　羊群效应理论：在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”，是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。

　　羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。

　　对一个团队来说，羊群效应的出现在于管理者，也就是说管理者是这个团队的领头羊，整个羊群会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”，技术型管理者既是领头羊也是带路人。

　　技术型管理者必懂的法则之二：手表定律
　　森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。

　　一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子A拾到了。聪明的猴子A很快就搞清了手表的用途，于是，它也因此成了整个猴群的明星，每只猴子都向它请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由它来规划。于是便逐渐建立起威望，最终当上了猴王。

　　做了猴王的它认为是手表给自己带来了好运，于是每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，它又拥有了第二块、第三块表。

　　但却并没有带来更多的好运，反而有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？它被这个问题难住了。当有下属来问时间时，它支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把它推下了猴王的宝座，而它的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着同样的困惑。


第五节 必赢的管理法则（2）

这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

　　定律启发：手表定律在企业管理方面给技术型管理者一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业和员工无所适从。

　　一个员工不能由两个以上的管理者来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。

　　在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。

　　两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。

　　两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。

　　尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。

　　技术型管理者必懂的法则之三：刺猬法则

　　刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。由于各自身上都长着刺，于是它们不得不拉开一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。

　　刺猬法则的运用：刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有依赖自己的人或者自己依赖的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。


第五节 必赢的管理法则（3）

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，管理者的决策过分依赖秘书或某几个得意下属，容易使智囊人不断干涉进来，进而使这些人滥用职权，谋一己之私利，最后破坏整个团队的规章制度，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

　　通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。

　　与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工太过依赖。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束管理者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就意味着从技术骨干向优秀管理者迈出了一大步。

　　技术型管理者比懂的法则之四：鲶鱼效应

　　以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是为什么呢？

　　原来鲇鱼到了一个陌生的环境后，就会性情大变，“暴躁冲动”，四处乱串，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。

　　当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性开始降低或停滞不前，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

　　“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

　　关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在管理活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、管理风格的变革等等。但我认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。

　　首先，如果鲶鱼本体代表技术型管理者。

　　管理者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体。他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼管理者的到来，新官上任三把火。整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色。

　　从这个角度看，鲶鱼技术型管理者应该具备如下特质：
　　1、办事果断

　　迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题

第五节
必赢的管理法则（4）
2、作风强势
　　科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
　　3、倡导创新

　　提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想。
　　4、前瞻视野

　　有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。

　　对于在技术型管理者管理下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果管理者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向，这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。

　　从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。

　　案例分析：人才是财富中的财富

　　中国企业在管理人才上向来没少下功夫。在人才的竞争中，如果说一定的人才流动不可避免而且有利于组织的新陈代谢，那关键人才却是企业必须保留的。而所谓的关键人才，首当其中就是管理人才，也就是管理者。而管理者中如果充分挖掘了技术型管理人才的潜能，那绝对是公司一笔丰厚的财富。

　　“如果说员工是企业的财富，那管理人才就是财富中的财富。”负责人力资源的沃尔玛中国副总裁说，无疑她的这句话道出了关键人才备受重视的关键原因。

　　管理人才掌握着企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高。能否有效的保留他们，直接影响到能否实现企业的战略，很大程度上决定了企业在市场上的竞争力。伊利集团在谈到这个话题时明确表示，“关键人才是所有资源中最具增长潜力和价值的资源，关键人才占伊利员工比例为，但是公司将近80%的价值是由他们创造与产出的。”

　　重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为，企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向将精华的资源投入到精华的人才上面。

　　为了保留“财富中的财富”，企业不仅在物质上做更多投入，在管理上，也采用更具创新性和灵活性的管理方式。

　　在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。第二，在继任计划中，那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。第三，所有在任管理者和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些，是沃尔玛重点关注的人群。

　　而伊利集团的关键人才则是：他们是人才市场的稀缺资源；他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。


第五节 必赢的管理法则（5）

中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。

　　可以看出，关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响，从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。关键人才在企业中一般占到10%-20%，并且这部分人的名单每年都在变动之中。

　　为了吸引和保留关键人才，跨国公司和领先的中国企业为他们提供了一流的发展平台，他们参与各种发展计划，有机会承担重大的工作任务。在企业，他们像不断成长的大树，而不只是一支只为企业燃烧的蜡烛。

　　2006年，伊利引进中欧国际工商学院培训课程对高层管理人员驾驭国际企业的综合管理能力进行培养；并通过建立伊利商学院、伊利-利乐专业学院对关键人才进行系统的、有计划的培养。沃尔玛中国的培训课目非常完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，应有尽有。

　　除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一的重点关注。沃尔玛中国为关键人才度身订做发展计划，在计划里，会告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。比如如果觉得一个员工在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。

　　在另一家领先企业伊利那里，每个关键人才的发展也都有详细计划。他们推行“三个一”自我提升计划，包括关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划。

　　这样的一对一的关注不只表现在度身订做的未来发展计划，还表现在对日常工作和生活的关心上。沃尔玛有一个“良师益友计划”（Mentoring
Program），这个计划基本上涵盖了公司所有的关键人才。公司设有导师库和弟子库，导师与弟子进行一对一的交流。为了保证这个计划的质量，沃尔玛会安排各种培训，告诉他们怎么做才能使得他们相互利益的最大化，并经常设立会议，让他们交流彼此的最佳实践。

　　王培说：“通过培训你得到的是感性的认识或者理论性的知识，但是通过一对一的沟通，可以把理论转化成实践，更带即时性与准确性。”弟子任何时候有困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议。

　　同样作为关键人才的导师也可以从弟子那里学习到很多东西，“比如了解现在的年轻人看问题的角度是怎样的，指导不同的弟子，也可以丰富导师的管理经验”。

　　为了使双向的沟通更有效，“一般我们不鼓励直接上司做导师，只要你认为这个人足够信任，而且有经验可以充当你的导师，都可以。”

　　这些培养与发展的计划体现在员工身上就是工作的进步与变化。伊利为关键人才设立了管理和技术两个职业发展通道，建立了不同层次的人才梯队，每一个关键人才都可以根据自己的专长，自主选择职业发展方向。

　　这也是在管理关键人才的发展时非常重要的一个方面，就是公司要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯（ladder）与职业格子（lattice）并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展。总体上说，工作对他们来说，意味着更多的选择和可能性，而且他们有机会从事重大的有影响力的工作。这对于保留关键员工的意义在于，如果企业可以提供他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。

　　

第一节 必须养成的五个好习惯（1）

从技术骨干到管理者角色的变化，原来的工作方式和工作习惯已经不再适应新工作的需要。因此管理者必须重新养成正确的习惯，才能在工作中如鱼得水，驾驭自如。对技术型管理者来说，对习惯进行管理，简单地说就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。改掉坏习惯，关键是明确什么是好习惯。
作为从技术骨干到管理者应该逐步养成如下五个好习惯：1、高效管理时间的习惯
现代管理学大师彼得·德鲁克认为，高效利用时间是完全可以后天学习的，其关键是：首先，为成效而工作，而不是为工作而工作。先要考虑“我期望得到的成果是什么？”，而不是一开头就考虑做些什么工作，采用什么技术或手段；其次，把主要精力集中于少数主要的领域。制定工作的优先次序，按紧迫程度和重要性来安排时间，有条不紊的完成工作。

　　巴莱多“二八定律”告诉我们，在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约为20%，其余80%虽为多数，却是次要的。最重要的事情先做，而不是先做那些次要的事情，那将一事无成。2、当天任务绝不拖到明天的习惯
成为技术型管理者后，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他的部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，要处理的事情太多。在这种情况下，做到“日清日毕”就很有必要。规定当日完成或在一定时间完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然是影响今后的工作计划。长期以往，就会形成一个恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。3、加强合作，戒掉单打独斗的习惯
以前是技术骨干的时候，“个人英雄主义”是常有的事，这个也是做技术的特点，但变身为管理者后要学会团队合作。为顺利的实现工作目标，技术型管理者更加需要沟通和协作，而不是单打独斗。
与人合作就包括与其他管理者合作，也就是部门间的合作。对技术型管理者而言，所要完成的工作就是实现企业战略，要做到这一点，仅靠某个部门是不可能实现的。所以，技术型管理者之间要加强合作。
4、养成勤于反思擅于总结的习惯
进入管理者角色后，总是被大量的工作所包围，每天只能是埋着头被动的完成来自高层布置的任务，日复一日年复一年，完成任务还来不及，哪里还有时间顾得上自身能力的提高呢？
所以要养成反思和总结的习惯，不断的反思总结更多的经验和教训，也能让你不断地修正今后的工作，这样就可以非常清楚的看到自己迈出的每一步。反思和总结应该是一种持续不间断的过程，而不是事到临头才去抱佛脚。只有这样才能很好地把握自己要做的任何事情。
5、养成集思广益的习惯

　　以前做技术时已经习惯了我行我素，总把别人的意见当做是对他们的技术权威的挑战。转型成技术型管理者后，你已经拥有了一个团队，作为管理者的你要想成功地做出一项决策，绝不能一味地固执己见。相反，必须善于倾听各方面的意见。换句话说，就是要集思广益，集众人的智慧和意见，取精华弃糟粕，只有这样，才能使决策取得更好的效果。

　　事实上，企业的发展团队的成功不能够只靠上层管理者的决策，而应该靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。企业中重大的问题应该广泛地听取大家的意见，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，认真思考分析，对各种意见分析、归纳和整理，取其精华去其糟粕，最终得出正确的结论。


第一节 必须养成的五个好习惯（2）

集思广益是前人在长期实践中总结出来的制胜法宝，其中蕴含着深刻的道理和原则，是技术性管理者作出好决策的必备法宝。

　　在这个问题上，杰克·韦尔奇曾说：“CEO的任务，应该对他手下人的成长感到自豪。企业的副总应当对他的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的企业就很难长远成功。企业的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”他还说：“我在通用的时候，我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，制作电影，生产医疗设备，制造塑料产品，等等。大家想一想，在这么多的领域，如果让我来告诉大家怎么做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影，如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。所以，一定要调动所有人的积极性，用集思广益来促进新思想的出现和创造力的出现。”

　　通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造企业。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的企业却到了山穷水尽，难以维持的境地。

　　就在这个危急关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的韦尔奇走马上任，担任了企业的董事长和总裁。新官上任三把火，他一上任就进行了一系列改革，其中最重要的一条就是宣布通用电气公司是一家“没有界限的企业”，他指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气公司文化的重要内容。

　　“集思广益”的大部分理论基础包含着诸如员工的参与、信任感和下放权力等朴素、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“上级”和“下级”的界限，不同岗位、不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题研究提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少了大量中间环节，迅速提高了行政效率。

　　“集思广益”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。

　　1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件需要30周，通过开展“集思广益”活动，1991年初，这一产品的生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还在商讨10天内完成任务的可能性。

　　“集思广益”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。

　　“集思广益”活动把本来企业里面原本不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、管理者甚至是工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。

　　在这种工作经历中，人们看到企业的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断地增长，智慧的火花不断地迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了，慢慢有着自己存在的价值感和自豪感。

　　在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。因此，韦尔奇说：“上世纪90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种企业气氛的根本性的机会。在这种企业气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的管理者则不会受到奖赏。”

　　也正是这种“集思广益”的活动，推动着企业的管理者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力于促进的。

　　其次，集思广益包含着决策民主化、决策科学化的思想。

　　集思广益还包含在某一具体问题的处理上也要广开言路，不能只听一面之词，只考虑一种方法，而要围绕这一问题，充分征求意见，提出各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案来加以实施。

　　企业所需要于员工的，不但需要他们为企业做事，更需要他们为企业出谋划策。企业就像一所大房子，房子越大，门窗越多，而集思广益就是要拆掉这些门窗。管理者所作出的决策应该为下属所理解，并具有强大的感召力。

　　技术型管理者要记住一点：请下属参与目标的制定是至关重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，技术型管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，这实质上也是一个教育、说服和发动的过程。

　　以上是技术骨干转化来的管理者应该具备的一些好习惯，作为技术型管理者的你可以学习去建立，如果你已经拥有了这个习惯，你可以去巩固。
　　


第二节 如何提高你的团队执行力（1）

技术骨干最难的问题是执行力问题，如何管理下属才会听，如何指导下属才肯做？执行力问题是大多数技术型管理者共同的难题。柳传志认为执行力是将适合的人放在适合的位置上，杰克-韦尔奇认为“卓越的执行”就是执行力。显而易见，执行力是指做事的能力，而管理者只需要找好会做事的人，并用好他，那么管理者的执行力就大大提高。汉高祖刘邦正是这样一位执行力强的管理者，曾经有人分析他作为一个没背景没文化的人，为何能打败所有对手，成就一番事业？后来得出的结论是：运筹帷幄他不如张良，内部管理不如萧何，带领团队拓展业务不如韩信，但能用好他们，所以最终他成为了胜利者。

　　执行力其实就是“做”的能力，即选用合适的人用科学的方法去做正确的事，把事情做好。执行力包括两个方面，一是个人的执行力，另一个是团队的执行力。个人执行力是个人执行并完成任务的素质和能力，抓落实的作风和精神，是职业技能。不同的人要完成不同的任务，需要不同的具体能力。团队的执行力不是每个人执行力的简单相加，而是整体与部分之和的关系。

　　执行力概念最早由美国资深的企业家保罗·托马斯和企业管理学家大卫·伯恩提出，他们认为执行力在企业竞争中具有举足轻重的地位。一个组织无论是企业还是政府，成功与否，可以说是“三分战略，七分执行”。如果没有牢固的执行理念和强劲的执行力，任何的决策和计划都不可能贯彻落实到底。

　　技术骨干到管理者所带领的团队执行力不高的原因有很多，总结起来就是以下几点：
　　1、战略不清晰、目标不明确

　　没有清晰而专注的战略，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。
　　2、职责权限不明晰、缺乏考核标准

　　每个部门、岗位职责权限不够明晰，没有实行一对一责任，员工没有清晰的职责范围，便无从完成本职工作。如果没有一个明确的职责，容易出现互相推诿扯皮，或者相互不合作，怎么还指望这样的团队会有好的执行力呢？

　　什么样的结果才是合格和满意的，也往往缺乏相应的考核标准，使得员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。这样一来，整体的执行力就提升了。

　　3、沟通渠道不畅通

　　一是从上往下传递的渠道，问题通常出在管理者身上。当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，由于管理者以前从事技术管理的惯性，总出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在管理者这一关就遭遇障碍而大打折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即下属在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在管理者遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

　　4、缺乏及时的监督和检查

　　我们经常听到有些技术型管理者常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，执行力当然大大下降。

　　5、奖惩制度不完善

　　奖惩制度是一个企业管理制度的核心，如果奖惩制度不完善，团队的执行力将大大削弱。做的好没有奖励，做的不好没有惩罚，这是技术骨干们以前带来的工作习惯。这样就会使员工没有激情效率也越来越差，或者奖惩比例的不平衡不公平挫伤员工的积极性。


第二节 如何提高你的团队执行力（2）

无规矩则不成方圆，没有严谨的制度很难实现“集团军大规模作战”，没有统一的指挥系统，将士之间的默契，上下统一的价值观、做事方式，组织效率必然低下，也不能留住人才。所以技术型管理者特别需要注意，在非原则性问题上，我们需要因地制宜地处理问题，不要一成不变。

　　执行力在团队中的重要性主要体现在以下三点：
　　1、执行力是团队合作的基础

　　团队是一群能力水平、经验及背景都不同的人，为了达到一个共同的临时性的目标而组合在一起的。每个人都要承担起一定的责任，就象一个机床的各个齿轮，只有每个齿轮都运转起来，整个机床才能良性运转。现代社会组织是靠流程来运作的，个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点，如果某个员工没有按照事先定义的流程来做的话，整个流程执行的效果就会打折扣。

　　2、执行力是高绩效团队的保障

　　“并非穿同样衬衫的人就能形成团队”，团队是一群“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人。所以团队对每个成员的高效完成任务的能力即执行力的要求就显得尤为重要。

　　3、执行力是团队持续发展的推动力

　　春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢？原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的“雁行理论”。这个理论强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。

　　团队中对执行力的要求是很高的，那么，如何去提高团队成员的执行力呢？
　　首先，技术型管理者要在团队中建立起关于执行力规则

　　所谓执行力规则实际上就是我们在团队中提倡什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，对每个人都是一样。商鞅变法时为为了确保新法的实施，商鞅不仅要取信于君，还要取信于民。于是他在南门竖起一根三丈高的木头承诺如果谁把它搬到北门去就可以得到奖赏。开始人们都不信，后来他又加赏金，这时有人心动了抱着试试看的心态搬到了北门，结果商鞅立即按照承诺奖赏了他。此事传遍了整个秦国，人们意识到以赏善罚恶为主要内容的商鞅变法要动真格的了。这个历史典故说明了我们树立了规则后就要按此行事，如果破坏了规则就要受到惩罚，如果遵守的话就会持续顺利发展下去。要让团队做到有制度有规则可依。

　　其次，要有高度的责任感

　　责任感来自于技术型管理者对事业的忠诚。责任感是个人岗位及工作性质所赋予的，每个成员都是一个独一无二的角色，在企业这个大的机体上承担着自己的一份职责。

　　著名神学家及作家圣奥古斯丁曾经说过：“信念就是相信我们看不见的东西，有了这种信念我们就能看见我们相信的东西。”

　　其三,树立员工良好的团队意识及集体荣辱感

　　“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”。个人英雄主义已不是这个时代的潮流和推崇的典型，团队合作才是迎接这个竞争环境所作出的不二选择。我们都是为了一个共同的目标走到一起来的，所有员工应该始终把自己真正当作这个团队的一员，要有这种团队的意识。拿接力赛跑来说，真正的胜利是拿团队冠军，而不是拿个人第一名，但是如果每个人都不努力向前跑的话，那冠军也基本上没指望了。团队赢了，我们也就赢了；团队输了，我们就是输了。

　　在培养多名军事人才及管理精英的美国西点军校，其学生常常用四句话回答长官，第一句“是的，长官”，第二句“不是，长官”，第三句话“我不知道，长官”，第四句话最精彩“没有任何借口”。执行力成为西点学生个人品牌及核心竞争力的有力支撑点，这些学生成就了西点军校的荣耀，西点军校也成就了这些学生。

　　执行力是个人提升的基础，执行力是我们团队成功的保障。我们还处在团队发展的规范期，离真正发挥期的团队还有一定的距离。惟有提高技术型管理者的执行力，才能提高每个团队成员的执行力，这样的团队才能成为真正的高效能团队。

　　

第三节 如何建立你在团队中的凝聚力

如果你是一个刚晋升管理者的技术骨干，那么有一条铁律你一定要牢记，就是迅速建立你在团队中的凝聚力。让员工围绕着你转而不是让员工在工作中各自为王，各做各的事。那样你很快就会失去控制团队局面的能力。要知道，管理者是团队行为的一切导向和核心，采取什么管理方式将直接影响到凝聚力的高低。

　　一、高凝聚力团队特征
　　1、团队内的沟通渠道比较畅通、信息交流频繁，沟通成为了工作中的一部分。

　　2、团队成员的参与意识较强，人际关系和谐。
　　3、团队成员有强烈的归属感，和集体荣誉感。

　　4、团队成员间彼此关心、互相尊重互相信任。
　　5、团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。

　　6、团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。
　　二、建立凝聚力团队的艺术

　　作为一名从技术晋升来的管理者，提高你在员工的凝聚力有哪些领导艺术呢？我认为主要有以下几点：
　　1、确定团队目标

　　在每个时期团队都会有不同的目标，但在制定目标的时候要多花心思，因为它能直接决定你在团队中的影响力。我建议，在制定每个目标的时候，技术型管理者要尊重各位团队成员的意见，让目标的制定成为团队成员集体智慧的结晶，而非个人或某个管理者一挥而就的事。只有尊敬员工的意见，才有可能实事求是的完成任务，才能知道如何做，怎么做。只有这样，大家的目标才能一致，统一思想，坚定不移的朝着团队的目标行动。

　　2、建立学习型团队

　　技术型管理者应帮助员工制定学习计划，制定一些列鼓励员工学习技术，学习管理的规章制度。成立学习小组或是实行读书会制度等，让团队中的每个成员都不断完善自我，不断学习，在学习中成长。

　　3、增强团队意识

　　（1）交流。技术型管理者可以每周和大家进行一次思想交流。交流方式多种多样，或办公室、或咖啡厅。交流的话题可以围绕工作、生活、个人爱好等展好，沟通主要的目的是主要是为了消除各种因素造成的隔阂。

　　（2）激励。员工们难免会有情绪不好状态不佳的时候，作为管理者，这个时候在工作安排过程中要多给员工激励和理解，及时调动员工的主观能动性，发扬主人翁精神，使工作充满激情与积极性，并把这种激情带给其它的部门。

　　（3）总结。部门要每周进行一次工作总结，并对部门整的工作目标下一周计划作出相应计划，这样才便于统一思想、统一方向，使大家朝着共同的目标前行。

　　4、建立团队成员相互信任感

　　建立团队意识首先要大家之间彼此建立信任感，只有大家彼此之间非常的信任，思想的高度统计才可能建立一支非常高效的团队，如何来增强我们部门内部员工之间的信任感呢？这就是技术骨干管理的学问，你完全可以让员工学会自如地、迅速地、心平气和的承认自己的错误、弱点、失败，彼此之间多认可别人的长处，多有赞赏的眼光，感恩的心态来对待彼此。

　　当团队中的成员出了问题时，技术型管理者要主动敢于承担责任。并跟团队成员解释这个问题发生的原因，今后该如何避免，之后跟大家一起再讨论解决方案。这样既增加了彼此的信任，又可以用团队的智慧来解决问题，这样彼此之间才会产生信任及依赖，团队建立的基石才能打好。

　　5、允许适当的良性冲突

　　团队中成员之间有摩擦是常有的事，如果是良性的不仅不会破坏大家的团结反而还会促进团队的进步。技术型管理者可依每周找机会抽时间坐下来跟员工开诚布公的谈谈。因为员工往往在完全放松的时候才会将自己心中的话说出来。对于目前大家总是避免一些良性的冲突，往往是因为有时大家把这这种冲突当作浪费时间，希望尽可能的缩短会议和讨论的时间。这样使一些意见不可能得到提出，最终发现这些问题会不断的重复发生。

　　作为一个优秀的团队，团队内部的每一个人应很清楚自己要做什么，如何去做。而不应是一味的向上级汇报，甚至在背后说闲话，这样只会降低团队员工的士气，反而使那些本来容易解决的问题迟迟得不到处理。团队应当每个人都争当主人，增强责任心及发扬主人翁精神，遇到问题积极想办法解决，为解决这个问题贡献了一份力量，而不是一味的被动接受。



第四节 如何塑造你在团队中的领导力

领导力的塑造，建立以领导——管理者的角色认知，并以管理者的高度及视野审视日常工作，能够让技术型管理者充分认清从自我管理到管理他人的角色转变中遇到的障碍及困难，从而减少技术型管理者从技术走向管理过程中摸索的时间。

　　人都是不喜欢被人管的，他们希望被人领导；你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话；教育领导人、政治领导人、宗教领导人、童子军领导人、社区领导人、劳工领导人、商业领导人，他们都是领导，他们不是在管理。如果你想管人，那就管管你自己，把自己管好，这样你才就会在管理之路上越走越顺。

　　上述文字是《华尔街日报》曾经刊登过的一段话，名为《让管理靠边站》，来自于联合技术公司。它形象而生动的阐述了人人渴望被领导而非管理的现实。但是多年来，领导力研究号称管理学界的死亡谷，有去无回。

　　什么是领导力？通俗的说法是，一种让人莫名其妙地跟随你赴汤蹈火的号召力。庸医能够杀人，无能的领导者也能让人的力量减退。一个优秀的领导者的成长之路，尽管不是那么容易修炼成的，但是在大师的指引下，对每个人来说，还是有机会能够脱颖而出的。

　　领导力是技术型管理者必备的一种内在力量，威信高的管理者往往具有很强的个人凝聚力和号召力，有呼必应，工作开展得也如鱼得水。而充分开发领导力则有以下五项有益措施，并且这几项措施呈递进趋势（见下图）：

　　我们注意到，前三项措施——发展领导力的机会是创造有益的氛围的基础，而有了有益的氛围，团队领导力也就越强，而这三项又恰恰是另外两项措施的前提条件。调查结果显示，如果缺少前三项关键因素，则企业培育领导力的一切努力都不容易成功。

　　在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年间，通用电气的领导力开发模式成为了举世皆知的典范。韦尔奇认为，人才和领导力是企业成长的原动力。今天，这家公司每年投入约11亿美元在员工学习与成长上。

　　通用电气的CEO伊梅尔特进一步从2001年起对所有管理人员提出了新挑战，要求他们每年要达到13%的成长率。“我们需要一种文化上的转变，以更好地满足消费者的需求。”通用电气澳大利亚和新西兰人力资源副总诺兰说。同时，通用电气已经有50%的员工和50%的收益来自美国以外的地区，这使得通用电气真正成为一家全球性的公司。

　　另一方面，丰田汽车也正在逐步完善它的领导力发展模式。“丰田一向都以在职训练的模式来发展员工的领导能力，他们通过不同的项目来完善自身。但随着全球经济的转型，我们需要让外部招聘来的人员也能尽快适应公司的一切。”丰田汽车澳大利亚分公司经理海勒·巴克斯指出。在2001年，丰田对它的核心价值观和信念进行了系统性地总结和提炼，成为众所周知的“丰田之道”（Toyota
Way）。

　　丰田所有的部门都被要求管理者把工作信念、核心竞争力以及具体的行为都加以整合并形成体系，也就是要求管理者必须塑造自己在团队中的领导力，以便让公司累积的精神财富得以被员工迅速吸收，同时管理者也能能够更迅速地成长和进步。

　　通用电气投入了大量的资源和人力来发展领导力，丰田将建设核心文化体系化作为一场长期战斗。可见领导力开发是一种长期的承诺，绝非一蹴可及的。

　　通用电气和丰田汽车的领导力开发，都是在全球范围进行的，而且是以团队为单位。“你可以对单一员工进行领导力培训，但这样一来，只有一个人能获益。如果你让整个团队互相学习，他们就能够共同成长，最终产生巨大的效应。”诺兰说。

　　在丰田汽车，团队合作、领导力早已形成一种传统。“重点不在于培养一个或两个特别杰出的领导者。只要在整个组织中塑造领导力氛围，那么优秀的领导者自然会不断涌现。”巴克斯指出。

　　这两家公司都对高管层、中级干部和基层管理者提供了不同的培训规划，这些计划是在考量整个公司的利益下进行的，一环扣着一环。“通用电气把人才规划和发展看得和财务规划一样重要。其他公司即使想学，也很难学到这其中的精髓。”诺兰说。

　　领导力既是管理的核心，又是管理的升华，所以技术型管理者领导力的开发并不是一个孤立的过程，它永远与整个企业的需求和发展紧密联系。所以说领导力的塑造对技术型管理者来说是不能忽视的一课，也是决定能否成为优秀管理者的有力证明。

　　

第五节 技术型管理者必须具备的五种观念（1）

技术型管理者必须平衡运用五种观念，才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革。加拿大一家大公司的首席执行官曾经抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：像技术型管理者那样思考是什么意思？

　　可惜的是，近几年来人们很少注意这个问题，我们大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。人人都想成为伟大的领导人，再也没有人想成为一名好的管理者。但是把管理和领导完全区分开来是危险的。离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风；而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风，让管理者变得狂妄自大。这种狂妄自大对团队和企业的破坏力是有目共睹的。因此，还是让我们回到原来那种朴素的管理模式吧。

　　但是原来那种朴素的管理模式比较复杂，而且常常令技术型管理者困惑不解。人们要求技术型管理者既要放眼市场，又要关注本部门；既要合作，又要竞争；既要不断改革，又要保持秩序；既要盯住利润，又要培养员工。哪个技术型管理者能够把这一切都协调好呢？谁也不能。但是，为了卓有成效，技术型管理者必须正视这些对立面，以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作，而且还要关注他们考虑问题的方法。

　　我们需要一种新的结构，这种结构要鼓励综合而不是分裂。我们最后制订出一种建立在五种管理观念基础上的结构，这个结构在实践中能抓住问题的实质，这正是我们希望达到的效果。我们将首先解释是如何提出这五种管理观念的。然后再将这五种观念结合在一起，做个总结。

　　许多企业拥有执行能力，但是不太善于退一步思考它们所处的形势。另外一些企业面临相反的尴尬处境：技术型管理者过于沉湎于思考技术，管理事务不够果断，执行能力很不足。我们知道，官僚机构擅长规划和组织工作，但对市场力量却反应缓慢，而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应，但总是会出漏洞，于是又不得不做一些善后工作。

　　这两个方面确定了技术型管理者的活动范围，每一个有效的技术型管理者所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。技术型管理者必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。

　　但是，什么是行动和反思的客体？很明显，这个客体就是“合作”，技术型管理者要和别人合作来完成事情。例如在谈判中，技术型管理者不要单独采取行动。另一个是，行动、反思和合作必须建立在对现实各个方面深入了解的基础之上，我们称之为“练达的观念”。

　　因此，我们提出五种管理观念，它们是技术型管理者解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，其主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入技术性管理者的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景（context），——即组织周围的世界。最后，行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。


第五节 技术型管理者必须具备的五种观念（2）
因此，管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角：

　　第一、自我管理：反思的观念

　　我们所知的大多数技术型管理者每天都生活在“新兵营”，他们早就领教了“新兵营”的种种滋味。此外，在真正的新兵营中，士兵要学习队列和服从，而不是停下来思考问题。而技术型管理者迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔·阿林斯基在其所著的一书中提出了一个很有意思的观点：事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。他说：“大多数人不积累经验。他们忙忙碌碌地过日子，许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合，才能转化成经验。”

　　除非理解了意义，否则管理就是盲目的。善于反思的技术型能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的技术型管理者能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。

　　第二、组织管理：分析的观念

　　技术型管理者的分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。分析无处不在，对于“情景”要进行分析，对于关系要进行360度评估分析，等等。但是分析与组织的联系尤为紧密。没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。

　　技术型管理者怎样做到对本质现象的深刻的分析而不是对肤浅的表面现象进行分析呢？我们认为，进行有效分析的关键是超越常规的方法，以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。

　　让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了；建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：谁能肯定地说什么是应该做的事情？在当时的情况下什么是最佳选择？

　　做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术，而采取深入分析的观念。你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。深入分析并不是要简化错综复杂的决定，而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。

　　第三、情景管理：练达的观念

　　所谓的“全球化”就是从另一个星球看这个世界，按照这种观念，行为是具有某种同一性的，并且这种同一性应该得到鼓励。但是，我们希望技术型管理者这样想问题吗？

　　从近处看，就会发现有些东西是完全不同的。因此，应当鼓励我们的技术型管理者变得更加练达，更有生活经验。换句话说，难道我们不应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能更好地了解我们自己的世界吗？诗人艾略特有一句名言是这么说的：难道我们不应当不停地探索，以便回到并真正了解自己的家吗？这对我们来说，就是练达的观念。txt电子书分享平台


第五节 技术型管理者必须具备的五种观念（3）
第四、关系管理：合作的观念

　　毋庸置疑，管理就是与别人共事，自己在其中扮演的角色不仅是上司和下属，而且还是同事和合伙人。由于受经济理论的影响，我们把人看做独立的行动者、独立的人力“资源”或“资产”，是可以到处移动、买卖、联合和裁减的。实际上，这种看法不是合作的观念。

　　合作的观念讲的是在团队和项目之中，以及在部门和联盟之间的人际关系管理，而不是人员管理。真正的合作观念要求管理人员突破授权的概念，达到更高一层的承诺，还意味着要抛弃目前甚嚣尘上的英雄式管理风格，朝着参与式管理风格转变。

　　技术型管理者听的多说的少，他们走出办公室去观察、去感觉，而不是坐在办公室里冥思苦想。由于他们自己具有练达的观念，所以他们能够促进其他人的合作。他们减少控制，从而让人们对自己的工作有更大的控制权。如果“我这样认为，所以你要这样做”是英雄式管理者的格言，那么对技术型管理者来说，其格言是“我们这样梦想，所以我们这样做”。在日本称之为“幕后领导”——它让尽可能多的普通人来领导。

　　第五、变化管理：行动的观念

　　假设你的组织是一辆由多匹野马拉的双轮战车。这些野马代表组织中所有人的情感、愿望和动机。稳步前行所需的技能并不比迈向一个新的方向所需要的技能少。

　　行动的观念，特别是技术型管理者，并不是赶着这些马到处横冲直撞。行动的观念说的是要培养一种熟悉情况、熟悉自己的团队在这种情况中能做什么的意识，从而帮助确定和保持方向，哄着每匹马都朝前走。

　　显然，把观念分成五类并不表明这些观念是井水不犯河水。我们要为它们贴上明确的标签，但它们显然是互相重叠的，而且他们也不仅仅是一些词语。

　　设想观念是纺线，技术型管理者是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你首先分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你要反思。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复。

　　但是，光织一块布是不够的。当各个技术型管理者把布缝在一起成为一件衣服的时候，当技术型管理者进行合作，用分析、练达的方法把他们经过反思的行动融合在一起的时候，组织才成为一个实现共同目标的合作实体。

　　我们以上一直在强调所有技术型管理者必须深刻了解所有五种观念。但是许多技术型管理者，根据他们各自的情况和个人喜好，很自然地会倾向于其中的某一种观念。

　　案例分析：技术型管理者如何提高执行力
　　企业的战略执行是一个系统工程，它需要企业的管理者系统筹划并带领团去建立这样一套战略执行系统。

　　LG电子，作为中国消费者最为熟悉的韩国家电品牌之一，一直以最有亲和力的国外家电品牌在国内消费者中被熟知，它以价格低于国外其它著名家电品牌而又稍稍高于国内家电品牌在中国市场立足，这一战略在LG电子进入中国的前几年是成功的。从2002年至2004年，LG电子的在华销售额从40亿美元一直上升到100亿美元，在国内消费者中更是赢得广泛的知名度，但是随着市场的不断发展，LG电子在中国的发展遇到了一个拐点。LG电子每年在中国100亿美元的收入占其全球收入总量的20%，距离LG电子制定的30%的目标尚距离很远，此时，恰逢LG电子在全球高调推出“高端市场的差异化战略”。


第五节 技术型管理者必须具备的五种观念（4）

如何让LG电子不陷于“昙花一现”的境地，也不重复前人失败的道路，LG电子如何才能在前人的基础上将自己的“高端战略”这场风暴刮得更猛力更持久些，成为市场到那个笑到最后的人。

　　战略执行已经成为国内外企业都需要密切关注的管理话题，对LG电子来讲更加如此，因为其新战略相对于以前的战略来讲，是一次大的变革，是一次战略方向的调整。在本次调整过程中，他们将面临着如何从低端战略的执行转移到高端战略的执行。为分析LG电子如何成功的执行其战略，可以利用平衡计分卡的四个角度进行分析。在确定了公司愿景和财务目标-全球家电市场第一位及2010年电子通讯市场前三位后，LG电子确定了如何为客户创造价值的战略，即LG电子所宣称的高端战略，并通过流程运作和员工发展来执行其战略。LG战略规划五大突破：

　　据LG电子内部人士透露，LG电子的“高端战略”规划为要在产品、事业模式、业务、制度以及人才五大经营核心领域实现突破，以高增长和高收益为中心，逐步完善事业结构，强化组织力量。

　　就产品来说，按照规划，LG电子集中培育的新开拓产品，包括数字网络产品、智能吸尘器以及利用磁电管技术的等离子照明系统等3个领域。LG电子的产品企划部门已经谢绝新职员的加入，由各部门的具备最高实力、5年以上工作经验的职员来组成企划部门。LG电子产品企划部门相关人员透露：“大概具备5年工作经历的职员中，获得最高评价（S等级）的职员才能被派到企划部”。据悉，产品企划部门的研发人员的待遇相当之高。虽然LG电子相关人员没有透露具体数字，但也表示部分研发人员的薪水已达到一般职员的两倍以上。

　　在组织结构上，LG电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性。为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG电子将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。五大分公司作为中国内销事业的主体，是同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。

　　在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

　　同时，LG电子将以少花费制造高价产品为目标，大规模转换跨国生产体制，实现以生产高端产品为主的本地化生产体制。比如LG电子计划在东欧建立新的生产基地，并将墨西哥的数字家工厂扩建两倍。未来3年，LG电子在海外的生产比率将提高到目前的两倍，实现物流费用最小化和降低因外汇汇率变动而产生的风险。

　　就人才来说，2006年，LG电子第一次选派优秀员工到国外进修，随后又成立了LG全球首家商学院来为企业培养核心人才。这一系列的举措实施，都将为LG电子中国区总裁禹南均提出的管理层本地化目标打下基础，同时也在为“高端战略”的贯彻储备人才。在禹南均的时间表上，2010年，中国人将在LG电子中国的经理层里达到70%-80%的比例。

　　战略执行成功步骤和保障世界上没有永恒的高端，在开创“高端”的动态过程中，“高端”最终都会向“低端”转化。当竞争对手的价值竞争曲线逼近时，就该是企业寻找另一片高端领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自身的比对，企业就可以很直观地看到对手模仿的程度。那么企业如何才能不断创新，有效地执行，使自己保持在相对高端的阵地中呢。

　　一个有效的战略执行体系不可或缺，谈到执行，经常有人会理解为企业领导很有威信，下属对其言经常执行迅速，反应灵敏，或者有人为执行是下属员工的工作，与领导无关。这些说法均比较片面，真正好的战略执行需要一套流程和制度的保障，而这套制度和体系可以参照以下的方式进行建立。



第四章 概述

技术型管理者如果很有亲和力，常常和下属打成一片，为人友善、和蔼，那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力，对人不严厉，下属不害怕，威信力下降，那么执行力就一定会出现问题。下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务，这样的管理就是太过于柔性了。但如果领导风格太严格，让员工老是感觉你在后面盯着他们，经常会问员工：“你在干什么”，这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司，这样的管理就太过刚性了。

　　技术型管理者要做的就是刚中带柔，柔中有刚，打个比方说，如果一个员工做错了事，在对其进行处罚的同时，如果他能够认识到自已的错误，那么就要对他进行必要的安抚，这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济，你的员工不但会尊重和拥护你，而且会主动的去执行你所交给他的工作和任务。管理是一门艺术，需要在实际工作中不断地摸索和总结。



第一节 建立团队规则（1）

管理是团队行为，很多人认为，所谓团队行为，就是组织可以剥夺个人的部分选择权，这句话只对了一部分。团队可以剥夺的是个人的部分行动权，但不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，管理者在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。

　　你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些非常重要。但是技术型管理者最大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的技术型管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。

　　每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。但你不应该仅仅让他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，技术型管理者应该从全局看问题。管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。

　　塑造一个管理型团队从来就不是件容易的事情。我们会发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。

　　团队规则之一：蛇蛙原理
　　这里首先讲一个管理中的原理——“蛇蛙原理”，会帮我们更好地认识团队规则的问题。

　　“夏日的中午，一个农夫在池塘边休息，忽然看到一只蛇捉住了一只青蛙，想把它当做午餐，农夫看着可怜的青蛙顿生怜悯之心，就对蛇说：‘你看这个青蛙多可怜呀，也许它家里还有不大的孩子需要它抚养呢，你就放了它吧！’蛇说：‘如果放了它，我就得饿死呀。’农夫一想也对，于是拿出了自己的午餐一个牛肉干给蛇，说：‘你放了青蛙吧，我把这个牛肉干给你’，蛇很高兴，放了青蛙，津津有味地吃起了美味的牛肉干。农夫很高兴，因为他今天救了一个生命。第二天中午，农夫又到池塘边休息，忽然发现蛇嘴里叼着两只青蛙，蛇说：‘我今天早上就没有吃东西，感觉特别饿’，于是农夫给了蛇两个牛肉干，蛇吃着牛肉干满心欢喜地走了。农夫更加高兴，因为他今天救了两个生命。第三天中午，当农夫再来到池塘边的时候，马上傻眼了，他看到几十条蛇每只嘴里都叼着两只青蛙……”

　　这就是蛇蛙原理的故事其实说的就是自己做了坏事，却以为自己做了好事。

　　在管理工作中，有很多“蛇蛙现象”，看看自己身边的同事和员工是否有这样的事情，看看技术型管理者的你是否犯过这样的错。

　　案例一：为了赶进度工作，于是让某人加班来完成，工作如期完成了，感觉应该给加班人一定的补偿，于是设立了加班费。刚开始的时候确实调动了很多人的积极性，时间一长好像发现不对劲。加班的人多了，但好像很多人并不需要加班，原本白天可以做完的工作，要拖到晚上来做，一些住宿舍晚上没什么事的人，也都开始加班工作。


第一节 建立团队规则（2）

案例二：公司涨工资、评职称、发奖金的时候，谁呼声高你就得多加考虑，而那些平时在工作中勤勤恳恳的人，习惯了沉默，你就以为他们没有要求，所以也就考虑得少。真正应了那就话——会哭的孩子有奶吃。你以为是在考虑部门的氛围，实则伤了真正脚踏实地干活人的心，他们没有提出要求是因为他们善良，一旦他们伤透心的时候就是他们离开的时候，而且不会告诉真正的原因。

　　案例三：项目正是最紧张的时候，你的下属找到你，希望你能够给他涨工资，否则他就离职。你知道他最近要买房子，经济负担比较重，而且他是这个项目的主力，你不希望他离开，因为那对项目的影响非常大。于是你同意了他涨工资的请求，并要求他保密。但是纸包不住火，你发现项目组其他成员的工作积极性好像大不如前了，与此同时，你非常担心其他成员会和你提出这样的要求。

　　案例四：说说管孩子吧，你的小孩如果有不顺心的事情就会哭，为了不让小孩哭，你马上拿来巧克力或糖果哄他，开始确实很管用，可是时间一长，你发现小孩好像比以前爱哭了，于是你只好拿巧克力或糖果哄他！

　　管理团队时，技术型管理者很多时候会无意识地犯这样的错误，无意中成了“管理的罪人”。这就需要我们首先找出自己在管理中出现的类似现象，能够在内心承认自己的错误，并有改正的意识；其次是学习一些人力资源领域的技能，学习如何依据责任、能力、成熟度、培养、激励等综合因素进行工作分配，出现类似的现象应该如何解决。

　　这样，我们不仅能够避免成为“管理的罪人”，而且还可以成为管理的高手。
　　团队规则之二：火炉法则

　　所谓“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人去触摸，它就必烫无疑，不管你是谁，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有特例。

　　火炉法则的四个特性：

　　1、警示性：一个火炉放在那里，熊熊火苗，告诫旁人不能轻易触碰和跨越，自然具有威摄力。团队的制度就是规范，也应具有警示作用，对员工应起到事前的一个约束与预防作用。

　　2、及时性：一个红通通的火炉，如果你去触碰它，你会马上会被灼伤，而不是摸上去，等一下再感觉到热。违背制度马上得到相应的惩处，承担相应的责任，及时性是奖惩的一个重要原则。

　　3、必然性：如果你去触碰火炉，你必然会被灼伤，而不会这次碰了会灼伤，下次就不会灼伤。违背制度必然会承担相应的后果，而不会因为时间、地点的改变而改变。

　　4、平等性：不管你是什么人，一般工人也好，政府官员也好，企业老板也好，去触碰了火炉，都会被灼伤，火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤。在制度面前，人人平等，谁违反了制度，都会受到相应的惩戒。

　　从这四个方面来看，用火炉来比喻团队制度和制度的执行，倒也显得十分贴切。换言之，对于制度建设，教育和规劝违法乱纪的社会行为确有必要，但还应与“严厉的惩罚”相结合，方能产生“治标”的同时、更能“治本”的效果。“教育规劝”也好，“培养守则意识
”也罢，都只是寄托在“行为人能够自觉遵守”这一点上；而严厉的处罚，则是技术型管理者强制行为人必须遵守，是对上述“行为要求”的一种必要的配套措施
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第一节 建立团队规则（3）
团队规则之三：亚斯兰现象

　　将一群羊用铁丝网圈起来，每天都有羊跳出铁丝网逃走，羊群的数量不断减少。后来将铁丝网通上电，开始还是有羊不断冲击电网，也有的羊因此而死掉。但是，慢慢的冲击电网的羊就越来越少了，羊群里的羊都远离电网，羊的数量也不再减少了。再后来，铁丝网保留，但是已经不再通电了，可是羊群依然不再靠近铁丝网。最后，连铁丝网都撤掉了，但是羊已经习惯了在这个区域内活动了，不会在走出圈子外去了，这就是“亚斯兰”现象。

　　“亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的。它告诉技术型管理者们在管理最初就要设定好规则，也就是电网，只要违规一定会受罚，而且要坚持，那么每次违规都会被电到，时间就会养成一个习惯。只在规则允许的范围内活动做事情，那么就算，以后规则撤了，习惯已经养成了，自然也就不会违规了，关键就在第一次违规的惩罚，好多技术型管理者都会说：“念你是初犯，姑且放你一马，下次不许了！”但是，这就管理带头违规的开始，有了第一次的，也就会有第二次......

　　先画圈，再通电，后断电，再撤圈...

　　想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关的网站”等规定其实就是“画圈”，这圈是给不守规矩的人画的，执行就是“通电”，执行就要烧猛火，就要大刀阔斧。任何一个优秀的团队都是制度约束出来的，任何一个成功的企业都是制度文化的浇灌。

　　团队规则之四：破窗理论

　　一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。

　　美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，除了目视着哈尔立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，哈尔以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人，换个时间，把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”

　　离开公司那天，哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。

　　这两个故事想告诉技术型管理者的就是，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。

　　介绍了四项建立团队的规则，我们发现打造一个技术型管理团队需要耗费大量的工作时间，但涉及的原则总结起来其实并不复杂：

　　当所有人都能齐心协力做好一件事的时候，技术型管理团队就开始成形了。
　　

第二节 塑造团队文化（1）

建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑造。说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了，对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造。团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。

　　团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。

　　IBM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想。”

　　价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的观念系统,也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。

　　价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜。

　　技术型管理者要清楚一点的就是团队与成员的关系只靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。

　　美国管理学家豪斯（）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。

　　在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但一些处于初创期的中小企业里，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。

　　团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，技术型管理者要学会把它变成指导团队一切思想和行为的一把标尺，成为团队成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。让我们看一个真实的案例：

　　三年前，王总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——A公司。创业三年来，王总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大，他一个人倒也应付的来。

　　创业初期，王总培养了几名技术骨干，这其中既有他的亲戚，也有他的同学。这些年来，这几个骨干跟他一起开市场，跑客户，没少遭罪，所以王总对待他们都跟亲兄弟似的。书
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第二节 塑造团队文化（2）

近几年，市场竞争越来越激烈，产品同质化导致各个厂家打起了价格战，H公司也深陷其中不能自拔，不但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑。王总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力，否则公司将很难继续生存。

　　为此，他任命刘先生为公司销售主管，公司的销售团队管理将全权交给他负责，而他自己将退到幕后，全力带领技术团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。

　　刘先生不愧是一名有经验的优秀管理者。新官上任三把火，他上任后做的第一件事就是确立销售团队的价值观、目标和愿景，在系统地回顾了公司的创业历程，并充分与王总沟通之后，刘先生归纳出了公司团队的文化价值观：

　　随后，刘先生开始实施新的管理制度，制定绩效考核办法，实施目标管理。

　　接下来的一年时间，团队凝聚力越来越强，大家干劲十足，工作能力迅速提升，成为公司的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍，销售利润也大幅度上升。

　　王总显然对刘先生的管理非常满意，还谦虚的跟刘先生讨教经验。于是刘先生就谈起了对他影响很深的通用电器的管理案例。他说：“创立于1878年的通用电气（GE）经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE，每—位员工都有一张”价值观卡片“，上面清晰地标着GE的核心价值观，它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE，价值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。”

　　“每年考核时，GE公司会把员工分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出，又认同公司和团队价值观，这类人就是公司的优秀员工，公司将会竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，公司会保护这类员工，给这些员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，公司就会请他走人；最后一类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，公司会请他立即走人。”

　　“如今我们销售团队正面临一个难题，那就是那些公司元老，他们一直不认同团队文化和价值观。价值观的问题向来都是原则性问题，松下幸之助就曾经说过：人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。如今新人已经成长起来了，我要以价值观管理体系来管理咱们的团队，塑造属于我们自己的团队文化，只有这样才能使团队彻底的脱胎换骨，迅速壮大。”

　　王总听了刘主管的这番话更加信服他了，并让他放手去干。有了王总的支大力持，刘主管迅速的建立起了一整套围绕团队文化运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行。

　　在王总和刘主管的领导下，仅用几年时间就使A公司迅速崛起，成为行业市场的领军企业。

　　团队的文化的塑造绝不是口号与标语，而是团队管理的一种有效手段。技术型管理者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定战略，制定管理制度，还是对团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核，都应该以团队文化和价值观为参照系。

　　资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。的确，高绩效的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原！

　　

第三节 提高团队绩效（1）

团队规则的建立，团队文化的塑造其实都是在为打造高绩效团队铺路，也是建立高绩效团队的必要条件。很多技术型管理者都希望自己的企业成为高绩效团队，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些拥有高绩效团队的企业有哪些特别之处？如何打造一个高绩效团队呢？

　　研究发现，高绩效团队不但改变了传统的绩效管理机制，绩效管理体系更加务实之外，还为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证。马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。

　　高绩效的团队，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效团队的关键和基础。要想建立这种关系，技术型管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。除此之外，高绩效团队都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。

　　英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为企业成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。

　　绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多技术型管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。为了让目标可以有效执行，技术型管理者应尽量制定积极的、具有挑战性的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。比如，“你现有的30个客户中，尽量保持至少25个”要比“你现在的30个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。

　　高绩效团队目标确定之后，技术型管理者如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工互相大声宣布自己的目标，这样他们就会为自己的承诺负责。其次，技术型管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。

　　那么在高绩效团队建设中，有哪些最重要的原则和经验需要技术型管理者掌握的呢？
　　一、目标与远景

　　团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件。做为一个高绩效团队，光有目标还不行，还必须有远景。与目标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑。

　　二、团队领袖

　　千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子所言“将之五要”，即“智仁严”三者：

　　智者，知识与判断也。做为一级组织的技术型管理者，应当具备相应的知识，能做出正确的判断。孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸，如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。书
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第三节 提高团队绩效（2）

仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人。”技术型管理者必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了。”接着成吉思汗的话往下讲，不管能不能休息，都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了，啊？”

　　严者，制度与赏罚也。家有家规，国有国法，军队有军队折作战纪律，企业有企业的管理制度。严，就是要严格执行这些制度。有“法”可依，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行，不如废弃，以免影响那些好的制度的可信度。而制度的执行，究其最有力者，必为赏罚，因此，赏罚均须按规定严格执行。

　　严可立威，而威与信紧密相关。因此，“智仁严”三者，彼此皆互有关联，不可偏废。只是在不同的大环境中，管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已。

　　三、团队成员

　　为什么有些士卒可以以一当十，而有些士卒却是十不足当一？这里面有两大基本因素在起作用，一是高涨的积极性，二是持续不断的能力训练。对团队技术型管理者而言，把握好成员的门槛策略，即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外，还要不断激发其积极性同时进行能力训练。

　　四、管理力

　　技术型管理者总是抱怨团队的成员执行力不够。其实一个再明显不过的问题是，技术型管理者本身的领导力不够，还有什么资格去责怪成员的执行力不行呢？作为管理者，如果你处事不公，则员工必心不平；作为技术型管理者，如果你用人不力，则团队之中必有事情失败；作为技术型管理者，如果你待人不诚，则团队之中必有尔虞我诈者……如此种种，皆高效团队建设之大忌。《大学》有言：自天子以至庶人，一是皆以修身为本。作为技术性管理者，不可徒责于下，应先从反思完善自己开始。

　　五、执行力

　　管理不力是一大方面，员工不力也是一大方面。其实管理者与员工，各有各的执行，只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位，那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话，就要靠制度说话，因此，管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位。在企业的各级组织的团队建设中，亦是如此。

　　六、团队规范

　　没有规矩，不成方圆。每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是，团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定，非经修正或废弃之前，务必严格共同遵守。

　　没有团队的规范，就谈不上团队建设，更谈不上高绩效团队。一个技术型管理者，必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新。在此过程中，提升自我，改善团队建设的成果。

　　在高绩效环境里，技术型管理者与员工之间应该是一种开放的、互相信任的关系。信任是建立高绩效组织的关键和基础，有3个C可以帮助建这种关系：

　　七、团队学习

　　真正能达成卓越的团队，是善于学习善于营造学习氛围的团队。如果技术型管理者不善于学习，昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直至腐朽，失去应变能力；反之，昨天的失败，会让我们痛定“思”痛，潜心总结提炼，真正反省改善，直至付诸行动，一击即中。

　　

第四节 进行绩效评估（1）

大多数技术型管理者会把绩效考核和绩效管理混为一谈，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是完成了所谓的绩效管理。其实绩效管理的首要目的是提高绩效，让员工知道自己的绩效状况，然后管理者将对员工的期望明确传达给员工，因此绩效考核面谈是绩效考核必不可少的一个环节。

　　首先，技术型管理者通过绩效考核面谈可以进一步正确评估员工的绩效。因为同一个员工，不同的管理者会有不同的评价；即使评价大致相同，但是不同管理者之间掌握的信息也是有所差别的。技术型管理者对员工的评估只是代表他个人的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解，如果技术型管理者将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此绩效考核面谈的一个很重要的内容就是及时肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

　　其次，绩效考核面谈能够保证绩效考核的公开和公正性。绩效考核面谈让员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，而不是怀疑它的真实性。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；技术型管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束就意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制定的开始。

　　介绍了绩效面谈是我们绩效考核必不可少的环节后，接下来我们再来看看绩效面谈的具体内容。绩效面谈的目的，一是使下属了解自己在过去一段时间工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依据；二是对下属提供一个良好的沟通机会，籍以了解下属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予下属的协助；三是共同研商下属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。因此，一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：

　　1、回馈与肯定

　　技术型管理者就员工过去一年的工作绩效，应给予积极的回馈与客观的肯定。一般情况下是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，技术型管理者就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

　　2、交流与鼓励

　　所谓的交流与鼓励，是指技术型管理者与员工之间对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。尤其是当技术型管理者和员工没有对考核达成一致的时候，技术型管理者一定要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工充分交流沟通外，更要对员工进行鼓励。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用自身的权力再参照规章制度，对员工的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。

　　3、改进与发展

　　这里所说的改进与发展，就是技术型管理者能与员工就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对员工表现优异或较专长的部分，由管理者和员工共同探讨未来的发展方向，并规划适当的训练与工作以配合员工的发展。书
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第四节 进行绩效评估（2）
4、公平与客观

　　由于绩效面谈是技术型管理者和员工之间公开的面对面的沟通。因此，技术型管理者在绩效评估的评比过程中，应该特别客观与审慎。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让管理者重视评核的结果进而重视绩效面谈。

　　很多技术型管理者常常以为绩效面谈就是一个辩论的过程，面谈的结果不是交流而是争辩，最后的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常大的误区。绩效面谈的主要任务是希望管理者和员工通过双向沟通，让员工的工作效率更高，让企业的发展更健全，最终达到绩效面谈双赢的目的。

　　介绍完绩效面谈的不可忽略性以及它的内容，接下来我们详细的分析绩效面谈的流程以及对面谈为什么那么难谈给出了答案。

　　从技术层面这一角度来说，技术型管理者要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈中，合理可行的面谈流程如下所述：

　　1、面谈准备要充分

　　面谈准备主要有心理和数据资料准备两方面。首先是心理准备，技术型管理者事先要对员工的性格、工作状况等基本情况有所了解，充分估计到员工在面谈中将会表现出来的情绪和行为，相应的准备策略。然后就是数据、资料的准备。如工作业绩、计划总结等。

　　2、双向沟通，多问少讲

　　绩效面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的技术型管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。技术型管理者要学会给下属充分的表达机会。首先要感谢员工这一阶段的工作贡献，引导员工说出工作中的困难和问题，对工作的看法等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。面对分歧，要给员工充分的机会陈述和解释，这样技术型管理者才能有效的了解下属的问题和想法。技术型管理者尤其要善于发现部属的闪光点，分享他们的经验。同时，技术型管理者给下属的反馈应尽量具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。这种模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而使员工产生不确定感。

　　3、问题诊断与辅导并重

　　一旦发现下属绩效低下，双方都要从自身查找原因。是团队因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，技术型管理者要协调各方面的关系和资源去排除障碍。在诊断辅导过程中，只能对事不能对人，只能说员工工作中存在的问题，不能进行人生攻击。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，身为技术型管理者的你应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

　　4、总结过去，展望未来

　　绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。技术型管理者与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，技术型管理者作为下属的有力支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。


第四节 进行绩效评估（3）
5、面谈沟通是一个持续的过程

　　考核和面谈是一个长达几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。技术型管理者和员工在目标实施过程中应随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和管理者基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，技术型管理者已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。

　　绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。

　　只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

　　不幸的事实是，绩效面谈往往成了技术型管理者和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：

　　1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据具体的工作特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。

　　2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，管理者说什么就是什么。这样虽经过面谈，管理者对下属的问题和想法还是无从了解。

　　3、面谈时一些技术型管理者要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。

　　4、有的技术型管理者倾向作一个老好人，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

　　5、还有些技术型管理者心胸狭窄，处事不公，喜欢以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些管理者拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

　　6、有的技术型管理者则喜欢在面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

　　面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与技术型管理者缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。



第五节 掌握绩效考核的要素（1）

到目前为止，国内真正能够有效发挥“绩效管理”效果的企业，可以说是凤毛麟角。究竟是什么原因呢？当然是在认知、操作、方式以及目的上，都存在着严重的错误和问题，当然也与很多技术型管理者管理操作不力有关。

　　首先，技术型管理者要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。

　　其次，技术型管理者要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的主要有下列六项：
　　1.实现企业的战略发展目标，灵活应变。

　　2.为实现企业目标而努力，平衡各项业务发展。
　　3.对于执行业务的员工给予公平合理的执行力评价。

　　4.根据《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
　　5.定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点等。

　　6.采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

　　最后，就是绩效考核的“正确操作方法”了，这也是正是让大多数企业和技术型管理者找不着北的问题。尽管背后都有一套“理论上”的考核制度在支撑，但是实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引发出一系列的问题，让员工们抱怨和排斥。

　　以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。

　　最正确的绩效考核操作方式，技术型管理者必须掌握下列的法则：
　　1.判别自己所在的企业属于什么层次；

　　2.判别企业目前的行政效率程度是完全自动化还是局部自动化或者基本手工化。

　　3.按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。

　　4.不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。
　　5.考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。

　　6.考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。

　　7.要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。

　　可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

　　可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

　　作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

　　由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上
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第五节 掌握绩效考核的要素（2）

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

　　第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

　　第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

　　CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

　　在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。

　　通过这个案例技术型管理者对绩效考核的具体操作应该有了一个比较清晰的了解，那么还有哪些重要的因素是值得技术型管理者注意和掌握呢？我们综合前面的内容总结了关于绩效考核的十大要素，分别是：

　　1、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性比结果还来的重要。所以，技术型管理者必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核方式引导员工自觉去做。

　　2、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，不能所有人都千篇一律是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，技术型管理者一定要先将每个岗位责任进行科学划分，并用《职位说明书》方式表达出来，这是考核基础的基础。

　　3、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指标最低不得低于3个，而3个关键绩效指标的考核分数不得低于50分，考核要以业绩为导向。

　　4、所有的指标都要求尽量将数据进行量化，尤其是关键业绩指标，便于衡量。
　　5、要制定每一个考核指标的评分标准，让人一目了然。

　　6、绩效结果一定要与考核对象进行沟通，让对方理解并帮助其找出绩效低下的原因，再根据原因制定改善方案。

　　7、绩效结果一定要加以运用。如实行绩效排名、公告、奖罚等等，激励该激励的、处罚该处罚的，培训该培训的，否则，考核将失去任何意义。

　　8、绩效还需要公司整体的政策支持。也就是说，公司人力资源部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试
行，成功后再推广，这样，员工就容易接受了。

第五节 掌握绩效考核的要素（3）

9、绩效过程一定需要员工参与，像岗位责任划分、绩效指标设计、绩效评估及绩效沟通等等等等，必须要以绩效对象为核心，否则，就不叫公平公正。

　　10、绩效是一个系统工程，配套的东西一定要跟上，人力资源基础制度流程一定要定好、要完善。

　　S公司是一家生产和销售家用空调和中央空调的企业，销售队伍分为两个团队：A团队负责销售家用空调，B团队负责销售中央空调。虽然家用空调比中央空调便宜，但按照惯例销售数量应远大于中央空调的销量，所以总销售额应比中央空调的大。B团队齐心合力，互帮互助，而A团队则各自为政，单打独斗，每个月统计后，B团队的销售总额都远高于A团队，这是一个不正常的现象，公司的老总注意到这个问题后，想把绩效管理引入本公司。然而，在制定绩效考核时，规定A、B两个团队的绩效目标为都要上涨15%，这种“一刀切”的绩效考核使得每个月统计后，虽然B团队的销售总额要比A团队高得多，但是每次A团队却总能完成绩效目标而B团队却无法完成，搞得B团队人心涣散，各投明主了。

　　上述案例中的绩效考核就是典型的“打哪儿指哪儿”，根据自己团队完成情况来定而不是根据市场销售情况作为基数来定绩效，非常片面。使得B团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了，这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。所以，企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础，做到“指哪儿打哪儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿”了。

　　最后我们来看一份实操案例：《某公司管理人员年度考核方案》：
　　考核目的
　　客观评价，适宜激励，促进员工提升，提高业绩。

　　考评范围

　　1.总经办组织考核范围：各副总经理、财务总监、各部门经理、创意总监、各科长(含分公司各科长)、设计师、工艺师、市场部业务组长、各生产机台机长。

　　2.其他员工由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范。
　　考核原则

　　1.对照各岗位的《岗位描述》，制定各岗位的《工作评价表》，由相关人员以表格的形式进行考核。

　　2.考核维度：原则上由员工自评、上级评(必要时增加上上级)、下级评(根据情况确定1-4人，必要时增加下下级人员)、相关人员评(主要指部门内部同级人员和工作接接触较多的人员，不少于
2人)。
　　具体措施
　　1.组织完成岗位描述。
　　2.根据岗位描述制定各岗位的工作评价表。

　　3.指定考评人。以表格的形式明确到人。

　　4.考核。下发考核表到相关人员或部门，由各考评人在评价栏的相应项目上打√。此项工作11月29日前完成。

　　5.统计得分。考评得分取各评价人打分的平均值。
　　处理结果
　　1.考核不合格者，公司采取相应措施。

　　2.针对考核结果提出人力资源改进方案及培训计划。