SaaS系列介绍之十二: SaaS产品的研发模式
1 产品研发模式慨述
产品研发模式是企业战略的重点。产品研发路线决定了一系列的管理手段和团队建设问题。也是企业的整理策略和经营思路。产品研发模式贯穿着整个产品的生命周期，从市场调研、立项、需求分析、慨要设计、详细设计、开发、测试、发布、维护等传统软件工程思想到现在流行的IPD，以市场为导向的商业模式都无不在改变传统的研发模式。以服务体验为核心的新思想更是SaaS模式的本质。我们不是以产品研发而开发，我们一定是为市场价值开发而研发。
2 几种主流的产品开发模式
l 以项目管理的职能式开发
这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理的细节上决策。
图1 以项目管理的职能式开发
l PACE：产品及周期优化法
PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法)是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。
1、PACE的基本思想
(1)产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。
(2)产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。
(3)产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。
(4)在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。
(5)产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。
(6)产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型(核心小组法)，产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
(7)强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
2、PACE的代表著作
PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。
PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。
3、PACE的主要核心内容
PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
l IPD：集成产品开发
IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)，其思想来源于PACE，在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点 、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。
图2 IPD开发模式
l SGS：门径管理系统
SGS(Stage-Gate? System)门径管理系统，由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。(Cooper：长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据)
1、SGS的基本思想：
(1)把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队
(2)做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理
2、SGS的代表著作：
Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》(Winning at New Products：Accelerating the Process from Idea to Launch)中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。
3、SGS的主要核心内容
新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图：
图3 SGS开发模式
SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。
SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。
SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
l PVM：产品价值管理模式
产品价值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《Product Management》，以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。
1、PVM的基本思想：
(1)做正确的事——战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理
(2)正确地做事——流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理
(3)正确地做成正确的事——能力决定成败，认为项目管理是成功的保证
2、PVM的主要核心内容：
(1)PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。
(2)PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。
(3)PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企业资源的组合优势。
(4)PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。
(5)PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI+BSC。
(6)PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R&D策略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。
3 产品开发与技术开发
l 产品开发与技术开发的区别
产品开发最重要的是：将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求快速而底成本的用技术或者技能实现，这种技术或者技能不一定全部由自己创造。产品开发是以市场驱动的，产品开发不允许失败。
技术开发是个性化的创造历程：我们在开发产品的初期，往往都是先进行市场调研，然后进行技术预言，再作出产品规划进行产品的开发。这是一个典型的技术驱动开发过程。着眼于技术和原理，是一个创造的过程，其风险和周期是不可预测的，技术开发允许失败。
产品开发与技术开发是互为输入输出的。
对于一个刚起步的企业，资金投入不足，这个时候企业的生存是第一位的。为了生存可灵活地选择是接受产品开发还是技术开发。对于一个打算长期发展的企业，应该尽量技术开发。应该把精力放在产品预言、新技术开发上，致力于作出领先于业界的产品。如果能够领先市场，那带来的利润是比较丰厚的，这样企业获得持续的发展。
l 产品开发的三个时代
1. 产品时代
基于技术推出产品的产品时代：以产品为中心
传统产出流程：从资源与技术开始
图4 以产品为中心的产品时代
市场环境：产品短缺，以产品定销的卖方市场时代!
适用公司：普遍服务的成熟产品!在激烈的竞争时代，技术必须具有不可替代性和领先性，技术能形成壁垒。
风险：进入竞争时代后，研发将成为一个大的成本压力。
2. 个性化服务时代
完成根据客户个性化需求定制产品的个性化服务时代：以客户为中心
现在和未来产出流程：完全从客户与市场出发，最好资源和技术外包或者租赁
图5 以客户为中心的个性化服务时代
市场环境：个性化定制的买方市场!
适用产品：有良好的渠道有真正系统集成能力的公司!Marketing部门是公司最大的部门，技术与市场和销售为橄榄型。
风险：不具备技术和产品管理能力，有可能自己开发产品时将含有成的利润全部亏损。
3. 营销时代
客户需求与现有技术平台相结合推出业务的营销时代：以利润为中心
现在和未来产出流程：从客户和营销开始，基于货架技术开发产品，产品开发与技术开发分离
图6 以利润为中心的营销时代
市场环境：已初步建立技术货架和产品平台，客户需求多样化!
适用公司：功能改进或者局部创新的半成熟产品或有平台的产品。Marketing部门非常重要，公司研发与销售和市场关系为哑铃型架构。
风险：如果没有专人做产品平台同时需求不能控制，需要做大量的重复开发，开发周期不可控，导致公司亏损。
4 产品版本
产品：指交付给用户的版本。常有三个定义：
V版本：指平台版本。R版本：指最终交付给用户的产品。M版本：在R版本的基础上针对具体客户的个性化版本。
产品(R)与产品平台(V)的区别：
表1 产品版本
产品(R)产品平台(V)
市场范围细分市场总体市场
开发对象产品包技术包
计划业务计划研发计划
发布时间间隔短(月)长(年)
面向对象外部客户公司内部
建立SaaS产品平台
在V平台上开发R产品
在R产品的基础上通过SaaS的可配置、可扩展进行M版本的定制。
V、R、M构成产品开发结构树如图：
图7 VRM产品树结构
研究与实践表明，流程从属模式，模式决定流程;模式从属战略，战略决定模式。它们之间也是一种典型的协同供应链关系。
业务模式存在于企业生产经营管理全过程，关系着企业经营绩效，支撑着企业战略目标的实现。当前，深入研究BMR(业务模式重组)的目标与方法，BMR与BPR(业务流程重组)的基本关系，且真正落到实处，对推动企业管理创新，提升企业竞争力都是非常必要的。
下面，我们以产品研发为例来分析探讨产品研发模式重组的目标与方法。
产品研发现状：权威数据显示，当今世界研发的80%，技术创新的71%均由世界500强企业所创造和拥有。我国很多产业的核心技术依然依赖于国外技术。2004年，中国制造业500强企业的平均研发投入为1.90亿元，仅占这些企业销售收入的1.88%。
现阶段我国企业产品研发体系存在着诸多问题，严重制约着企业研发能力的有效提升和新产品的迅速推出。主要表现在大多数企业研发创新意识不强、研发能力不足、研发策略不当、研发机构不健全、专家级研发人才少，研发投入低、研发周期长、研发成本高，研发流程不合理和顾客需求不能得到充分满足等方面。核心是尚未建立企业自主创新研发体系。
产品研发模式重组目标：基于现状分析，产品研发模式重组的目标是要迅速建立企业自主创新研发体系，提升研发能力，缩短研发周期、降低研发成本，从而研发出客户真正需求的，且具有自主知识产权和核心技术的新产品。
产品研发模式重组方法：基于企业发展战略和重组目标，我们首先是制定企业产品研发战略。核心是通过迅速建立企业自主创新研发体系，提升研发能力，研发出更多的具有自主知识产权和核心技术的产品。
其次是制定研发策略。也就是说是采取自行研发、国内合作研发，还是国内委托研发的策略，还是采取通过合资项目引进国外核心技术、直接用外汇购买国外核心技术，还是通过实施“走出去”战略、并购国外公司直接获取核心技术和优秀研发人员的策略。目的是如何才能有效跟踪世界科技前沿，获取国外核心技术，迅速提升研发能力。
第三是位于中国制造业500强企业要建立和完善企业技术研发中心、专家研发工作站和博士后研发工作站。创建多层次、多种形式的研发机构。
第四是建立科学的用人机制，直接从国内外聘用专家，特别是聘用专业带头人。同时要抓紧培养本企业研发人员，尽快形成合理的研发人员梯队结构。
第五是位于中国制造业500强企业要加大研发投入。每年争取用平均3%的主营业务销售收入投入企业自主创新研发体系的建立。
第六是建立基于信息网络的产品协同研发系统。整合研发技术、管理技术和信息技术，带动产品研发模式和产品设计理念的创新。
第七是加快自主创新研发体系建立过程中各相关流程及其配套体系的设计与实施，提高流程的作用与效率。
5 小结
本文介绍了SaaS的研发模式。通过对几种主流的产品开发模式分析与介绍，让我们清晰地对比及参考产品开发模式，从中得出适合自己的开发模式。
同时，通过产品开发与技术开发的对比分析，明确产品开发与技术开发的不同之处和关键要点，最后形成自己的产品版本，在MVR的模型结构中建立适合自己的产品并清楚各自的关系及位置。
