第二章 项目运行环境

1、概述

项目所处的环境，可能对项目的开展产生有利或不利的影响，影响力包括：事业环境因素（内部/外部）、组织过程资产（过程、政策、程序、组织知识库）。

2、事业环境因素：

定义：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

事业环境因素会影响或者制约项目管理的灵活性，分为以下三种：

• 资源可用性（资源）

例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。

• 法律限制、政府或行业标准（法律法规）

例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。

• 组织文化、结构和治理（文化与价值观）

例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

3、组织过程资产

简单来说，就是一个知识库，有模板、标准，项目经理可以此参考，避免以后再次遇到相关问题时再次走弯路。分为以下2种：

• 过程、政策和程序

1. 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求
2. 特定的组织标准
3. 产品和项目生命周期，以及方法和程序

• 组织知识库

1. 配置管理知识库
2. 历史信息与经验教训知识库
3. 以往项目的项目档案

ps：人力资源中的薪资方面属于事业环境因素；从人力资源政策中借鉴团队关怀、团队建设方面的方法和方式，则属于组织过程资产。

4、组织系统

治理的定义：各种公共的/私人的个人和机构，管理其共同事务的诸多方法的总和，是使相互冲突的/不同的利益得以调和，并采取联合行动的持续过程。

ps：治理是在管理的层级上，增加了大家认可的方法和规则。

将治理和组织结合，就形成了组织治理结构，如下图所示：

 

项目治理结构，如下图所示：

项目治理不是为了替代项目经理做决策，而是为了限制错误决策的发生。

发起人需要为项目经理确认项目目标，帮助项目经理协调资源，例如大项目，发起人协调的力不从心时，指导委员会可以替代发起人，从组织中争取资源，协调各个部门，为项目做支持。综上，发起人和指导委员会仅仅是帮助项目经理做出正确的决策，而不是替代项目经理对实际项目做管理。

 

组织结构类型，分为以下三种：

• 职能型组织

优点：

（1）预算简单.便于控制成本

（2）有充足的工作人员

（3）人员容易控制

（4）职能纪律稳定

（5）沟通渠道垂直且顺畅

缺点：

（1）无人对整体项目负责

（2）协调十分困难

（3）责任难以确定

（4）对客户需求反应迟钟

（5）缺乏项目意识

• 项目型组织

ps：适用于以结果为导向，需要投入大量资源，且比较紧张的项目。

优点：

（1）项目内部职权清晰

（2）沟通渠道顺畅

（3）响应及时

（4）时间、成本和绩效具有弹性

缺点：

（1）资源配备重复且低效

（2）容易出现资源管理问题

（3）项目与项目之间缺乏互动交流

（4）人员缺少稳定性

• 矩阵型组织

ps：适用于小型且灵活的项目。

优点：

（1）可以为每个项目单独制定政策和程序

（2）项目成本最小

（3）可以灵活动用组织资源

（4）权力与责任共担

缺点：

（1）信息流、工作多维化

（2）双重领导

（3）监督与控制困难

（4）冲突几率较高

 

从话语权方面，矩阵类型分为以下三种：

• 弱矩阵（项目经理 < 职能经理）
• 强矩阵（项目经理 > 职能经理）
• 平衡矩阵（项目经理 = 职能经理）

 

 

项目管理的复杂性，和要求项目经理能够快速响应、快速上手实施项目是一对先天矛盾。因此，产生了项目管理办公室（PMO）。

项目管理办公室（PMO）分为三种类型：

• 支持型，PMO提供模板和培训
• 控制型，要求项目团队服从管理
• 指令型，直接管理和控制项目