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这是敏捷开发与中医理论系列的第一篇。。（之一，之二）最近一个世交的中医朋友到梁冬的正安药坊上班，也去实地参观了一下。因为之前的一些经历和最近的几天的交流，一点点悟到一些中医理论与软件研发管理的共同之处，写在这里成一系列。这里的很多内容来自于与这位朋友沟通所得，并与之前更早听《冬吴相对论》的思考成果。内容将涉及中国文化与研发管理方法，团队的自组织管理，师徒制度/技能教育等内容。千年古籍这位朋友很精湛的一个解释是：为何西医教材每年都在变化，而中医却经常使用《黄帝内经》、《伤寒杂病论》这些千年古籍？到底是什么导致教材千年不变但依然有效？原来西医基于对外界变化的认知，比如发现了细菌，就有了抗生素；发现 阅读全文
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《程序员杂志》的文章，原帖位于http://www.programmer.com.cn/7760/写的很好，自己转贴存储一下，也符合Product Owner的要求，就是……要求太高了！本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了招聘产品经理的标准，以及产品经理应该具备的特质。文 / Marty Cagan，译 / 姜天纬寻找出色的产品经理“哪里能找到出色的产品经理？”CEO经常问我这个问题。Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。我总是这样回答：出色的产品经理就在公司里，只不过在其他岗位上，有可能是软 阅读全文
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这是敏捷开发绩效管理的第七篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七） 续前文……功能点估算第一级简化上次说到只用数据+操作就能准确计算规模，听起来够简单了，但其实还不够。谁能在刚拿出2页纸的需求文档时（假设昨天老板在酒桌上刚从客户那记下来的），就猜出有多少个操作？而且还不遗漏？增删改查好猜，“加入角色”就不好猜了。NESMA早就遇到过这个问题了，他们这么解决：通过统计发现每个数据差不多有7个操作，所以刚才咱们找出了3个数据，那么：3个 × （数据7 + 操作4×7个操作） = 3 × 35 = 105，嘿，把角色和权限的操作问题也给解决了，不用猜了。如果有几 阅读全文
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这是敏捷开发绩效管理的第六篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七） 直接估天数或用故事点估天数，都很“程序员”。如果在项目的甚早期，面临与客户相关的报价问题，或高层领导要统计公司绩效并想进行项目乃至行业间的比较，这两种方法都很难使用。敏捷开发内部之所以没有进化出来能做项目间比较、行业间比较、用于早期报价的估算方法，是因为敏捷的发明者和后来的实践者多数都不管这些事情。而这三样事情，比天数、故事点，在老板眼中更接近生产率绩效。这时候就需要功能点估算。 功能点估算由来功能点估算是另外一个世界的事情。每100个懂敏捷的人中，可能才有1个懂CMMI；而懂CMMI的人中，可能才有100个懂功能点， 阅读全文
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这是敏捷开发绩效管理的第五篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）度量敏捷开发的生产率一直是个难题，确切说度量任何开发方法的生产率都是一个难题，但它实际上有答案，这个答案是本文的主要内容。度量敏捷生产率的目的真正难以回答的是度量生产率的目的是什么？很多人都认为是考核绩效，发奖金。根据上一篇文章的内容我们可以知道，这完全是行不通的：客户并不购买我们的生产率，生产率高也并不能证明产品或项目盈利，应该为团队设立外部目标，否则很可能得到一个生产率很高，但是实际上很烂产品——质量上或易用性上很差，抑或其他想象不到但一定遇到的原因。这是我们说为什么用外部目标而非内部目标考核团队的原因。或许又有人说 阅读全文
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这是敏捷开发绩效管理的第四篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）最近在看德鲁克的书，发现其中很明确地写着“企业的绩效只存在于外部，而企业内部只有成本”的概念和说法，下面结合敏捷开发团队的绩效考核展开谈谈。敏捷开发有很多“外向型”思维，比如：关注客户价值，认为可交付的产品才是真正能表征工作进展的因素等等，但尚未直接与目标管理接轨。外向性思维可以防止部门间壁垒或踢皮球，而转而共同讨论对外交付价值，从下面的对比可以看出这点。“内向型”绩效及其导向进度：“各阶段按时完成率”会导致分析和设计人员草草结束工作，而将大量不确定工作推给开发人员；开发人员则如法炮制，把延期踢给测试人员。质量：“千行代 阅读全文
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这是敏捷开发绩效管理的第三篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）如果有10个程序员，笔者相信至少有9个是勤奋的。但是如果有一个10人的程序员团队，其中1个人不是勤奋的，而且仍然拿到与其他人完全相同的报酬——大家猜这个团队会以90%的生产率运行，还是更低的生产率？不管大家信不信，我是相信后者的。这个是敏捷开发中对个体管理的出发点，并非我们看到有人在白拿老板的钱而要劫贫济富，而是要打造一个共进退的团队。本文的部分内容在之前的若干博文中提到过，因符合本系列的内容，在此处从另外一个角度加以说明。领导压力领导压力指那种直接由领导监督产生的压力，在“每个毛孔都流着血和肮脏的东西”的时代或企业非常 阅读全文
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这是敏捷开发绩效管理的第二篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）团队管理是个由来已久的话题，各式各样的管理理论和方法层出不穷。笔者因为工作原因在过去16年里与100多家企业的团队或团队领导者有较为深入的交流，看到了听到了想到了很多相关的内容，下面做一个总结。不过受个人经历所限，这不是一个客观的全面的总结，而是带有本人的角度和主张，仅供参考。中医治病的原理中医和西医看待疾病的角度差别很大。中医受到当年条件所限，并不知道致病的原因是细菌、病毒还是其他什么。由于没有显而易见的敌人，中医采取的策略是扶正去邪，就是让让人体自身加强，从而自然地消灭”邪气“。比如中耳炎，西医的解释是：“多由感冒引 阅读全文
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这是敏捷开发绩效管理的第一篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）“敏捷开发绩效管理”本身是个伪命题，因为敏捷开发本身不想涉及绩效管理，这就像“C++绩效管理”的搭配差不多。但是人们选择敏捷开发作为管理方法是有原因的：更高的交付保障，更高的生产率，更高的质量……这和人们选择C++（而不是C）的原因还是很接近的：都是为了更高的绩效。在下面的所有文章中，“敏捷开发绩效管理”都将不再是“敏捷开发中如何做绩效管理”，而是“如何利用敏捷开发提高绩效”。何为绩效管理绩效管理常常被片面理解为绩效考核，即如何确定个人的绩效，如何提工资和发奖金的问题。实际上绩效管理还包含制定绩效目标，制定绩效计划，制定 阅读全文
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2011-08-18 新增Scrum概述1页，敏捷生态系统5页，中英文对照表1页。新增部分页面预览：本文仅做通知，请到主贴查看更新历史及下载链接：http://blog.csdn.net/cheny_com/article/details/6616794 阅读全文